基于挣值（EVM）概念下高校专项经费执行进度的实证研究——以TD大学专项经费管理科为例

高波

（天津大学财务处，天津 300072）

基于挣值（EVM）概念下高校专项经费执行进度的实证研究
——以TD大学专项经费管理科为例

高波

（天津大学财务处，天津 300072）

近年来，专项经费拨款数额在高校资金来源的比重逐年增高，但其在资金的使用与效益管理方面暴露出诸多问题。TD大学专项经费管理科在实践中引入项目管理评估与控制模块的“挣值”（EVM）概念，即综合考察TD大学各类专项经费“成本—绩效—进度”三方面内容，从而更加客观地监控其绩效与进度水平，并取得了较好的成效。

挣值；高校；专项经费；执行进度

自恢复高考制度以来，中央对高校拨款政策经历了“基数加发展”“综合定额加专项补助”以及中央政府实施的一系列高等教育财政改革政策，其主要目的均为进一步提高拨款使用效益。但张雪芹（2009）、姜红（2012）等人研究认为，高校中专项资金的使用效果差强人意，其中突出表现在高校发展资金紧张的情况下，仍存在着大量的专项结余甚至是净结余现象，高校发展资金匮乏与专项资金浪费的矛盾日渐突出。2012年，财政部、教育部重点落实关于专项经费预算执行进度与绩效奖励挂钩管理的政策，要求：“执行率务必达到95%以上，否则收回结余经费。”为此，专项经费的执行进度成为绩效管理的重要考察因素。

挣值管理（earned valuemanagement，EVM）的概念起源于19世纪60年代，正在被越来越多的政府机构运用于项目监控中。不同于传统的S曲线分析和控制图表，在项目当前状况进行分析时，EVM直接将衡量项目成功的三个主要指标进度、成本和项目绩效联系起来。该方法考虑到定期更新阶段性预算，并以此来确定进度和时间变量，就像定期对项目绩效进行评估一样。TD大学财务处于2011年正式成立专项经费管理科，主要负责专项经费的申报、审核、实施监督和财务部分的内部监管工作。2012年，该科室通过分析专项经费使用进度缓慢的主要原因，积极引入项目管理监控模块中“挣值”的概念，为进一步提高专项经费的使用进度与效益提供理论支持。

一、高校专项经费绩效管理的现状及成因分析

（一）高校专项经费绩效管理的现状

第一，作为专项经费受益者的高校，他们既承担项目申报责任，又负责项目实施效果的绩效评估工作，扮演着“队员”和“裁判员”的双重角色，难免出现“监管”缺位的现象。第二，由于专项经费的拨款额度日益增加，正成为高校获得经费支持的主要渠道。为此，各高校在专项经费的争夺尤为激烈，甚至产生对国家资金“不拿白不拿”的心理，进一步导致了专项经费“重立项申报，轻绩效考评”现象产生。第三，童启富（2007）的研究认为，高校专项经费的管理和使用涉及两个部门或主体，在实际工作中财务部门并不了解项目的详细进展情况，而项目管理部门更重视项目的争取，对经费使用的合理性和实效性难以进行监督跟踪，项目管理与经费管理相对脱节，进一步降低了高校作为专项经费绩效监管的有效性。

（二）高校专项经费绩效管理的成因分析

1.高校专项经费绩效评估的重要性认识不足。以“211工程”和“985工程”为例，其名誉意义远大于其经费价值。尤其对于一些高校来讲，跻身于“211工程”和“985工程”的行列，能使其在招生和争取其他经费，尤其是在争取政府支持和横向科研项目经费时处于优势。为此，大多数高校在使用中很少计算相关成本，执行进度的完成情况也多报，有“积极”应付上级考察的心理，对专项经费的绩效评估认识度不足。

2.高校内部宏观调控能力不足。第一，高校内部的部门利益分化和独立阻碍了专项经费执行情况在学校层面的交流与比较，学校领导无法准确明晰各学院、研究单位具体的执行进度情况，导致全校范围内的经费使用情况的决策依据明显不足。第二，由于高校专项经费的管理和使用涉及两个部门或主体，分别是项目执行部门和专项资金管理部门（即财务部门），如TD大学的专项经费管理科等。但由于项目的具体执行部门负责项目的日常运行，财务部门负责专项经费的财务管理和会计核算，两个部门的信息并不对称，导致学校层面经费的监管职责范围被囿于账目的使用过程，无法对其经费以预算安排、具体执行情况进行分析与评估。

二、基于“挣值（EVM）”概念的TD大学专项经费执行进度管理模式构建

（一）挣值系统下专项经费执行进度管理模式

挣值，作为一项管理技术，它把资源计划与进度、技术成本、进度要求联系起来，所有的工作都被进行了计划、预算和进度安排，阶段性计划值的增加构成了成本和预算测量基准。将“挣值”概念引入至TD大学专项经费的绩效管理中，构建专项经费执行进度的挣值系统，主要有两个目标：第一，鼓励学校使用有效的内部成本和预算管理控制系统；第二，使在学校决策层能够依据系统产生的实时数据确定各类专项经费的执行状况。

挣值系统下TD大学专项经费执行进度管理模式图

上图显示，挣值系统下，TD大学专项经费管理科，第一，要求各项目执行单位清楚定义执行项目的每一项活动或任务，包括所需的资源以及一份详细的预算。各类专项经费进行工作结构分解时，务必保证项目执行团队能够定义所有项目任务和所需资材料与人员等。第二，制订活动和资源使用的进度计划。第三，建立一个阶段性预算以显示整个项目生命周期内的支出，在此，以起初的基准数据为例，包括所有项目任务的进度和预算，以计划值PV表示。第四，执行每项任务的实际成本总和等于已完成工作实际成本，以AC表示。第五，计算各类专项经费的挣值，①挣值的计算：每个专项经费项目的计划成本乘以已完成工作的百分比。以EV表示。第六，计算出各类项目的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）。其中，进度偏差的计算公式为：SV＝EV-PV；预算或成本偏差的计算公式为：CV＝EV-AC。通过该管理模型的设计，作为专项经费资金管理的财务部门，不仅可以实现与项目执行部门的有效信息收集与沟通，还可以更进一步地完成了专项经费执行进度的时时监测与评估工作。

（二）TD大学专项经费管理科管理模式的具体措施

1.严格预算审核，有效监督执行，提高资金使用效率。通过对专项经费实施精细化管理，保证专项经费的使用效率，全面严格审核各类专项经费预算，要求项目预算具备客观详实的测算依据，对各支出项目实施额度化管理，有效控制支出，严格把关，并通过实施专项经费执行情况中期考核、组织项目预算校内评审等措施来提高资金使用效益，推动经费有效执行。

2.改进经费运作模式，精简流程，有效提升经费管理效率。为加快专项经费执行，提升经费使用效益，从管理模式入手，以“985工程”经费管理作为试点，将原有的“全额一次下拨”单一分配模式升级为“设备费集中管理，业务费分批下拨”的管理模式，即设备购置费不再分配至学院，由学校集中统一管理，并对设备申购提出严格的时间限制，从而缩短采购周期，提高执行效率；业务费按照执行计划分两次划拨，上次执行情况与下次拨款直接挂钩，避免一次性划拨造成的经费积存，影响经费如期执行。

3.设立部门专属财务秘书制度。通过部门专属财务秘书，及时传达和反馈相关财务信息，加强沟通与交流的同时，又效缩短了信息传递时间；其次，实现校财务与各部门之间的快速衔接，各项财务政策能够迅速传达至各学院、部处，有效推动政策的贯彻落实。

4.执行情况按月通报制度。每月初在全校范围内及时公开通报各部门专项经费执行情况和进度排名，为管理层制定决策方案提供必要的参考依据。同时，各学院、部处之间还可以就通报结果进行参照比对，以此来敦促各相关部处采取有效措施推动经费执行，从而提高学校专项经费整体执行率。

三、结论

本文在分析现有高校专项经费绩效管理现有状况和原因分析的基础上，以TD大学专项经费管理科为例，介绍了该部分结合实际工作要求和业务特点，积极引入项目管理中“挣值（EVM）”的概念。同时，并建立了专项经费执行进度管理模式，强调经费管理中成本、进度和绩效三者的结合，并在实际工作中运用具体的措施方案，在一定程度上优化该校专项经费的执行进度。从长远角度看，更进一步优化了项目申报的整合程度和资金分配结构，最终达到财政资金使用效益的整体提升。

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[责任编辑 刘兆峰]

G475

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1673-291X（2017）09-0100-02

2016-12-18

高波（1983-），男，天津人，中级会计师，硕士研究生，从事高等教育财务管理研究。