建设“最像民企的国企”创新驱动供给侧改革

文/李继峰

为适应供给侧结构性改革的新形势，皖北煤电集团提出建设“最像民企的国企”工作目标，并放到打造“实力皖煤、平安皖煤、开放皖煤、和谐皖煤”高度来认识。钱营孜矿作为集团公司装备现代化的主力矿井，认真贯彻落实集团公司战略部署，把建设“最像民企的国企”作为一项重要工作来抓，适应和引领煤炭企业发展新常态，同时也把这项工作作为 “观念转变、战略转向、动力转换、管理转优”的重要抓手，以此促进企业改革发展。

一、建设“最像民企的国企”是提升管理的必然要求

当前，只有进一步加大供给侧改革的力度，激发国有企业内生活力，才能使煤炭企业保生存谋发展。皖北煤电集团公司提出的建设“最像民企的国企”思路，为实现矿井管理体系和管理手段现代化提供了新思路、新方向和新目标。

钱营孜矿投产七年来为集团公司发展做出了巨大贡献，但进一步发展也面临着开采难度增加、安全威胁增大、装备老化等问题。同时，矿井发展从规模效益向质量效益转换、发展动力由依靠要素投入向依靠创新驱动转变、管理手段由权力管理向制度管理转型等迫切问题，都需要企业俯下身段向“民营企业”学习，汲取其管理精华，提升企业效益效率，推动传统管理模式向现代管理模式的提档升级。

二、建设“最像民企的国企”，全面推行简易管理

民企围绕效益效率最大化，管理精细简单，管理层级按需设岗，制度设计上不绕弯子直奔主题。在创新实践中，钱营孜矿删繁就简，除去国企沉疴。

岗位责任管理。建立全方位的自主管理体系，从员工到矿长，每人都有“责、权、利”一体的“自留地”。通过释放人的原始驱动力，将个人目标和企业目标融合起来，最大限度地释放主观能动性，激发人的内在潜力，发挥人的创造性。以责任管理为核，形成一级抓一级、一级保一级环环相扣的责任链、利益链和考核链，大大提升了干部员工的主体意识和责任感，从而真正让每名干部员工自觉做到由“要我干”到“我要干”的根本性转变。

入井采取准入制。简化现场管理，为防止一线操作现场的工序被破坏，非工作人员要到作业现场检查，要提前申请，批准以后，在规定的时间内方可进入现场。对井下班数不考核。从2015年10月份起，对管理人员和机关工作人员的入井班数，不再做硬性规定，入井次数，不再是工资收入的考核依据，杜绝“被下井”现象。每天下井人数由2015年的1300人，降到现在的700人。制度松绑，提高管技人员下井质量，让他们有更多时间和精力储备知识，增长才干。

工作时间弹性化。对特殊工种人员实行定量、定责考核，鼓励职工自主创业。营创公司在矿内招聘兼职电气技术人员，营鼎公司招聘兼职铲车司机，在为有能力的职工增加收入的同时降低了矿人力成本。矿机械厂从机电、选煤厂、运输等5家单位聘了10名 “技术大拿”，定期来厂维修电器开关，每月每人发800元的技术津贴。另外，每季度从维修产值中提取一部分资金作为效益奖，奖励贡献大的外聘人员。

变身份管理为岗位管理。按照精简三线、压控二线、保障一线的要求，围绕基本的经济运营系统进行定编，变身份管理为岗位管理，试点实施“以岗定薪”，在工资分配上向关键技术岗位倾斜，制定关键岗位核心人才的津贴发放办法，确保一二线队伍稳定、关键岗位人才稳定。

打造2小时物流圈。以“数据集中化、材料信息化、考核实时化”为目标，开发“物联网+”管控平台。实现网上下单—集中配送—快递运输—定位考核等“一站式”服务。在每辆运输物料的机车安装定位系统，在物料运达、料车积压、空车滞留等各个节点出现超时，都可自动报警和短信提示，此举减少人员70人，每年可节约开支350万元。

三、建设“最像民企的国企”，全面推行经济开采

建设“最像民企的国企”是一个系统工程，要通过多领域、多层次的空间治理体系顶层设计，统一愿景、统一思想、达成共识，围绕效益效率提升，促使干部员工思维及行为方式向精细化、数据化方面转升。

优化生产布局。从“降成本降投入、保安全保盈利、优化产品结构、优化采场布局”四个方面，确保实现经济效益型开采，努力实现效益最大化。优化采场布局，实现经济开采，生产集中到西二采区，减少系统人员、材料等投入。通过减队伍、减系统、减少进尺、减设备租赁，最终达到减少投入，降低吨煤成本的目的。矿井由一井两采两备格局转化为一井一面，集中优势“兵力”提高单产单进，持续生产能力得到显著提升。

明确产品定位。构建财务、销售、生产、选煤联动机制，明确产品定位，合理调配洗选，变精煤量的考核为销售、效益考核，减少原煤入洗，增加商品煤销售量，不仅减少直接投入资金，而且商品煤毛利润同比大幅增加。

物资计划会审制。每月由经管科、供应站、物管科、技术科、机厂以及各相关专业副总对材料计划进行集中会审，对大宗材料严格控制投入，对可复用材料、加工替代品严格按技术科设计要求确定计划，并将自制替代品、材料复用品的计划以订单的方式下达机厂。以2016年上半年为例，通过计划会审从加工替代、材料复用方面减少新材料投入512.02万元。

建设数字化矿山。以机械化、自动化、信息化、智能化等“四化”为重点，提升矿井信息收集处理能力，发挥好网络创新管控平台的作用，实现集成化管理。可视化管理全覆盖，监控人员等通过客户端界面、手机界面访问流媒体服务器，通过互联网可看到工作现场和员工的操作状态，拓展管理深度和精度。在耙矸机、皮带机等关键部位，安装红外线自动闭锁装置，发现生命体征，在第一时间报警断电。井下皮带开关均设有密码，开户需要电子钥匙，杜绝误操作。地面运输平交道口，实现自动化升级，有车辆通过后，实现自动报警和道口自动关闭，从而实现本质安全。

四、建设“最像民企的国企”的成果

建设“最像民企的国企”的目的，是通过企业自身的改革实现矿井管理体系和管理能力的现代化。经过探索与实践，钱营孜矿“最像民企的国企”探索取得了一定成效，初步解决了制度“打架”问题，提升了管理水平。

自主管理成体系。形成以“岗位自律、班组自控、区队自管、专业自监和矿井保安”为内容的自主管理模式。改“宝塔型”的多层级管理为“扁平型”的效率效益型管理，使煤矿管理由“强制型”向“自主型”管理模式升级。激发生产各个环节中主动抓安全的积极性和创造力，形成“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的互动环境，真正营造出“人人都是安全员、人人都是效益源”的良好氛围。

量化考核全覆盖。变“眉毛胡子一把抓”为“精准发力”，形成从矿长到员工的全员成本控制体系。打造“联责大格局”，每月组织人员进行成本分析，各单位建立常态化的成本分析机制，按照成本管理责任，自下而上逐级开展成本分析。在新建、改建、扩建和技术改造工程进行调研、立项、初步设计时，都先用“成本”这把“尺子”量一量，强化对成本控制的管理，将成本分配到区队，细化到每个职工身上。