创新员工绩效考核体系的思考与实践

文/冯占军

近年来，中煤榆林能源化工有限公司为提升员工的绩效管理水平，积极探索更加完善且符合企业实际的员工绩效考核体系，以确保考核的客观性、公正性，并充分发挥绩效考核机制的激励约束作用，为选人用人提供了科学依据，进而激发了员工的内生动力，促进了企业战略目标的实现。

一、员工绩效考核体系建设的相关理论基础

1.员工绩效考核体系管理变革

中煤榆林能源化工公司联合外部咨询力量组织开展员工绩效考核管理变革工作。经前期调研周边类似企业，并结合公司人员以及岗位的实际情况，最终建立了一套相对完整、适应当前发展需求的员工绩效管理体系，管理变革取得了显著成效。新的绩效管理体系主要采用360度考核的方式，对员工的工作业绩和周边绩效进行评价，评价结果作为分配年终奖金的重要依据。

360度考核方式的引入是此次绩效管理体系变革的重大突破，在很大程度上解决了过去考核存在的问题，从多方面提升了员工管理成效。一是360度的考核方式打破了上级考核下级的传统考核制度，避免了过去考核中极容易发生的“光环效应”“集中趋势”“个人偏见”“考核盲点”等现象，使整体评价结果趋于客观、公正；二是360度的考核方式从某种程度上代表了公司对员工的重视与信任，让每位员工都参与到考核评价中，从而提升员工的工作积极性与组织忠诚度；三是360度的考核方式可从不同的考核主体中获取对同一个被考核者的评价与看法，可以让公司更立体化地了解每位员工的工作表现；四是360度的考核方式可让员工从上级、平级、下级和客户多个方面得到信息反馈，可帮助员工充分、真实地了解别人对自己的评价，并在工作中作出针对性的改进；五是360度的考核方式让员工认识到团队协作的重要性，从而有利于在公司中建立一种互相帮助、共同发展的组织氛围，促进公司的团队建设。

另外，在考核内容方面，中煤榆林能源化工公司细化业绩考核与周边绩效考核的具体内容，使考核更加具体；在考核组织方面，进一步理顺考核关系与考核流程，使考核实施有序高效；在考核评价操作方面，借助外部咨询力量，引入考核评价在线平台，提升考核评价效率；在考核结果应用方面，使年终奖金分配与员工业绩表现紧密挂钩，奖金分配依据更明确、更客观，员工满意度明显提升。

2.员工绩效管理体系持续优化

随着公司人员以及生产运营的不断壮大，中煤榆林能化公司岗位系列不断完善，操作系列职工所占比例增加。为持续优化现有员工绩效管理体系，公司制定了详细的工作计划，对行政管理系列和操作系列采取不同的绩效考核方法，并顺利实施，取得了显著成效。

总结2016年员工绩效考核的问题和经验，对员工绩效考核体系做了一系列优化和调整：一是将周边绩效考核内容由五个调整为四个，使周边绩效的考核重点更加突出，考核效率得到提高；二是将工作业绩的考核权重由50%调整为60%，提升了工作业绩表现在考核中的重要性，一方面提升了考核评价的客观性，另一方面引导员工努力提升工作业绩，为公司整体发展助力。

二、现有员工绩效考核体系存在的问题

1.绩效计划管理

一是业绩考核导向不清晰，未能体现公司的战略发展目标。工作业绩的提升是推动公司战略目标实现的关键之一，但现有业绩考核没有设定明确的考核指标，工作业绩的考核重点和导向不清晰，评价范围广，针对性不强，未能有效推动公司整体业绩的提升，不利于公司战略目标的实现。二是考核评价标准不清晰，评价偏主观判断，缺乏客观依据。现有的考核体系中规定，90～100 分为 “优秀”，75～89 分为“良好”，74分以下为“待改进”。评价者只能在这个分值的参考范围内进行评分。评分标准不够清晰，一方面，各评价等级没有具体的描述，评价者只能按照主观判断评分，导致评价者之间、评价者与被评价者之间未能达成共识；另一方面，业绩评价标准未能完整体现述职报告、个人年度总结的重点内容与结果。

2.绩效过程管理

一是缺乏绩效反馈与面谈机制。现有绩效管理体系缺少绩效反馈与面谈机制，绩效结果出来后，未开展绩效反馈与面谈工作。这种情况可能导致员工未能充分了解考核结果，考核者与被考核者之间未能对考核结果达成一致，员工无法从考核中了解自身在工作中的优点和需要改进的地方，从而无法拟定针对性的工作改进计划与目标，使考核仅成为年终奖金分配的工具，未能真正起到激励、引导员工提升工作绩效的作用。二是缺乏绩效沟通与辅导机制。绩效管理是一个持续沟通的过程，绩效计划制定后需要管理人员和员工进行多次沟通与适当辅导才能保证员工绩效目标的实现。而现有的绩效管理体系缺乏对绩效沟通与辅导的重视，没有设定相应的管理机制与流程，不利于员工绩效的提升和公司整体目标的实现。

3.绩效考核管理

现有的绩效考核组织有序，流程清晰，职责明确，但业绩考核关系的设定尚有进一步优化的空间。360度评价的方式有利于从各个层面全面了解员工的行为、能力与态度的表现，但并不适用业绩完成情况的评价。一般而言，工作业绩是从公司整体目标出发，层层往下分解给部门及员工，评价时，理应采用从上而下的方式，由直接（有时还包括间接）上级对下级的工作业绩完成情况进行评价，这样才能保证公司目标与员工目标的一致性。而现有的绩效管理体系采用360度的方式评价员工业绩，不仅增加了工作量还降低了评价的效度。

4.绩效结果管理

一是考核结果未拉开差距，薪酬激励作用不明显。现有的绩效考核体系中，个人综合考核得分排名前20，且考核得分在90分以上为优秀，考核系数1.05；个人综合考核得分75分以下为待改进人员，考核系数0.90；其余为合格，考核系数1.0。系数最高值与最低值相差0.15，差距较小，对员工的激励作用不明显。

二是绩效结果应用单一，与人力资源管理其他方面脱节。绩效考核结果未能应用于人力资源管理的其他领域，如员工的职位调整、培训计划、人事决策、人才储备等方面，因此对员工的激励不够全面，也不利于推动公司人力资源管理的整体提升。

三、现有员工绩效考核体系的改进措施

1.绩效计划管理

构建基于公司战略目标的绩效指标体系。绩效考核的根本目的是实现企业的战略目标，为此，要建立以战略为导向的绩效指标体系。一是通过战略研讨的方式，澄清公司战略目标，从财务、客户、内部运营、学习成长四个层面提炼战略核心要素，绘制公司战略地图。二是提炼实现各战略核心要素目标的公司级的绩效计分卡，明确各指标定义、计算公式、承担部门/公司、目标值及评价标准。三是结合从公司绩效计分卡分解的指标和部门核心工作职责，编制各部门绩效计分卡。四是结合部门指标和岗位核心工作职责，编制员工绩效计分卡。通过从上而下、层层分解的方式，把公司的战略目标转化成可衡量的绩效考核指标分解到各部门与员工，使考核直指公司战略。

明确、细化考核指标的定义与评价标准。在构建基于战略目标的绩效指标体系的基础上进一步明确、细化指标定义与评价标准，才能使评价结果更加客观公正。对于定性指标而言，需明确指标的定义，并根据考核内容具体描述每个评价等级的具体描述。对于定量指标而言，需明确指标的定义、考核口径、计算方法/公式、以及量化的评价标准。

2.绩效过程管理

构建完善的绩效反馈与面谈机制。通过绩效反馈与面谈，可让员工知道哪些方面做得好，哪些方面需要改进；可将公司的目标层层传递给员工，指引员工的行动方向，帮助员工制定绩效改进计划。

加强绩效过程的沟通与辅导。绩效过程的沟通与辅导是绩效管理的重要环节之一，在很大程度上决定了员工绩效目标的实现。从管理者的角度来看，只有在过程中及时掌握下属工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，才能及时协调各方面资源，对下属进行辅导和支持，并做出最客观、公正的评价。从员工的角度来看，只有在过程中不断得到绩效反馈信息和管理者的评价和支持，才能在遇到困难时充满信心，及时调整工作方式方法，逐步提升绩效水平。

3.绩效考核管理

在基于战略目标的指标体系构建的基础上，梳理工作业绩评价关系。要从公司整体目标出发，自上而下对工作业绩指标进行评价。一般而言，工作业绩是由直接上级进行评价，或由直接上级和间接上级共同评价。工作业绩指标中如有个别特殊情况，需直接上级或间接上级以外的主体评价的，应根据实际情况而定。

4.绩效结果管理

适当拉开考核差距，提升员工绩效效果。具体有两种方式：一是考核结果分档不变，调整对应考核系数，提高最高值，降低最低值；二是增加考核结果分档，调整对应考核系数，提高最高值，降低最低值，并调整最高档所在员工人数为排名前的10%。

完善绩效结果应用，提升整体管理水平。将考核结果应用到人力资源日常管理的其他方面，一方面可最大限度地发挥绩效管理的作用，另一方面，带动人力资源管理其他模块的提升。考核结果的应用通常在四个方面可供参考：一是参考绩效考核结果确定下一年度员工标准薪酬变动，二是参考绩效考核结果进行员工职位晋升或调整，三是参考绩效考核结果确定教育培训的安排，四是参考绩效考核结果制定员工人才发展方案。

总之，员工绩效考核体系建设是一项复杂的系统工程，是一个循序渐进、层层推进、不断改进的过程，不可能一蹴而就，在短期内实现绩效管理的快速提升。只有随着企业绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。