国有大型企业对下属控股公司的人力资源管理分析

江东洁

摘 要：隨着我国社会全面改革的逐步推进，国有大型企业作为我国经济发展中的重要力量，其改革是目前我国社会经济发展中要解决的重要问题之一。在改革的过程中，国有大型企业不断创新，通过持有下属公司股份方式对其进行资本经营和其他经营管理，使其经营方式得到新的转变，并与时代发展相接轨，为其在社会主义市场经济条件下的长久发展奠定了基础。人力资源管理作为企业经营管理的重要内容，国有大型企业应在经营方式改革的基础上，加强对下属控股公司的人力资源管理，可提高对下属控股公司人力资源管理效率，为企业更高的盈利、更好更快地发展提供坚实后盾。

关键词：国有大型企业 下属控股公司 人力资源管理

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）11（b）-092-02

随着全球经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业规模不断扩大，国有大型企业由于其特殊地位，在经济活动中扮演的角色更加重要。然而，在不断变化的市场环境中，国有大型企业在经营管理过程中也暴露了一些问题，尤其是人力资源管理问题。在现代知识经济环境中，人力资源作为推动企业发展力量之一，在某种程度上决定着企业核心竞争力的形成。国有大型企业若要取得长远发展，必然要做好人力资源管理工作。本文通过对人力资源管理内涵与控制点的分析，结合国有大型企业对下属控股公司人力资源管理现状，提出了优化国有大型企业对下属控股公司人力资源管理的建议。

1 人力资源管理内涵与控制点分析

1.1 人力资源管理内涵

人力资源管理是基于经济学原理的指导，通过招聘、培训、人员管理等手段，为满足组织发展需求，实现组织及其人员利益最大化的一种活动。从已有研究与实践中可以发现，国有大型企业对下属控股公司的人力资源管理，实际上就是国有大型企业通过其人力资源管理职能对下属控股公司进行管控，人力资源作为企业的核心资源，是国有大型企业实施管控的重要手段。

1.2 人力资源管理控制点

人力资源管理控制点主要包括人力资源规划、人力资源招聘与配置、人力资源培训与开发、人力资源薪酬及福利、人力资源绩效考核与管理五方面。人力资源规划指的是企业为适应内外环境发展需求，通过对企业人力资源供需现状调查，制定合理方案，实现企业人力资源供需平衡。人力资源招聘是企业吸纳人才的主要途径，是为企业提供优势人力资源的保证。企业通过招聘为特定岗位配置相应的人才，以确保企业各项工作的正常运行。不同的国有大型企业管控模式下，国有大型企业对其下属控股公司的人力资源招聘的控制层次与程度也存在一定差异。人力资源培训与开发，是实现企业文化建设的重要途径，同时为企业员工提供更好的学习发展空间。人力资源薪酬与福利管理，是指国有大型企业结合下属控股公司，提供的劳动负责程度、完成程度、精细程度等，施行薪酬等级划分，根据相应等级确定其薪酬与福利。薪酬与福利管理需要做好长期延续性系统规划，综合考虑市场竞争力、内部保障、平衡与激励等因素。人力资源绩效考核管理，是指以系统、科学的方法和标准为依据，对员工职务行为及工作情况进行评定和测量。绩效考核结果与员工薪酬、晋升等切身利益息息相关，绩效考核是国有大型企业向下属控股公司传递企业文化的重要方式，通过监测下属控股公司的战略和目标执行情况，向国有大型企业提供管理控制信息，既能及时发现下属控股公司发展中的问题，又能公平合理地对员工进行薪酬评级，实现国有大型企业对下属控股公司的人力资源管理。

2 国有大型企业对下属控股公司人力资源管理现状

2.1 管理体制落后

目前，多数国有大型企业在下属控股公司设立人力资源部门，主要是为了更好地配合企业其他部门工作，而并非是将下属控股公司的人力资源管理融入到企业整个发展战略中，造成其人力资源管理不能真正服务于企业全面、综合性发展的现象。虽然在国有企业体制改革的推动下，其人力资源管理工作方式也在不断创新，但大型国有企业对下属控股公司的人力资源管理，依旧受限于旧体制下落后的管理理念束缚。只有将人力资源管理工作整合到企业全局规划中，才可真正发挥其在企业管理中的价值，而人力资源管理与企业整体规划的脱离，必将增加人力资源管理过程的不必要成本，且不利于企业的长远发展。

2.2 管理效果不显著

在国有大型企业对下属控股公司进行人力资源管理的过程中，主要需要解决的是人才管理效率提升问题、人才资源利用合理性等问题。一方面是人才选拔机制不合理，导致人力资源管理管理效果不显著，主要表现为任人唯亲现象非常严重。一般是由领导提出候选人，在相关考察研究之后，由人事部门任命，这种人才选拔流程下，容易埋没真正有才能的人才，也容易出现人才任用上的不公平、不公开现象。另一方面，国有大型企业对下属控股公司的员工培训不科学，导致人力资源管理效果不显著，主要表现为培训课程的设置单纯针对岗位技能，而忽视了员工自身特点，不能充分挖掘人才潜能，从而无法最大限度地利用人才为企业创造更大价值。

3 优化国有大型企业人力资源管理的路径

3.1 转变管理理念

转变旧的管理观念，摆脱旧体制下落后的管理理念束缚，是国有大型企业对下属控股公司进行人力资源管理要解决的首要问题。国有大型企业应充分认识到人才在企业生存与发展中的重要作用，形成以人为本的人力资源管理理念，将对下属控股公司的人力资源管理融入到企业的整体战略发展规划中去，将员工的个人发展与企业成长放到同等重要位置。具体到实践中，国有大型企业应结合当前市场经济发展状况及下属控股公司自身特点，在全面综合考虑人力资源管理各要点的基础上，制定科学合理的人力资源发展计划与管理制度，并逐步形成完善的人力资源管理系统。在国有大型企业经营中，对下属控股公司的人力资源管理是实现企业价值的途径之一，因此，应将企业人力资源管理工作纳入到企业整体规划中，而并非将其简单地看作是为企业发展而服务，通过转变企业管理理念，实现企业发展与人力资源管理的协调统一，加强人力资源管理在企业发展中的适应性。

3.2 提高管理效率

为了提高国有大型企业对下属控股公司的人力资源管理效率，本文认为应结合人力资源管理的五个控制点进行有针对性的制定优化措施。一是在人力资源规划管理方面，可建立规划实施结果评估机制，以6个月或12个月为周期，国有大型企业结合内外部环境变化及人才供需情况等，对下属控股公司人员规划进行评估，并针对于不合理之处提出改进建议，适时调整。还可建立网络化的互动交流平台，定期组织会议，分享各下属控股公司的规划及人力资源管理成功经验，竞争力后作为企业人力资源规划的方法论。二是在人力资源招聘与配置方面，国有大型企业应对下属控股公司主导产业招聘计划进行审批，对招聘计划中专业人才的素质提出相应要求，并进行入职审批，提高下属控股公司人才队伍素质及公司整体竞争力。三是在人力资源培训与开发方面，国有大型企业应对下属控股公司的人才培训预算进行有效控制，以达到开源节流中节流的目的，并制定相应的培训计划，针对产业差异，人员层次差异的培训计划进行适度控制，提高下属控股公司人力资源管理的自主能动性。四是在人力资源薪酬与福利管理方面，国有大型企业应对下属控股公司的人力资源薪酬与福利，制定基薪标准及绩效标准，加大对全体员工的管控力度，使每位员工都能套入合适的级别并按照相应通道上升。五是在绩效管理方面，国有大型企业应对下属控股公司人力资源制定KPI指标，执行绩效考核，让员工绩效与其薪酬福利挂钩，提高员工工作积极性及企业归属感，提升人力资源管理效率。

参考文献

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