试论国有银行薪酬体系优化问题*——以Z银行分行为例

刘 陆

（新疆财经大学 新疆乌鲁木齐 830012）

试论国有银行薪酬体系优化问题*
——以Z银行分行为例

刘 陆

（新疆财经大学 新疆乌鲁木齐 830012）

毋庸置疑当前整个金融业呈现白热化的竞争态势，如何有效的激励员工、充分发挥员工的积极性来提高银行竞争力成为迫切需要解决的问题。国有银行不断改革薪酬激励机制，但是在薪酬激励机制方面仍然存在诸多问题，本文从国有银行薪酬体系不足、薪酬体系优化原则、薪酬体系优化措施来进行分析。

国有银行；薪酬体系；优化

薪酬体系不仅是人力资源管理不可或缺的一部分，更关乎企业及员工个人的发展。企业的竞争归根到底是人才的竞争，能否充分发挥薪酬激励作用、留住关键人才，决定着企业是否能保持竞争优势、得以健康发展。21世纪中国金融业迎来了发展的春天，高速运转的金融经济下开始呈现多元化发展趋势。国有银行原有的薪酬体系在现有激烈的市场竞争中存在一定不足，通过对国有银行Z银行薪酬体系的分析，可以反映出现有国有银行薪酬体系存在的一般问题，此当务之急就是结合发展需要，寻找有利于充分发挥激励作用薪酬体系，为企业留住更多高质量的、能够为客户、为企业创造更大价值的员工，使国有银行能够更好更快的发展。

一、国有银行薪酬体系中存在的不足

（一）薪酬水平竞争较弱，存在人才流失

根据去年Z银行分行员工薪酬满意度调查结果，很多员工表示自己的薪酬水平与努力程度不匹配，对目前的收入情况不甚满意。从表1可以看出，从2011年到2015年，员工的人数在不断增加，同时离职人数也在不断增加，离职率总体趋势是在不断提高的，2015 年员工的离职率比较高，达到了5.2%，相对于前4年3%的离职率有较大的提高，有相当一部分的员工离开了 Z银行分行，薪酬水平竞争力较弱就无法很好的吸引员工和激励员工。

表1 Z银行分行2011-2015员工离职情况

（二）岗位价值评估不够全面，岗位任职资格模糊

在Z银行分行人力资源重要改革项目推行之后，比如对当前一些岗位价值采取科学的方式进行合理的分析，但是依然没有对全行实际范围内的岗位价值进行行之有效的评估，并且没有采取以岗定人的模式。除此之外，由于没有针对如今已有的岗位进行合理的价值评估，也就无法体现出行内特定岗位的价值，自然也没有方法表现出各个岗位之间存在的根本性差异。

由于Z银行分行长时间没有严格遵守规章执行岗位任职资格要求，使得如今的岗位任职资格让很多的员工感到迷茫，导致很多部门没有满足岗位任职资格的员工依然在从事着这个岗位的工作，进而无法全面提升员工的素质和专业水平。

（三）员工晋升机制不完善，晋升发展受限

通常只是把年度考核结果设置为五档，包括了优秀、良好、合格、基本合格以及不合格。依据制定的工资档次晋升原则进行考核存在着一定的缺陷。其一就是对于那些比较优秀的员工设置的加分幅度较小，不容易拉开差距，其二对于那些处在合格附近的员工没有给予一定的处罚机制。

随着X银行飞速地发展，之前设置的工资档次已无法满足全行的需求。全行设置的岗位等级最高达到了25级，然而对于运营类来说，全行为其设置的最高岗位等级仅仅是9级，显然如果该类的员工等级快到9级或者已经是9级的时候会对未来感不到任何的希望，萌生出离职的想法。

（四）绩效考核评价流于形式，平均主义现象广泛存在

因为Z银行分行在管理制度上并没有明确限制和确定绩效评价人员，只是由各个科室的管理人员对其进行考核和管理，责任也是直接分配给了直接管理者，但是这些管理者的工作能力不够强，导致绩效考核比较单一。因为没有按照既定时间签订绩效合约，也不会快速有效的更改和调节合约中的考核指标，从而进一步导致员工的绩效工资跟实际的岗位职责不相符，换而言之，就是传统的“大锅饭”的平均主义。另外在分配公司的时候，没有考虑到实际的劳动力市场上的薪资水平，也就没有具体的激励和鼓励的效果。

（五）福利保障体系中员工福利体系缺乏灵活性

随着社会的发展和经济实力的提升，我国企业市场的竞争越来越激烈，对于员工而言，福利也是十分重要的。如果福利制度足够优越的话，有时候就比高薪更吸引员工。在很多西方发达国家，员工的福利和实际的薪资差不多，或者说福利比薪资还要多。

表2 除“五险一金”外的其他福利项目

资料来源：Z银行分行。

但是在我国的Z银行分行中，这种现象就明显的落后很多，主要还是以我国的法定福利为基础，比如“五险一金”、假期福利等，与此同时，还有公司自行指定的福利制度，如表2所示：包括过节费、高温费、体检费、商业保险费，这些福利只是一般固定性的福利项目，并且对于具体的福利内容也没有做出规定，而是根据当年的实际情况进行调整，所以在执行的效果上并不是很好；其次，缺乏一些有创新性的福利项目，比如对于员工的子女关系、父母关心等等。不管是我国企业的项目范畴还是相关制度的建立，都是缺少灵活性的，所以员工的很多如“菜单式”、“套餐式”等福利都没有被实现。总而言之，在商业银行中福利的凝聚力以及竞争优势并没有被诠释出来。

二、Z银行分行薪酬体系优化的原则

（一）公平性原则

目前，银行实行的薪酬体系激励机制越来越体现出公平性，具体表现在对内、对外公平和自身公平三个方面。所谓对内公平，是指通过合理的岗位考核对员工的工作成绩做出公正、客观的评价，并最终在员工工资上进行体现；对外公平，具体指的是当环境相同的时，员工应该获得与相同市场环境相匹配的价格报酬；而自身公平，就是企业需要保证员工付出与收获呈正比。

（二）激励性原则

薪酬管理就是为了合理利用薪酬来达到激励员工的目的，通过这方式，员工一方面努力提升自己获得更高的薪酬，另一方面也为企业贡献了更大的价值，从而提高了银行在市场上的竞争力。

（三）经济性原则

尽管较高的薪酬能提高员工的工作热情，但高薪酬也会带来企业负担的成本提高，所以企业在考虑薪酬问题时，应该使收益和成本达到平衡，在成本支付相对较低情况下尽可能的提高薪酬水平。

（四）竞争性原则

总所周知，具有明显竞争力的实际薪酬体系，对企业中重要人才的挽留起着巨大的作用，不仅如此，对于尚未就业或对现任单位不满意的优秀人才来说，拥有这种薪酬体系的企业更适合他们加入，这使企业的优秀员工数量能够稳步提升。

三、Z银行分行薪酬体系优化的内容

（一）提高岗位工资薪点

该分行近年来员工存在流失现象，员工对薪酬的满意度较低，主要原因是员工的工作量在不断增加，薪酬并没有实现同步增加，以及薪酬增加的幅度没有达到员工的预期程度。所以，该银行在人才竞争方面上不具备明显优势，只有不断地提升员工的收入，让薪酬的增加在一个合理的范围之内，与员工的工作程度相适应，才能增加员工的满意度。除考虑绩效因素以外，还可以从以下两方面提高员工收入：提高薪点和增加岗位贡献补贴。

首先，提高员工岗位工资的薪点。在笔者的调查中，该分行的薪点从2012年起，都是2400元，虽然社会物价水平在不断上涨，但是该银行的薪点从没有变化。笔者建议上调到2700元，并且根据工资等级档次，设置相应的薪点值。岗位工资应该等于薪点值和工资薪点两者的乘积，员工的工资就会得到进一步提高，并与自身的岗位贡献相适应，也能够彰显岗位工资的保障作用。

其次，建立岗位贡献补贴项目。员工岗位不同，对组织的贡献也不同，通过岗位贡献补贴，能够彰显员工的忠诚度，也是组织对员工共赢的一种认可，笔者认为，公司在十年或者十年以上的从业人员，应该按照每五年划分一档，发放岗位贡献补贴。

（二）完善岗位价值评估

该分行在岗位任职资格规范上需要提升。对员工专业知识和技能水平评价的主要标准就是专业资格，也是员工任职资格，组织在对员工进行聘任、岗位调动过程中要严格的按照任职资格，同时在薪酬确定和业务授权时，只有符合任职资格的员工才能获得。

银行任职资格主要分为以下三类，第一，初级认证资格。需要初级认证资格的人员包括助理经理、销售类助理、运行类和客服类高级柜员、运行类和客服类一般柜员。第二，中级认证资格。需要中级认证资格的人员包括专业类、销售类、运行类和客服类业务经理。第三，高级认证资格。需要高级认证资格的人员不仅是指高级经理和资深经理人，同时也包括销售类高级客户、资深客户经理、资深柜员。

对于该分行，也应积极完善其任职资格。只有取得相应资质的专业资格，才能担任银行的专业类专家职务，或者成为销售类首席客户经理。对于信贷人员来说，要根据专业资质管理办法具体内容，通过自身的不断努力，获得专业资格，信贷从业人员可以通过相应的资质管理办法获得初级、中级和高级专业资格。获得专业资质，通常是通过考试的方式获得，专家级专业资格认证更加严格，要通过专业评审方式才能获得。

（三）拓展员工晋升空间

从之前的论述可以看出，该分行员工在晋升方面，缺乏有效的晋升空间，虽然员工的工资不断提高，能够满足员工的物质生活需求，但是员工的精神生活需求得不到满足，无法实现有效竞争，不利于员工自我提高和发展，所以要建立完善的晋升机制，能够根据员工的优劣，进行有效的奖惩，除了物质奖励之外，更要为员工提供各种晋升机会。笔者建议年度考核等次计分规则：在年度考核过程中，应该根据员工一年的工作状况和表现，对员工进行全面的评价，评选可以分为五个档次，优秀、良好、称职、基本称职、不称职，对应积分应该为五分，根据评分的结果可以看出员工之间的差距，也能够评出优秀员工和不合格员工，为优秀员工提供更多的晋升机会。

（四）实施差异化考核体系

在绩效考核时，结合该分行的实际情况，完善绩效考核办法，同时加强对各类人员的绩效考核，明确绩效考核实施细则，拓宽绩效考核范围，强化绩效分配逐级管理。要把考核结果直接和员工的薪酬和竞争结合起来，提高绩效考核效率。在考核过程中，还要加强对重点人员的考核。

第一，对管理人员的考核。要明确考核目标和任务，对管理人员履职状况和岗位负荷状况进行全面的考核。

第二，对销售人员的考核。根据实际情况制定的完善的量化考核机制，重点要集中在对客户的拓展方面，另外也要关注销售人员的业绩，鼓励销售人员积极地开拓新市场，拓宽市场份额，加强和客户之间的沟通交流，提升工作质量，鼓励相关人员能够为客户提供优质的服务，并且及时地处理各种问题。

第三，对专业类人员考核。考核的主要内容包括工作任务考核，也包括履职状况考核。

（五）提高网点基层人员各项待遇

该分行在该市有很多网点，这些网点是分行能够和客户进行直接接触的单位，很多网点工作量比较大，针对不同的客户，需要提供多样化和限时性的服务，工作人员经常面临着巨大的压力。该分行的一些网点硬件设施不足，工作环境比较差，很多员工都不愿意深入到基层网点，特别是新入行的员工不愿意到条件艰苦的基层，进行基础业务学习。为了提升该分行网点基本员工的工作积极性，应该在政策待遇方面予以倾斜，可以从以下几个方面进行：

（1）设立网点一线补贴项目。对基层网点的所有员工，都要发放一线岗位补贴，从基层网点的正副主任，到一般的客户经理和柜员。具体标准应该为：网点负责人、副职和一般员工，职务补贴分别为每月800元、600元和400元。职务补贴应该作为一项固定项目，及时的进行发放。提升奋斗在一线岗位的员工工作待遇，吸引更多的员工进入一线岗位。

（2）在员工工资等级档次晋升机制中增加基层工作经历计分项。只要在基层网点工作满一年，就应该计入0.5分，积分达到一定程度时，就可以进行晋升，晋升之后积分清零。能够对网点一线员工进行鼓励，也能够提高员工的职业发展速度。

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10.3969/j.issn.1673-0968.2017.02.013

*新疆财经大学研究生科研创新项目“产业政策、高管过度自信与现金持有量—基于A股上市公司的实证研究”（XJUFE2016K040）。作者简介：刘陆，男，安徽省蚌埠市人，硕士研究生，研究方向：审计学。