国外EPC工程总承包项目成本费用控制研究

【摘 要】 国外EPC工程总承包项目要想经营成功，必须建立起三个体系，即：以预算为先导，建立起项目成本费用控制的目标体系；强化过程管控，建立起项目成本费用控制的结构体系；注重决算总结，建立起项目成本费用控制的循环体系。这样就能使企业在工程承包项目成本费用管控中建立起来一套良性的循环体系，从而实现企业经营效益最大化的终极目标。

【关键词】 国外EPC工程总承包；项目成本；费用控制

国外工程总承包项目，最常见的形式是EPC项目，即由承包方负责整个工程的设计、采购、施工、试运行、竣工验收后整体移交业主。在这种模式下，项目建设周期长，资金规模大，综合管理难度高。近年来，我国经济与科技持续发展，基础设施建设不断完善，国内建造业市场已不能满足企业市场开发的需求，众多大型企业积极开拓国外市场，寻求新的商机，激烈的市场竞争中，低价中标成了许多企业为赢得市场采取的不得已的手段。

因此，在国外EPC項目的经营过程中，建立起有效的成本费用控制体系，已成为项目经营成功的重要手段之一。

一、以预算为先导，建立起项目成本费用控制的目标体系

1、成本预算

成本预算，是指项目经营过程中的直接成本，包含工程材料及设备的采购成本、施工人员劳动报酬、施工机械使用成本和其它与施工相关的直接成本投入。由于国内、外市场的差异，在进行直接成本预算的过程中，需要根据项目主合同清单充分了解工程实施地市场的详细情况，综合考虑各种价格影响因素，做出各类工程材料价格预算。

项目初期，要根据项目合同工期和编制的施工进度计划，做好人力资源配置计划，施工机械配置计划，从而做出人工费和机械使用费预算，同时全面考虑项目施工需要投入的其它各项支出，做出其他直接费预算。国外工程项目设备采购大部分需要从第三国进口，市场陌生，沟通不便，加之购买后清关周期的不可预见性，故而预算难度较大。一般情况下，项目在投标的过程中对这部分价格有过一定的了解，项目开始实施时，需要项目组重新全面地对相关设备的生产厂商进行询价，得出当前该设备的价格后再做进一步的预算。

成本预算要避免经验主义或以国内市场价格为参考造成的预算偏差，因为项目直接成本在施工过程中难以进行调整，所以预算务求全面、精准，以便为费用预算留下足够的调整空间。

2、费用预算

费用预算，是指在项目建设过程中发生的各项与项目经营相关的间接费及财务费用预算，包含管理人员薪酬、现场经费、融资利息、汇兑损益等相关费用。EPC项目的特征决定了项目的费用错综复杂，故此项预算需要将项目所有费用项目考虑周全。间接费用预算需要列出所有费用明细，逐项预算，避免出现漏项。需要特别注意的是，在每一明细项目预算时，要压缩费用预算，为项目盈利留足空间，同时也为项目内控制度的建立和执行提供标尺。

财务费用的预算主要考虑项目在设备采购环节，因垫资采购需要融资产生的利息，中方人员薪酬发放时和项目最终盈利外汇流入结汇而产生的汇兑损益。利息支出预算需要根据融资计划和还款计划资金流，以及银行外汇市场利率综合考虑，汇兑损益可根据项目工期和最近几年结算外汇的汇率波动趋势做出预算。

3、资金预算

资金预算，指的是在项目建设过程中资金收支预算和融资预算。此项预算需要根据项目施工进度计划，按月对项目的资金收支进行分解，了解项目资金需求，以便项目在资金短缺时及时调整资金支出，避免不必要的融资成本。同时此项预算是为项目融资做好基础，避免项目资金链断裂，使项目面临违约风险。融资预算主要是针对项目在必须融资时，做出合理的融资本金预算和融资归还计划，减少项目融资成本。

二、强化过程管控，建立起项目成本费用控制的结构体系

1、注重设计，从源头降低成本

设计工作是EPC项目的灵魂，一个科学合理的工程设计，在减少项目直接成本方面起着至关重要的作用。由于国内外建筑风格和规范的差异性，承包方应选择当地设计公司进行设计。这样就能够使设计费用成本降低，同时也为日后施工方案与业主的沟通提供了便利。但是，承包方需要全程参与整个设计过程，严把设计关，并采取适当的激励措施，树立起设计公司的成本意识，在不影响工程质量的前提下，使其在施工方案的设计过程中减少建造成本。

2、全面考察材料及设备供应市场，降低项目采购成本

工程材料及设备采购成本在项目成本构成中所占比例最高，也是项目是否盈利的关键环节。项目的工程材料一般是在施工当地进行采购，所以在材料的采购过程中，就需要项目组对施工所在地域市场内的供应商进行全面考察，综合考虑各种价格影响因素，择优确定材料供应商，并建立起项目供应商信息库，为后续项目管理提供便利。

项目的一些大型设备或精密仪器一般需要从国外第三方进口，这个环节成本控制难度比较大，除了供应商的考察难度加大以外，设备采购周期较长且纷繁复杂，这些都会导致成本增加。项目的设备安装一般都在土建施工完成后或达到一定程度之后方可进行，这就为项目的设备采购筹划提供了时间。首先，项目需要从企业内部调入或从人才市场引进熟悉国际贸易的业务人员，通过互联网等平台和设备生产商进行直接沟通，减少中间环节，降低采购成本，必要时可赴设备生产国进行当面谈判，力求利润最大化。其次，寻找最佳清关代理，并派专人负责整个相关事宜，熟悉设备清关流程，在清关过程中对清关代理进行监督，缩短清关周期，降低清关成本。

3、合理配置人力资源，充分利用当地资源，最大程度地实现成本当地化，降低项目人工成本

我国施工企业进入的市场通常为欠发达国家，当地劳动力成本低，最大限度利用当地低价劳动力，可以降低项目的人工成本，笔者做过如下统计

通过上表可以得出，在突尼斯经营项目，就普工而言，一个中方雇员的人工成本是突方雇员的5倍，但是通常情况下当地雇员劳动效率较低，很难满足现场施工的技术要求和工期要求。故项目要根据不同施工阶段、不同施工任务划分以及项目用工总量，综合考虑项目中方人员和当地劳工的比例，合理配置人力资源，力求最大限度地实现人工成本最优化。一般而言，设计初期属于项目的筹备阶段，各项事务需要精心筹划，故应以中方人员为主，当地劳工辅助即可，同时着手当地劳工的招聘工作，建立起当地劳工资源信息库。项目在进入施工阶段，尤其是整个工作全面展开以后，就需要大量地利用当地低价劳动力，此时当地劳工与中方员工的比例至少要维持在5：1的比例，实行一个国内人带领多个当地劳工的模式进行施工，可最大限度地降低人工成本，同时也能保证工作效率。在项目后期，应根据施工任务的需求同时削减中方人员和当地劳工规模，并重新回到以中方人员为主的状态。

4、做好税务筹划，降低项目税负成本

从税负筹划管理角度考虑，实现成本当地化，有利于降低项目税负成本，由于项目在国内发生成本支出收到的票据，国外外帐会计通常不予认可，这样就会导致项目外帐经营成本减少，利润增大，在所在国缴纳的所得税也就会加重，因此，成本当地化可以减轻项目所得税税负负担。其次，充分利用增值税进项抵扣，项目要在采购过程中索取增值税发票，同时做到进项在前，销项在后，充分抵扣后申报增值税，降低项目增值税退税风险。

5、对比预算目标，实行动态分析，及时调整纠偏

国外工程项目经营中尤其要加强预算目标的动态分析管控，根据施工进度，对项目预算进行阶段分解。在项目经营过程中，按月汇总成本费用明细项目，结合阶段预算目标进行对比，对高出阶段预算目标的成本费用进行分析，找出问题原因，及时做出相应调整，保证实际成本费用控制在预算目标范围之内。

6、加强资金管控，减少资金运作成本

资金对于项目经营的重要性不言而喻，一旦资金链断裂，项目将无法进行。但是往往项目在经营过程中都会面临资金短缺的问题，这时候许多企业通常都选择融资的手段来解决这个问题，这样一来，就增加了项目的融资成本。针对这个问题，承包方需要加强与当地供货商的沟通，建立起良好的业务关系，根据每月的资金预算，及时掌握项目资金缺口。在项目资金短缺的时候，优先采用承兑汇票等商业票据的方式支付貨款，以此延长资金的支付周期，缓解资金压力。承包方还应加快结算进度，积极督促业主支付结算款，保证票据到期后能够按时支付，维护企业的良好信誉。

在国外项目经营中，有些技术含量高的设备需要从第三国进行采购，由于承包方与第三国供货商没有建立起良好的业务关系，采购通常会经历这样一个过程，即承包方支付预付款→商家生产→承包方支付余款→商家发货→运输→清关→到达施工地点。这个周期很长，迫使项目组不得不融资进行采购。在融资必然发生的情况下，承包方需根据设备采购进度，分批次进行融资，设备结算款到账后分批次还款，这样就最大限度地缩短了融资周期，减少了项目的融资成本。

7、强化费用管理，降低物料消耗

费用是项目经营过程中最具柔性的支出项目，建立起科学规范化的内部管理体系，才能将费用控制在预算目标之内，为项目盈利留足空间。国外项目管理人员一般均由中方人员构成，人工成本较高，同时管理人员薪酬又高于项目员工的平均薪酬，因此，承包商应合理配备人力资源，建立一支精简高效的项目管理团队。同时建立健全项目日常管理制度，有效管控项目日常费用开支，这些都是减少项目费用支出的重要手段。

物料消耗方面，由于项目所在国通常为欠发达国家，废料回收利用率低，价格低廉，所以要树立起一线员工的节约意识，在生产过程中最大限度地提高材料的利用率，降低物资消耗。

8、加大区域市场开拓力度，实现区域资源共享

项目竣工以后，如无后续项目，企业在项目初期的各项投入将被闲置或处置，极大地降低了资源的利用率，增加了企业的成本。因此，企业除在建项目外，还需在该区域内继续加大开发市场力度，在区域内形成项目群，实现资源共享，充分提高资源的利用率。

三、注重决算总结，建立起项目成本费用控制的循环体系

项目的经营不能保证每项成本费用支出的合理性，也不能保证预算目标的完全准确性，这就要求承包商足够重视项目完工财务决算工作。在决算过程中，根据预算明细，与实际发生成本费用逐一进行对比，对偏差项目进行认真分析，查找问题所在，总结经验，为下一个项目的预算打好基础，这样就形成了一个良性的成本费用控制循环体系。

综上所述，笔者认为国外EPC工程总承包项目成本费用控制要以预算为先导，建立起项目成本费用控制的目标体系；强化过程管控，建立起项目成本费用控制的结构体系；注重决算总结，建立起项目成本费用控制的循环体系。这样就能使企业在工程承包项目成本费用管控中建立起来一套良性的循环体系，从而实现企业经营效益最大化的终极目标。

【参考文献】

[1] 田峰.EPC工程总承包中的财务管理.金融经济，2011.12.

[2] 聂文进.加强预算调控强化成本费用管理.会计之友，2011.15.

[3] 龚宇.建筑行业成本费用管控研究.经济师，2015.10.

[4] 许雪玲.建筑安装企业工程项目成本费用控制.中外企业家，2013.11.

【作者简介】

奥永龙（1974.2-），本科学历，陕西蒲城人，经济师.