公立医院院长的"冒险"之旅

文/本刊记者 宋攀

公立医院院长的"冒险"之旅

文/本刊记者 宋攀

李达康火了。这位在电视剧《人民的名义》中的市委书记，被网友们戏称，“表面上是霸道总裁，实际上却是无辜的背锅侠。”

事实上，在体制内，还有一个群体正承受着李达康似的职场生态，他们面对的风险/权力甚至高于李，而他们的故事却鲜为人知。这个群体就是中国公立医院的院长们。

2017年1月25日，大年二十八，离农历新年还有两天。下午16:45，上海市第一妇婴保健院院长段涛像往常一样，在这个例行的时间段内，坐在电脑前，打开微信公众后台，准备更新个人公众号。

与往常不同的是，这位善玩互联网、带领医院成为上海首家实现“移动就医”的三甲医院院长，这次要发布的文章内容，不再是女人生孩子的那些事，而是写他自己。3分钟后，随着鼠标的轻轻一点，“‘再见’一妇婴”的消息在医疗圈不胫而走，宣告着他8年的医院院长生涯在公众面前正式成为历史。

文章特意配发了一组对比的照片，从36岁初涉副院长的一脸稚气，到52岁卸甲时的满头银发，段涛说：“16年的酸甜苦辣只有自己知道。”

卸任总是比上任引来更多的关注，几天后，文章的阅读量迅速攀升到10万多人次。透过段涛的文字，公众开始意识到，公立医院院长们除了光鲜亮丽之外，却原来也会有一身征尘。

段涛

坐在火山口随时会离开

“院长就是坐在火山口的人。”谈及中国公立医院院长的职业状态时，上海市松江区中心医院院长高臻形象地打了个比方。他说，“在医院里，你不知道什么时候、什么环节会发生什么事情。”

作为事业单位的领导人，院长们对医院“新闻”无法掌控的同时，难以掌握的还有自己的体制内命运。

2017年1月17日，中央组织部会同国家卫生计生委联合发布《公立医院领导人员管理暂行办法》，根据该办法，公立医院领导人员实行任期制。每个任期3～5年，在同一岗位连续任职一般不超过十年。也就是说，一般情况下，中国公立医院院长们最长的在位时间是10年。

现实的情况是，不少院长在10年大限来临之前就意外地丢掉了职位，其中不乏大型综合三甲医院的院长（表1）。

最典型的就是周胜华。这位中南大学湘雅二医院的原院长尽管在国家卫生计生委直管大型三甲医院，有着9年副院长、近7年的院长经历，仍然逃不过“院长生命”随时可能凋零的宿命。有医疗自媒体爆料，今年1月24日，周胜华的免职通告在全院下发。截至记者发稿时，在中南大学湘雅二院的官网上，正院长一职仍是空缺。只有那仍在医院官网挂着的、红红火火的2017新年贺词，陈列着周胜华“以主任负责制试点探路医疗服务模式改革”的雄心壮志。

业内人士认为，周胜华的“意外”被免与该院4100余位员工中，有医生收受药品回扣被央视报道引发巨大舆论风波有关。

时至今日，有关部门发布的“九不准”“五不准”“十条禁令”还赫然醒目地占据在官网首页旗帜位置。

除了因医务人员医德医风不正“大祸”临头外，院长们还常常被下属们不规范的操作引来“致命一击”。

与周胜华相似，浙江省中医院原院长吕宾在2017年开年也遭遇了“7年之痒”。2010年，吕宾履职院长一职。作为一家中医医院的院长，上任之初，吕宾便针对医院是走潜心发展中医还是走中医西化的谋生之路命题选择，制定了“融汇中西医学，贯通传统现代”的发展战略。

然而，他深思谋虑的战略发展之路最终还是被医院一位技术人员的吊儿郎当终结了。这位技术人员在操作中懒得换吸管，造成的交叉感染导致部分治疗者感染艾滋病病毒。浙江省卫生计生委将此定性为重大医疗事故，吕宾的职务随即被免。

公立医院院长除了替下属“背锅”，还常常因在“维稳”中管理方法不当为有关部门“背锅”。

2015年3月，安徽六安金寨县为加快拆迁进度，县征收办要求拆迁户的单位做好本单位干部职工工作。金寨县中医医院一位员工正巧是拆迁户。为配合工作，医院单独向这位职工发出了通知。

表1 除违法违纪外，医院院长免职的其他情形

内容中写道：“接县拆迁办通知，请你家于3月8日中午12时之前搬家，否则县人社局将对你进行停职。”通知最后盖上了医院的签章。

此通知被一位远在北京、关注强拆的律师粘贴在了其个人实名认证的微博上。媒体们迅速跟进，将此事件与“株连式”强拆联系在了一起，当事院长也被网友们以“滥用职权”千夫所指。

随后，该县县政府发出通报，称医院下发文件的做法是错误的，既在社会上造成不良影响，也给拆迁当事人造成压力，遂责成县卫生局给予县中医医院院长停职处理。

最终，这则针对员工的停职消息让院长停了职。

除却这些倒霉事件，部分地区对医院院长按照公务员管理，对院长们的一些任免安排常常也让院长本人和员工们出乎意料。

2015年10月，河南省郑州市对多家市级医院的主要领导进行调整。郑州市第一人民医院、郑州市中心医院郑州人民医院及郑州市第六人民医院院长相继调离原来岗位。一些工作人员表示，自己的老院长具体要去哪儿任职不知道，而新院长是谁也不知道。

有媒体人士分析，此举或是为了响应《国家公务员职位轮换（轮岗）暂行办法》的规定。按此规定，原则上，领导在同一职位上任职五年以上，就要轮岗，但根据实际需要也可以适当延长或缩短轮岗年限。

无形的压力无法诉说

“失火了、发错药了、打错针了、死了人了，每有医院发生这样的事情，都会在我身边产生回响：‘我们医院会不会发生这样的事儿。’医院大了，出现什么样的事情都是有可能的。”

段涛向记者坦言，做正、副院长的16年来，他睡觉从来不敢关手机。出门如果发现没有带手机，就会像丢了魂一样。因为不知道医院会发生什么事情，谁会来找。

“不当家不知道柴米贵，院长们的压力有多大，不做院长的人是体会不到的。”段涛说。

在网上流传着的一位匿名人士写的文章，直观地呈现了一名院长时刻紧绷的心理状态。

文中写道，“被任命为当地最大医院的院长以前，我虽然在卫生管理的岗位上‘久经考验’，但却从未认真思考过怎样当院长，表面上似乎对医院很熟，实际上对医院的内部结构与运行机制很陌生。当我以一个院长的身份踏进这所医院的大门时，迎面投来许多虽无恶意，但并不信任的目光，我的内心更加惶惶不安。第一次亮相回来的那个晚上，我陷入了莫名的焦虑之中。”

虽然有所惶恐，但这位管理者清醒地意识到，前方之路还须在摸索中前行，在人才济济的现代医院里担当掌门人的角色，首要任务是决不能缺乏自信。为了增强自信，他除了恶补相关知识外，还给自己分门别类地列出了至微至细的要求。如在形象方面，要求自己每天出门前都要梳理头发，刮净胡须；即使通宵加班，也没有理由第二天上班迟到；即使来不及吃饭，也不能不准时开会……

在矛盾重重的医院里，为了不给人留下“不成熟、幼稚”的印象，即使自己正面临着重压、遭受着不同利益群体的挤压，内心无比难受，都坚决要求自己不以颓废的面目出现，不把下属当做发泄的对象。相反，仍要“面带微笑，神情专注，讲话铿锵有力，走路步伐矫健”。

苏州大学附属第一医院原院长葛建一认为，“这是十分典型的上任惶恐症。”与上任前准备不充分莫无关系。

事实上，为了缩短上任院长的磨合期，组织上也是有考虑的。比如，根据《公立医院领导人员管理暂行办法》，对公立医院领导人基本资格的规定中，公立医院领导人必须有医疗卫生工作经历或管理工作经历。

据中国医学科学院西苑医院院长唐旭东介绍，实践中，院长一般是从主管医疗或医保的副院长中诞生。因为从临床出身的院长们对如何通过学科内涵建设、科技能力提升，促进医疗发展更加精通。从公共管理、财务方面出身的院长们在医院后台的运营，财务、成本绩效的分析等方面更为擅长。

唐旭东就是因工作出色从医院副院长提拔起来的。在履职西苑医院院长一职之前，他曾在中国中医科学院系统的广安门医院担任副院长，主管医疗、医保和教育工作。任职期间，他与时任西苑医院副院长的王阶在每年的干部民主测评中名列前茅。上级领导考察后，将他和王阶进行了轮岗对调。就这样，唐旭东和王阶分别来到了对方的单位，在经历了党委书记的半年至一年的锻炼后又都接了院长一职。

43岁当上院长的唐旭东，在履职之前已经受到了5年多的副院长、医院书记的历练。5年多的经验，让他对医院管理、医院发展有了很深的认识。然而，当他履职院长职位后，他才体会到，从副院长到正院长看似只是一步之遥，两者背负的责任却远不能相提并论。

他坦言：“上任前还很年轻，对院长要承担的困难和困苦，医院管理中遭遇的各种矛盾还没有深入的了解和体会。做院长要比做副院长难得多。”

在他看来，这种难主要体现在“对院长要求非常全面”，不仅需要院长有坚毅的性格和良好的心理承受能力，而且要懂得行政管理规范和现代医院管理的方法和技术。

“最难的部分在于对干部的管理问题。比如说，医院的副院长和职能处室正处长的决定权一般由上级领导决定。这就导致在医院管理中间，院长作为法人代表提出的重要决策、定下的目标，其他干部干得不太尽力、不太热情，院长也很难办，也没有太多的办法，因为他们的任免和调动不是院长所能左右的。”

据唐旭东介绍，在北京地区，院长执行力做得比较好的是北京大学附属的医院。在这些医院，院长班子交接时，新一任院长、书记确定后，上一届领导班子的副院长全部卸任，由新一任院长、书记推荐，再进行民主测评和述职。这样就保持了院长、书记很强的权威和干部队伍的执行力。

事实上，除了干部的问题，院长之难的第二难是管理上带来的矛盾。“矛盾不单单是事情的复杂性，还要求医院的事情与地方政府、各个相关的管理部门进行很好的协调和沟通，求得对方理解和支持。再加上，一所老院本身矛盾就多，而医院管理要创新、要改革就会产生矛盾，一部分干部的人品还存在问题，在台下背后做出一些逆向行为。”唐旭东说。

唐旭东感慨：“面对此类种种，院长只有保持很强的毅力，很好地控制好自己的情绪，科学地做好中长期规划和抓住关键步骤，沉稳地做好相关的思想工作，才能做到心中有数，持之以恒地推进工作，把计划真正落实。”

“上边千条线下边一根针”

“一家医院院长承担着无限多的责任。现在对公立医院的要求是越来越高，我们私下里说，是既要又要还要，给院长无限多的要求、无限大的责任，但对院长的限制却是越来越多，这不可以，那不可以，什么都不可以。”一位不愿意透露姓名的D院长向记者抱怨，“院长们承担的压力、责任是与权力极不匹配的。”

这位院长说，所有政府要求的事情到医院里都是院长负责制，只要上边发文，要成立什么小组，院长就都是组长。一位三甲医院院长身兼的小组多达二三十个，防火领导小组、援外领导小组、抗洪救灾领导小组、计划生育领导小组、三八妇女节、离退休职工慰问小组……谁让开会都得去，不去就可能会被认为院长不重视。

在这一系列小组工作中，不少工作是一票否决制。例如，在湖北省，根据该省“公立医院院长（党委书记）绩效考核办法”，对于造成重大社会影响和严重后果的不良执业行为、安全生产（保卫、消防）事故、党风廉政建设、计划生育等将给予一票否决。

“任何一票否决的东西最后都压在了院长身上。上边千条线，下边一根针。任何一个领导提出的任何条件和问题，院长们都要想方设法满足。”D院长说。

据唐旭东介绍，院长担子重的根本原因在于国家公立医院的责任是由主要负责人来承担，且对院长的要求是一岗双责。医院院长除了要做好医科教的业务、人力资源、器械耗材等行政管理外，还要协助书记做好纪检、党建工作。纪检、党建出了问题，院长也要承担责任。

在责任和要求越来越多的同时，对院长权力的“规范”也越来越多。

D院长举例，一些有年头的医院，会有一些颇有历史风韵的老楼。然而，按照消防部门的规定，这些上了年纪的老楼是不可以使用的，如果使用，必须整改。而实际上，这些整体设计均是根据几十年前消防条例建设的老房子，几乎是不可能通过整改符合现在规定的，要符合规定的话，基本只有一条路：拆了重新盖。而对于这些实际情况，消防部门是不会考虑的。

“用和改都不符合。重新拆除建造的话，还要走立项、环评、卫生评审……一件事情有几十个条例和人看着你。同样一个事情，即使在同一个审批部门，不同的人看法说法都不一样。按照前一个人的要求去做了，审批时换了人，就有可能又不对。”这位院长十分无奈地感叹：“如果真的按照这些去做的话，没有一件事能做成的。而现实的情况是，现在做任何事情都要规范、审计、审批、讨论，都要集体决策。”

除了与政府部门打交道常常让院长们感到束手无策外，医院内部的权力分配也让院长们如坐针毡。

“医院里到处都是与钱、物相关的地方，医院院长往往成为以挣钱和赢利为目的的公司和组织的围猎对象。”唐旭东说。

他进一步解释道，医院基建、设备耗材的购置、药品采购和进药、医院新职工的招聘，到处都充满着权力。有人为达到目的使出的办法让人眼花缭乱，甚至一些手段是让人根本难以看出手段的手段，稍不注意可能就会掉坑里。

以工程的招标为例，临床专家出身的院长对招标背后的沟沟坎坎没有很好的感性认识，很容易被绕在里边。比方说，按照招标程序，医院会要求有医院设计经验、必须具备一定资质的公司才能投标。而有些小公司会对自己乔装打扮，他们本来没有做过医院，但会采取与某一家做过的公司成立一个皮包联合体，表面上看似乎满足了条件，实际上却与做过的公司没有实质联系，只是借了人家的名分为了满足招标条件而已。

如果真把这样的单位招来，影响到医院的建设，医院院长的能力自然会受到各方怀疑。如果院长放手不管，主管副院长或职能科室招来的公司能力不行，同样会被认为是院长法人没有做好。但是如果院长抓得特别具体，就会影响副院长的积极性，也容易招来有私心的质疑。

“很多的委屈和压力都不能说，给领导说，领导说这是医院院长该做的事儿。给员工说，员工不可能理解你，很多事情你也不能说。要树立院长的权威，要给大家自信。”段涛说，院长只有内心足够强大，才不会是玻璃心。

“院长是一个高危岗位。不但要求院长自己有很强的党性，很好的思想品德，自己要保持廉洁，不向利益伸手，还要有一颗公平公正的心对待医院的人和事。同时还要做好规章制度，督促下属不犯错误。中层干部犯错误，院长也是要承担管理责任的。”唐旭东总结。

考核压力越来越大

近些年来，在深化医改的大背景下，院长们面临的考核压力也越来越大。葛建一说，最明显的变化是互联互通。现代医院不是关起门来就可以办的，在信息化时代，开门办院已经成为常态。

推进公立医院管理体制改革中，管办分开一直是坚持的原则和方向。在此背景下，继上海市申康医院发展中心后，2010年前后，北京、成都、深圳等地均纷纷成立专门的医院管理机构。

据记者不完全统计，我国大陆地区32个省、自治区、直辖市中，在省级或省会城市成立专门公立医院管理的机构的情况如图1所示。

葛建一说，专门的医院管理机构设立后，对院长们来说，最大的区别是评价的力度扩大了。原来关门办医院，主要是纵向比，即所有的评价指标都是与医院过去一年相比，自己考核自己。而现在则是横向比，在一个市、区域内，不管是什么属性，进行不同医院间的横向比较，竞争非常充分了。

“数据对于院长而言越来越重要，同样在一个区域当院长，床位数差不多，利用信息化的手段将几个指标提出来一比，孰优孰劣，还是比较公正、客观，有说服力的。”葛建一认为。

此外，据葛建一介绍，考核也更加全面科学了。以上海申康医院发展中心制定的“上海市级医院院长考核指标体系”为例，百分制的考核中，共涉及社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工认可五大方面，包括卫生系统万分问卷得分、每医生门急诊人次、卫计人员学历结构变化、每百名卫计人员科研项目经费等在内的23项指标。

“在一个标准评价下，是什么情况打多少分。一把尺子量下来，比过去规范很多。”葛建一表示，“以前是单位自己考核，现在全国范围内的排行榜铺天盖地，再封闭起来，自我欣赏已经不够了。”

他进一步解释，患者看病，已经不仅仅限于挂个门诊，看医生服务态度了。他们在网上一查，医院的级别、专家的特长、有没有纠纷，这些信息很快就都知道了。信息成为虚拟财富，也让院长管理医院的压力越来越大。

“失业”

从陌生到熟悉，从战战兢兢到成熟应对，当院长终于从青涩的新手一路披荆斩棘摸索到轻车熟路时，等待他们的是任期大限，院长的职位到头了。

按照《公立医院领导人员管理暂行办法》，一般情况下，院长的最长任期是10年。实践中，各地对院长的任期限制有着不同的规定。如上海规定，医院行政领导班子4年为一任期，领导干部在同一职位连续任职一般不超过两届，且不得兼任业务科室负责人。

即使按照最长的10年任期计算，公立医院院长们卸任时大多未到达退休年龄。据2012年北京市医院管理局首次三甲医院院长公开竞聘的消息，院长们走马上任的平均年龄为47岁。如果按此计算，院长们平均是在57岁的年龄卸任，比人社部延迟退休方案前规定的60岁退休年龄还要提前三年（表2）。

这些没有达到退休年龄，却又卸任的院长们的出路在哪里？

记者在采访中得知，对于这些院长，组织上一般会安排其轮岗，让其轮岗到别的医院当院长或者相同级别的其他岗位，如果院长们对轮岗的安排不满意，可能会提出辞职，到民营医院做院长。也有的到行业协会、高校、医院管理所任职。当然，干得好的院长也会得到提拔。

“据我了解，一些院长到民营医院都干不长。”湖南郴州市第一人民医院原院长、国家卫计委卫生发展研究中心特聘研究员陈亚光说。

在山东省医院协会原秘书长王秀华看来，公立医院院长到民营医院做院长多是乘兴而去败兴而归。主要是因为以下三个不适应。

其一是，对身份的转换不适应。公立医院院长具有国家干部身份且具有相应行政级别，求人的事少，被人所求的事多，基本广受尊重。而在经营民营医院过程中遇到的“弹簧门”“玻璃门”很多，要是依然端着院长的架子不放，就很可能在与外界打交道时吃“闭门羹”。这种身份的巨大落差会带来相应的心理压力，其发挥“余热”的积极性也就大受影响。

其二是，对价值取向的不适应。公立医院院长多年来在管理公立医院过程中，大多自觉不自觉地追求社会效益和经济效益的统一。而进入民营医院后，多对医院“向钱看”的经营方式持本能的排斥心理。由此便造成内心的挣扎和行动上的左右为难，日积月累的精神折磨，难免使他们中的许多人萌生退意。

其三是，对民营医院运作方式的不适应。对许多公立医院院长来说，对医院制度化、正规化与规范化建设的追求已经积淀进潜意识层面，因而对一些民营医院急功近利和“短、平、快”的经营模式有着本能的抗拒。

而在其他出路方面，无论是被安排轮岗，还是提拔，对院长们来说，都是有风险的，因为谁也不知道自己当完院长后是否会得到一个妥善的安排。在这样的现实情况下，一些从临床专家提拔起来的院长在上任之初便会与上级领导“谈判”，要求在任职院长的同时，可以继续做专家。

“当然，医院院长最好全身心扑在医院管理上，但在中国不太现实。”段涛说。在上任伊始，有些领导也曾劝他与业务告别，但最终还是被他拒绝了。

“卸任后，不到退休年龄，我去讨饭去？给我安排工作，你不会头大吗？”段涛说，把这样的现实问题抛给领导后，领导也不再劝他。整个院长任职期间，作为妇产科专家的段涛都没有停止门诊与手术，不过边干院长边做业务的结果，自然是要比别人更累了。

面对自己的业务，有些院长虽然有心留恋却无力操持了。高臻说，自从当了院长，繁忙的医院管理工作让自己分身乏术，业务基本就荒废了。

当然，也有一些例外，北京某专科医院院长在开启第二任期时，经过艰苦的思想斗争，含泪决定把医院发展放到优先地位，忍痛放下了自己心爱的手术刀。他制定了医院百名卓越专家团队计划，创立了临床科室绩效考评制度，建立了医院行政事务管理委员会，使医院得以平稳高速地发展。他牺牲了自己专业登顶的理想，成就了医院发展的战略。即使在他离开了院长的职位之后，业界依然授予他“最具领导力的中国医院院长终身成就奖”。

时至今日，这位院长坦言：“我用我奋斗终身的个人目标换取了国家和人民期待的成功。我无怨也无悔，但是如果我有机会自己选择，我的第一选择依然是医生而不是院长，这是我无法假设的历史。”

在段涛看来，无论是回归医教研、走上讲台还是到协会、管理所任职，这些院长们都再也难以发挥自己多年积累下的管理经验。

他说：“继续做院长的人，会应用到原来的管理经验。而做学科带头人或做研究所所长的闲职，管理优势如何发挥呢？不在其位不谋其政，谋其政的话，现任院长怎么办？”

如今回到临床岗位的段涛一直给自己强调心态归零。段涛坦言，目前自己只做符合自己身份的事情，对于医院行政管理的事情，不去看、不去想。要保证自己走得干净、走得彻底，不给新政添堵。

能否二次辉煌？看自己

事实上，从院长位置卸任后，需要心态归零的，不仅是面对别人时，更重要的是面对自己。在发力“二次辉煌”之前，首先需要解决的是自己独立生活的能力。

第四军医大学西京整形医院原院长郭树忠在其个人微博@郭树忠教授上直言，自去年从院长位置上卸任后，他突然发现自己不会生活了，觉得自己变成了一个生活不会自理的孩子。

郭树忠说，以前做院长时，有两个秘书照顾着，什么事都不用操心。而现在，他需要自己预订机票和火车票、宾馆、买外卖、打车。

为了在这个世界上更好地生存下去，郭树忠开始向学生和助手学习，学习用互联网软件付款买早餐、打车、发红包交党费、购物等。郭树忠说：“每学会一项独立生活技能时获得的成就感甚至超过了做完一台疑难复杂的手术。”

与他有相似经历的还有大连大学附属新华医院原院长王志军，王志军从院长位置卸任后学会的是开车和操作电脑。

郭树忠将他和王志军卸任院长的经历比作为“跌落人间”。

与学习独立生活技能相比较难的是，没了院长身份之后，这些卸任院长需要适应周围人对待自己的方式。

“以前，我到基层医院，院长们都带人在门口迎接，现在我给人家培训，得自己爬楼找院长。”湖南省郴州市第一人民医院原院长陈亚光毫不避讳地说。

表2 公立医院与中央企业领导人员的任期规定比较

陈亚光告诉记者，他对这种变化看得很开，因为目前的一切都是按照自己的想法行事。如今的他活跃在医院咨询、培训的市场上，干得不亦乐乎。

在陈亚光看来，院长们要想在市场上转型成功，首要的一点是转变思维方式。

据陈亚光介绍，县级医院医院管理者在体制内虽然也接触到一些医院管理培训，但这些培训通常由经验丰富的大医院院长主讲，内容和方法不太切合基层医院的实际。对于职能科室不健全、各项制度不完善的基层医院来说，他们需要的是帮助建立体系，在这方面需求比较旺盛，非常有市场潜力。

看到了这些需求，陈亚光在卸任之前就借助一切机会努力汲取国内外相关知识，给自己充电。然而，他的行为却招到有些人的不解，有位院长反问陈亚光：“你以为，你卸任后还会有人找你去讲课呀？”

在陈亚光看来，这是典型的思维僵化。卸任医院院长后，即使在体制内中断了上升通道，仍可以主动作为，在市场上寻得新的机会。

在实现自己二次辉煌征途中，为了与理论知识功底深厚的大学教授差异化发展，具有丰富医院管理实践经验的陈亚光将自己的市场，定位在了“以咨询为主、培训为辅”；为了弥补市场运营能力的不足，他还与专门的培训公司洽谈合作。

陈亚光告诉记者，他市场化意识的觉醒与他任职院长期间的经历不无关系。

5·12汶川大地震爆发，灾难救治暴露了我国康复医学短板。原卫生部部长陈竺指示，要以此为契机推动康复医学的学科建设和人才培养。为了响应相关文件精神，陈亚光决定组建医院的康复科。当他了解到另一家医院的一位副主任在竞选主任中落选，有些心灰意冷时，陈亚光便顺势向其抛出了橄榄枝，条件是一年的试用期，发展得好就可以做康复科一把手。就这样，医院的康复科就如火如荼地建立了起来。

此事让陈亚光感到，市场是一只灵活的手，靠行政手段难以做成的事情，运用市场的力量也许会取得不错的效果。

与陈亚光做培训有心栽花花得开不同，段涛属于无心插柳柳成荫型。

刚从院长位置上退下来的段涛虽然坦诚自己还处在待定、调整状态，但卸任后，不断有一些机构找上门来，除了常见的民营医疗机构邀请其做院长外，更多的是看中了他在个人微信公众号“段涛大夫”上，建立起来的互联网个人品牌影响力和高忠诚度的粉丝群，很多人希望与其进行商务合作，包括投放广告、开展收费的音频、视频直播等服务。

4月19日，具有独特互联网雅痞视角的段涛还在个人微博和公众号上玩起了直播真人秀。

当记者问起其是否会效仿咪蒙、罗振宇（互联网粉丝经济代表人物），成立专门的公司时，段涛表示：“一切皆有可能。”

不少人好奇，好端端的院长怎么想起开设个人微信公众号呢？

段涛告诉记者，2014年是移动互联网的元年，他敏锐地感觉到移动互联网对医院的运营和品牌有着重要的作用。在一次会议上，他要求中层干部都要去做。因为是新鲜事物，大家都不知道该如何下手。而就在段涛提要求的时候，下边有人嘀咕说：“那你先做。”此话正好被段涛听见。段涛当即表示：“好，我先来写。”

如今，段涛坚持着每周三篇的节奏，写作内容从只给患者看的科普文章，到写自己的管理想法，因文风亲民幽默、文笔大胆利落、内容专业权威，凝聚了众多用户的喜爱，甚至不乏专业人士。这些来自全国各地的用户们，通过认识段涛，认识了他所在的上海市第一妇婴保健院。

段涛上任之前，医院年分娩量在6000左右，进不到上海前三名。而如今已成领跑全国，连续四年成为全国分娩量最大的医院。“这与我们改善服务、改善流程、加强学科建设、新建医院等都有关系，但很重要的一点是品牌、影响力上来了。”段涛说。

就这样，“段涛大夫”在成就医院品牌的同时，也成就了段涛永不卸任的个人影响力。许多院长都有着段涛院长这样的情怀，医院综合能力的提升和品牌的树立，是他们长年付出辛苦和汗水后的最大安慰！“能当上央属老牌中医医院的院长，那是年轻时想都不敢想的。能有10年的执政期限很难得，把一所老院从粗放性管理转为质量效益型管理，成为优秀品牌医院；从创建临床研究基地到迈向研究性医院建设，辛苦和泪水是难免的，但成就感自豪感是做专家所不能比的。”唐旭东说。