企业全面预算管理的困境及对策探讨

丁增先

摘 要：我国企业在20世纪90年代引入预算管理后，其在相关部门推动下，很快就在我国得到认可并全面进入实施阶段。预算管理是现代企业实现战略发展目标的合理保证，能够有效增强企业的核心竞争力。但是，在预算管理的运用中，各企业还存在着诸多困难需要解决。本文主要对企业在全面预算管理中出现的问题进行分析，并且针对企业所面临的困境提出优化对策，对我国企业的未来发展具有现实意义。

关键词：全面预算管理 困境 对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）09（a）-082-02

新经济常态下，市场竞争日趋激烈，企业想要谋求可持续发展，一定要给予全面预算管理以充分的重视，全面预算管理可以提高企业的行业竞争力，并且为企业健康发展提供保障，因此，企业一定要转变思想观念，加大对全面预算管理的力度。当前，在我国很多企业中，全面预算管理工作依然存在一些问题，没有获得有效解决，不利于企业稳定以及长期的发展，因此，如何做好预算管理工作，是我国企业当前所面临的重要问题。

1 全面预算管理概述

企业全面预算管理是指企业为实现既定的年度目标，以定量的方式对目标期间内的经营活动和资源需求进行全面、合理、充分的预测、计划和分配，形成预算目标体系，并通过对执行过程中预算目标与实际目标差异，及时发现并采取相应措施纠正偏离差异，明确预算目标考核责任，有效推进年度目标的实现的一种行之有效的管理方法，包含了企业生产预算、企业营业额预算以及企业在运营过程中产生的经济活动预算等。因此，做好企业预算工作对企业发展具有很大的意义。

2 企业全面预算管理面临的困境

2.1 缺乏对全面预算管理的系统认知

在我国很多企业中，由于企业治理层重视经济业务的短期效益而忽视企业可持续发展的长远规划，必然导致企业缺乏对全面预算管理的系统认知，因而出现很多企业的全面预算管理组织不健全。或者管理组织流于形式，在这样的内部环境中，预算管理工作机构难以协调预算管理流程，预算管理工作也就难以发挥应有作用。

2.2 预算管理与企业管理脱离

在企业管理中会存在一些难以协调的问题，很多类似问题都涉及公司资源的内部分配，比如：某些部门本位主义意识强烈而没有站在公司利益最大化的角度出发，容易产生预算松弛的结果；在瞬息万变的市场经济中，有些企业预算管理机构过于强调预算管理的刚性，对于超预算支出、预算外支出的处理机制僵化而影响正常经营活动的展开；反之，有些企业预算管理机构调整预算过于随意而难以发挥预算管理的积极作用。

2.3 企业预算管理缺乏战略性、不科学

战略是企业灵魂、精神所在，在企业管理中处于主导地位。预算管理作为现代企业管理系统的一部分，应以市场战略为导向，发挥对企业战略实行及保障作用。目前我国企业预算管理系统存在分离，工作效率不高，各部门工作不协调，未达到企业发展的要求。在预算编制中，企业发展没有以战略目标为导向，没有对市场经济的发展做出实际的调研。我国的很多大型企业中也没有对战略导向进行严格的分析，预算编制系统缺乏导向性，所以，导致了企业预算没有前瞻性，只求短期目标的实现，不利于企业内部资源的整合，阻碍企业的长期稳定发展。

2.4 全面预算管理方法过于单一、使用不够灵活

有的企业在不同的企业生命周期阶段使用相同的全面预算管理方法，这样会使全面预算管理的重点不够突出，预算管理的效果不够明显，通常，我们在实施全面预算管理时，要综合分析企业所处的企业生命周期而使用不同的预算管理方法，而不是一成不变的。同时，要按照经济责任范围划分成投资中心、利润中心、成本中心、费用中心来确定编制对象。而在实际工作中许多企业在各责任中心考核时使用近乎相同的预算编制方法，使得灵活多样的预算编制方法发挥不了应有的作用。

2.5 预算的执行过程管控责任落实不到位

由于财务的工作职能使其能够实时掌握企业经济活动中各个预算项目的实际执行数据，一般企业预算管理办公室日常工作机构都设在财务部门，财务部门很多时候成为预算执行管控跟进的首选机构；对于预算执行过程中的管理，很多企業仅依赖于财务人员定期提交的预算分析。但财务部门因缺乏对业务的深入了解，预算分析往往仅限于对财务数据年初预算和年中实际执行的罗列对比，停留在财务指标的数据表层，难以对现象原因做出深刻剖析、提出更深层次的见解。预算执行管控过程因缺乏业务部门的参与，难以从企业管理实际出发深挖预算偏差的原因、从业务层面提出解决预算偏差的措施，使预算管理能够真正帮助企业提高经营管理效率。

2.6 绩效考评与监督机制落后

在企业预算管理过程中，需要定期对员工进行相应的绩效考核，以找到工作当中的漏洞，从而采取有效途径进行解决。一方面，有效的考核管理制度对提高员工工作积极性具有很大的作用，企业通过考核对工作表现优秀的员工进行奖励，对于表现较差的员工也可以起到激励作用，促使他们更加努力、认真工作。另一方面，企业的监督机制对企业的发展起到了至关重要的作用，所以，在企业的预算管理中也要进行监督考评，提前化解风险。在执行预算管理的过程中，加强对信息的反馈途径建设，体现监督职能的严肃性和规范性，根据企业的发展程度建立跟踪报告制度，各部门之间对报告的内容进行不记名审查。

3 加强企业全面预算管理的对策

3.1 公司治理层需要提升对企业预算管理的认识

我国企业应该建立健全全面预算管理的组织架构。首先，企业应当成立由预算管理委员会，作为全面预算管理的决策机构。为保证全面预算管理的权威性，其主要成员应由企业最高管理层组成，预算管理委员会主要负责审核批准预算相关事项。其次，企业应成立全面预算管理办公室，负责组织全面预算的编制、执行和反馈、协调和考评等工作。预算管理办公室成员应由财务部门、各业务部门、职能部门负责人共同组成，从而保证各部门共同参与全面预算管理。最后，企业应当根据权责范围的大小将企业内部各职能部门划分为若干个预算执行组织，负责部门预算的具体实施。

3.2 企业战略目标与企业预算管理相协调

企业战略决定企业目标，企业目标制约企业预算管理；企业预算管理支持企业目标的实现，企业目标修正企业战略；这是企业预算管理、企业目标、企业战略之间的关系，只有企业明白了这样的关系，才能使它们之间相互协调、相互促进。而企业只有有了自己的企业战略之后，才能明确企业目标，才有积极落实预算管理的积极性。

3.3 企业预算管理与信息化建设相结合

全面预算管理的效果在很大程度上取决于企业内部信息传递的速度与效率。在信息不能准确、全面、快速传递的情况下，由于管理层与预算执行单位的信息不对称，会影响到全面预算管理的效果。但是，大多数企业对信息化建设不够重视，造成企业内部存在大量的“信息孤岛”，阻碍了全面预算管理的有效实施。很多企业仍然通过手工、office 办公软件等辅助工具收集、传递预算信息，汇总预算数据，完成预算编报，这些传统手段编制效率低、准确性差、编制周期长，数据分析难度大，信息化的缺失严重影响了全面预算管理的实施效果。

3.4 建立预算考核相关的配套措施

评价结果出来后，企业应建立与考核相关的奖惩配套措施。一般应在对差异形成的原因和责任具体分析的基础上，对高级管理人员、各责任中心、基层员工设置不同的考评激励方案，如对成本费用中心的考评主要针对其预算期内成本费用完成情况进行奖惩，对利润中心主要通过对其实现利润的情况进行奖惩，而高级管理人员的考评一般结合经营业绩与管理水平选取合适的权重进行考核，以此对管理层经营上的得失和有关人员功过做出全面评价，分别不同情况给予短期奖金，职级岗位调整、股票期权等长短期激励措施。

3.5 根据企业不同责任中心考核的侧重点来确定采用何种预算编制方法

利润中心预算的编制大多采用增量预算法，增量预算法是编制销售预算的最好选择，销售预算是利润中心编制预算的起点，其中一种是市场增量法（也叫宏观预算法），是指预算单位基于宏觀经济带来的市场空间以及所处行业的竞争态势进行分析，进而设定销售额期望值的一种预算方法，另一种是客户增量法（也叫微观增量法），是按照企业所面向的客户群体而设定增量期望值的一种预算方法，是把销售量预算编制到客户的一种方法。

成本中心预算的编制大多采用杠杆预算法，杠杆预算法关注的是成本分类，把成本分为已售产品成本和完工产品成本，变动成本和固定成本、设计环节成本和采购环节成本等。

费用中心预算的编制大多采用零基预算法，费用中心预算的编制中一直存在目标第一还是资源第一的争论，其实不管是目标第一还是资源第一，如果将费用和目标的完成程度相关联，就要针对企业不同的经营阶段和产品的不同时期进行资源配置，使有限的资源得到最大的利用，根据费用的不同形态，采用不同的预算方法就可以。投资中心的预算编制大多采用权益增量法，分为技术创新投入预算、固定资产投入预算、对外投资预算（存量资产收购和未来收益收购）。

总之，企业预算管理作为企业管理中一种有效方法，不仅仅是提升企业管理中企业资源的配置效率，更是有利于促进企业目标的实现进而支持企业战略的实现。企业必须根据自身的实际情况制定合理的、科学的预算管理机制，为企业的可持续发展奠定基础。

参考文献

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