以单元成本效益核算管理为突破口加快财务职能转变提升企业价值创造力

■宋连丽

以单元成本效益核算管理为突破口加快财务职能转变提升企业价值创造力

■宋连丽

财务管理作为一项全面、综合的管理活动，贯穿于企业经营管理活动的全过程和企业运营的全价值链。企业经营管理的重要目的之一是追求企业价值最大化，而财务管理是一种价值管理，是通过对生产经营各个环节的价值分析与管理控制，来实现企业价值最大化的。

财务职能；转变；提升；价值创造力

一、加快财务职能转变应重点关注的问题

（一）处理好整体与局部的关系。

企业是一个非常复杂的经营管理系统，包括计划、人事、财务、物资、制造、销售等子系统，财务管理只是企业经营管理系统中的一个组成部分，应把握好财务管理兼有局部及整体的特点，找准自身的定位，通过全面建立财务与其他管理职能的联系，将财务管理有机地融入到企业的整体管理系统中。

（二）主动融入业务管理。

财务管理要主动融入业务，加强与业务部门信息沟通和协调。充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势，为各业务领域的管理做好相关基础性工作，在资金资源配置、投入产出测算、财经政策感知、财务信息分析等方面发挥好协作机能。

（三）熟悉业务，提升能力。

财务管理是一项专业性很强的工作，而一般来说专业性越强，其知识面也相应会窄一些。为了适应主动与业务工作融合，财务人员应积极拓展知识结构，努力提升综合素养，如战略思考能力、良好的沟通能力、对业务的理解能力、财务领导能力、信息技术能力及战略管理会计技能等。

（四）知难而进，勇于创新。

财务管理应结合企业组织结构、产品特点、业务流程、管理模式等具体情况，将真正适合企业的管理新方法、新工具应用到实际工作当中去，不断提高财务信息的广度、深度、准确性和实效性，充分发挥职能作用。这就需要财务人员要有敢于开拓创新、克服困难的坚定决心，不断研究新形势下的各种变化，改变工作作风，贴近管理做工作，将财务管理与管理创新工作结合推进。

（五）逐步推进原则。

财务管理融入业务，涉及到企业的方方面面，在工作推进过程中，应结合企业实际情况，统筹规划，寻找突破口，分步实施，逐步推进。

二、以单元成本效益核算管理为突破口，加快财务职能转变，有效提升企业价值创造能力

公司实施单元成本效益核算管理工作，是以追求价值创造为目的，主要是运用“阿米巴”经营理念，划小核算单元，将收入、生产、市场、成本控制、资产占用与周转、技术研发与投入等因素结合起来融入到单元成本效益管理体系，形成全价值链的、系统性的核算管理模式，实现全员参与、透明经营、核算单元之间市场化运行，引导全员合理有效利用现有资源，不断提升价值创造能力，以实现公司整体价值最大化。

为将工作落到实处，公司将全面预算管理、内控体系建设、管理提升与精益管理等工作与单元成本效益管理模式推进紧密结合起来。财务部门作为单元成本效益管理模式推进的牵头单位，成立了“财务精益改善团队”，将财务管理延伸到业务活动的全过程，促进财务人员改变工作作风，深入基层、深入业务部门帮助解决问题，促进财务职能的有效发挥。

（一）树立全体员工价值创造理念。

把价值创造理念传递给每位员工，主要是让员工转变观念，从以往只关心“生产”向更关注“生产经营”转变；将以往的“售价－成本＝利润”向“售价－利润＝成本”、“成本－浪费＝利润”的理念转变，从而使公司生产经营过程中的每一项决策、每一个环节，甚至每一个员工的具体工作，都围绕价值创造目标来开展工作，共同提升企业价值。

(二)构建了单元成本效益核算管理体系。

1.组织架构。

成立了以总经理为组长的单元成本效益核算管理领导小组。成立了以财务部门为主要成员的单元成本效益核算管理推进办公室。各核算单元负责本单元成本效益核算管理组织体系建设和下一层次或以下若干层次成本效益核算单元的划分，根据各自实际细化分解本单元成本效益及各项经济指标，落实责任；组织本单元成本效益核算和管理工作；组织班组成本核算及经济指标核算，开展小指标竞赛和经济指标改善活动。

2.制定了科学合理的实施方案及关键性控制指标。

结合生产经营实际，制定了单元成本效益核算管理实施方案。按照不同性质的单元，设置差异化的关键性控制指标。即形成以单元成本效益指标为主，工艺、技术、质量、动力运行、设备运行等管理指标为辅的单元管理指标体系。

公司针对不同性质的21个一级核算单元，个性化的设置了 25张核算样表，使工作开展更具针对性、具体化。与此同时，设置差异化的关键、辅助控制指标，增加了单元核算的可操作性。

3.实现单元成本效益管理模式全覆盖。

公司核算单元，实现了横向到边、纵向到底的全覆盖管理（横向覆盖生产单元、管理单元、营销单元、后勤服务单元、科研单元、基建单元等各部门、分厂（中心）；纵向涉及分厂（部门）单元、车间（科室）单元、班组单元等）。

4.加强培训，人人学会算账。

单元成本效益管理是以统计核算为主，结合管理会计理论，由公司财会人员进行指导，各层级核算员（班组长、员工）具体核算的管理体系。公司通过分层次（公司经营管理层、中层管理人员、各单元成本核算员）的集中培训、建立公司财会人员——单元成本核算员——基层班组长——全体员工逐级的业务沟通交流和一对一的培训指导模式等手段，采用以数据模拟核算方式讲解单元成本核算管理方法和核算流程。财务部门根据各单元的不同性质和各自特点，设置了不同单元的成本效益分析模板，力求解决非财务专业人员开展单元成本效益核算、分析的困难，营造人人会算账，人人会分析的良好氛围。

（三）有效利用现有资源，强化资产管理。

全面导入价值创造理念。实现了资源占用费的全覆盖、全导入。引导核算单元进一步关注人力资源状况、占用固定资产、流动资产（应收账款、存货等）情况；关注本单元设备、技术、工艺等运行状况，不断消除资源占用浪费，使各类资源发挥出最大效益。如：以高代低使用盘活存货；修旧利废减少损失，发挥效能，降低资产占用；加快资金回笼，有效控制应收账款等。

（四）与成本对标管理紧密结合。

将单元成本效益管理模式，与成本对标管理紧密结合。公司层面，深入开展以国内同行业企业成本对标分析，并将对标结果及时反馈给相关专业部门分析查找差距，提高成本管控的方向性，引导与调动全员开展生产工艺、设备管理等方面的成本追踪分析，对发现的问题，及时采取有效措施进行调整纠偏，最大限度地发挥单元成本关键控制点的功效，实现企业价值最大化。

(五)与全面预算管理有效对接。

在深入推进全以价值创造为导向的面预算管理的基础上，将单元成本管理与全面预算管理机制结合起来，即对价值形成的全过程、全环节（包括销售、成本、费用、投资、筹资、研发等环节）进行梳理和优化，通过对价值驱动因素的分析，将全面预算指标分解落实至每个单元、每个环节、每个岗位、每位员工，做到人人肩上有指标，并建立有效的执行控制和考核体系，通过小指标、小目标的完成促进本单元和企业整体经营目标的实现。

(六)加大内部控制力度，有效防范经营风险。

在追求价值最大化的同时充分考虑风险因素，将单元成本管理与内部控制和风险管理相结合，与持续改善相结合，从基本制度、流程抓起，从公司的管理“短板”入手，即从最关键环节、最薄弱环节抓起，清晰界定各部门的职责，明确每一个岗位的职责、权限，完善业务操作流程，实现事事有人管，事事有标准，管理按制度，办事按程序，风险可控制的规范管理目标。

（七）充分利用信息化手段，提高管理效率。

创新性的开发单元成本效益管理信息平台，发挥局域网资源共享优势，减轻核算人员工作量。各核算单元借助于信息平台只需要录入基础数据，就可以自动核算结果，并根据信息特点自动绘制饼状、柱状、环状图，使数据信息更直观，便于数据调用、信息共享。利用单元成本信息管理平台，通过对各层级核算单元的核算、分析信息的相互链接，对汇总、抵消等计算关系的设定，实现分厂级、公司级单元成本的自动汇总、分析。

（八）建立单元成本效益核算管理联系点制度。

公司建立了财务人员与各核算单元《单元成本效益核算管理联系点制度》。财会人员明确一个或多个核算单元作为工作联系点，形成一对一的业务指导及工作反馈机制。财务人员每周深入基层调研，准确掌握联系点单元成本核算管理工作开展情况、建立联系点工作档案，查找问题，举一反三，增强工作的针对性，并针对发现的问题，财会部门提出合理的意见和建议，并积极帮助联系点找差距、理思路，制定具体解决措施，确保联系点工作责任到位、落实到位。

（九）不断总结工作方法，逐步推进。

定期组织单元成本效益工作总结交流会，及时发现工作开展中的亮点，推广经验，实现经验分享，取长补短，固化成果，共同提高。

将单元成本效益管理模式的深入推进与单元经营绩效考核紧密结合，促使全体员工积极主动参与企业管理，寻找企业生产经营全价值链上存在浪费的环节，成立“三结合”（财会人员、技术人员、岗位员工）改善团队，研究探讨改善方案并实施。

以单元成本效益管理模式为突破口，实现了财务与业务的融合，也使财务管理的价值得以实现，更促使了企业价值创造能力的提升。

三、加强财会队伍建设，进一步提升财会人员综合素养和服务能力

要加快财务管理职能的转变，财会人员的综合素质的提升是亟待解决的问题。为此，需加强对财会人员的培训、教育、培养和队伍建设。通过专题讲座、业务交流、互动式学习、业务骨干授课、员工互相传授工作技巧等形式，提升财务人员的工作能力。成立专项课题研讨小组，通过导师带徒及课题研究，拓宽财会人员的知识面和工作思路，不断提升业务处理能力，提升参与公司经营管理的能力与服务能力。

总之，要加快财务职能转变，提升企业价值创造能力，应结合企业的实际情况，通过科学合理的职责分工，强化企业内部控制协调机制，理顺财务管理与业务活动相互支撑、相互促进、相互约束的工作关系，形成既相互融合、有机衔接又坚持原则、控制有效的新型管理模式，才能促进企业健康稳定的发展，不断提升企业价值创造力。

（作者单位：甘肃银光化学工业集团有限公司）