浅谈中小房地产企业成本管理方法

陈星平

摘 要 随着全球经济的进一步下行，我国政府对房地产市场的调控进一步加强，房地产企业之间的价格战也愈演愈烈，许多中小城市的房地产企业以成本价出货，甚至以低于成本价跳楼清仓，房地产企业对项目成本管理也日益规范和重视。“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域取得领先，谁就在竞争中占据优势。本文主要通过对中小房产企业项目成本管理中存在问题进行分析，提出和探讨房产项目的成本控制方法和措施，从而提高房地产企业利润。

关键词 房地产企业 成本管理 目标成本

随着全球经济的进一步下行，我国政府对房地产市场的调控进一步加强，房地产企业之间的价格战也愈演愈烈，许多中小城市的房地产企业以成本价出货，甚至以低于成本价跳楼清仓，房地产企业对项目成本管理也日益规范和重视。虽然房地产行业的竞争早已拉开帷幕，但相关管理人员和决策者的维度和管理水平还处在房地产行业暴利时期，对房地产成本管理的重视程度严重不足，管理方法与对应措施有待改进。随着我国房地产市场的纵深发展及国家房地产调控政策的双重作用，当前我国房地产行业格局正在发生深刻变化，房地产行业纵横整合洗牌终将成为必然；品牌化、专业化和规模化成为当前房地产行业的发展趋势；行业集中趋势进一步明显，银行信贷趋紧和土地出让方式招标化都在无形中提高了地产行业门槛，特别是中小规模房地产企业面临重大的生存威胁。这些因素都将促使房地产项目的成本控制成为企业内控中的重中之重。因此，房地产工程成本控制的方法应该是从项目的启动前期入手，在项目的施工阶段进行重点控制，并对项目工程成本全过程实行动态化监控管理。只有加强对项目设计时期到项目建设时期的全程成本动态控制，中小房地产企业才能实现对房地产项目成本控制和管理的总目标。

一、中小房地产开发企业的行业特点

（一）投资和注册资本金额大

房地产行业由于供求结构不合理，楼房空置率不断增加，造成资金积压严重，致使我国房地产业对金融业产生了很强的依赖性。房地产企业的投资周期较长，从政府批拿土地、房屋设计、银行贷款、建筑企业施工到产品销售整个过程，前后长达几年。一次性投入金额少则几百上千万，多则数十亿。中小房地产企业的自有资金往往不能满足企业日常的大额开支，因而通常银行借贷方式融资是中小房地产企业的优先选择。

（二）房地產行业投资风险高

国家宏观政策对其影响大，房地产企业从拿地到最终建成完工销售，商品的生产周期长，在商品的生产建造过程中面临很多不确定性，如合同风险、拆迁风险、资金链断裂风险、施工事故风险、质量风险等，这都导致房地产行业投资风险加大。与此同时，房地产行业的政策性强，政府对房地产行业的宏观调控，投资政策、产业政策、税收财政政策、金融政策都对房地产企业的生存和发展都有着非常明显的影响。

二、中小房地产开发企业的成本构成

房地产开发成本，是指房地产企业为了开发建设一定数量的商业房产所耗费的人力、物力、财力的货币表现。房地产开发企业的费用按经济用途分为直接费用、间接费用以及期间费用。房地产开发企业产品的开发施工成本，主要相当于工业产成品的制造成本，由直接费用和间接费用构成。为了正确计算房地产企业一定会计期间的会计利润，还要归集计算房地产开发企业（公司总部）等行政管理部门发生的管理费用、财务费用，以及售楼部为销售、转让、出租开发的房产而产生的销售费用，这些费用统称为“期间费用”。直接费用按经济结构来说，可分为三大部分：土地费用、土建费用和相关生产建造设备费用。这些构成了房地产企业开发成本的直接费用，也是主体成本内容，大致占到房地产总成本的70%～80%。其中最主要的直接费用就是土地费用。房地产企业在决定开发每一个地产项目前，都必须将预算的土地费用与土地面积和容积率进行换算分析，根据结果再作出是否开发的决策，而计算出来的楼板价就是将要开发出的商品房每平方米所分摊的土地成本，以此来对地产项目的可行性进行评估决策。

而房地产项目相关的配套支出主要是指用水、用电、煤气、市政和公共建设配套费，如学校、社区医院、商铺及便利店、菜市场、停车场等生活服务性设施。房地产开发企业的管理费用和筹资成本一般也很大。房地产开发企业与其他行业相比较，具有建设周期长、投资金额巨大、产生的投资风险点多、税费重等特点，因此多数房地产开发企业主要是通过向金融机构贷款来解决企业的资金需求问题，这样房地产企业就会承担较高的利息支出。如何选择恰当的融资方式，降低财务费用，这对正确计算房地产企业的开发成本将起着至关重要的作用。

三、中小房地产开发企业成本管理中存在的问题

（一）重成本核算，轻成本管理

中小房地产企业的成本管理意识普遍不强，成本管理工作人员绝大部分是各部门的专业技术人员，这些工程师虽然现场施工经验较丰富，但是缺乏专业的工程成本管理理论，对工程成本管理知识往往掌握不透，导致成本管理水平都不高，关注度也不够，因而出现了重视工程质量和工程成本核算、轻视现场成本管理的现象。

（二）全员积极参与成本管理的意识薄弱

中小房地产企业在产品成本管理方面往往全员参与的意识不足，认为成本管理仅是财务人员的主体责任，而成本管理和质量管理、工程管理、开发进度等要求永远都存在矛盾，而与项目相关的质量管理、工程管理、资金管理、合同管理等部门职员一般认为，除了自己的主责外，成本管理与自己无关，简单应付一下，便可以置身事外。

（三）缺乏行之有效的成本核算和成本管理系统

多数中小房地产企业并没能建立有效成本管理体系。大部分中小房地产企业的成本管理水平较低，只处在事后的成本核算和事后成本数据分析阶段，而成本管理的全程管理理念，事前预测、事中控制、事后监督的管理职能不能得到体现，从而降低成本。

四、中小房地产企业成本管理的应对措施

（一）成本核算要与成本管理相互融合

中小房地产企业成本核算不能过于烦琐，也不得过于简单，要与成本管理过程相结合，从而为成本管理和决策提供有用的数据支撑。成本工作不仅仅是财务部门的职责，更是全员的责任。提高企业全员参与成本管理的意识和积极性，并建立房地产企业集成本预测、成本计划、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核于一体的成本核算管理体系，最终在房地产企业内部形成准确的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本评价的管理体系。如何从企业内部挖掘潜力，如何节约费用降低成本以及如何加强房产企业内部管理、实现成本领先战略，已成为中小房地产业迫切需要解决的问题。而房地产开发项目的成本控制已经作为房产企业的核心竞争力，成本控制是房产企业需要优先解决的问题。只有进一步挖掘房地产企业潜力，才能在日益规范的房地产市场上取得最大的利益。而房地产的成本控制要将成本理念贯穿于整个项目实施过程中，具体包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段。

第一，前期调研准备阶段。在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，调研过程不能流于形式，不能靠感觉，在选项目时必须由专业财务分析人士根据预期收入、成本、利润和风险对项目进行财务分析。

第二，工程设计阶段。降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制，把全面造价管理工作的关键放在设计阶段。实行方案设计、工程设计的招投标制度，建设单位在委托设计时应通过设计招标来选择设计单位，通过引进竞争机制来达到控制成本的目的。加强技术沟通、推行限额设计，凡是能进行定量分析的设计内容均要通过计算，由数据说话。加强设计出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，因为此时因设计方案的不足或缺陷付出的代价最小。

第三，现场施工阶段。施工阶段投资成本控制的关键应该合理控制工程变更。应建立工程洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。预算人员要广泛掌握建材的市场行情并做好材料限价工作，合理控制材料价差水平，确保工程质优价廉。

第四，工程竣工结算阶段。凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成，必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理，重点做好材料价差及竣工调价的审定工作，并认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。

（二）建立目标成本管理和动态成本管理机制。

地产项目进行的每一个阶段都应制定相应的目标成本，从而将每一阶段的目标成本作为成本控制的方向，并逐步细化完善。特别注重地产项目前期拿地决策、产品设计、项目招标阶段的成本控制，落实各阶段的控制点和风险点。一般来说房地产项目建设可分为：方案设计、施工图设计、施工招标、建设实施、竣工验收、后评估阶段等阶段。

项目拿地前应根據标准成本数据，仔细进行项目的成本测算分析，以此科学决定拍地的底价、何时拿地、何处拿地、如何规划、如何设计，了解地产项目环境和项目地质状况。项目方案完成后，就应根据方案进行目标成本测算，进一步分解控制目标，以此成本数据为依据测算出项目的目标成本，并逐步在各阶段编制、完善和分解目标成本，并作为项目标准成本的控制依据。同时，在项目进行的各阶段都要实时将实际成本与标准成本比对，求差额，实时调整，形成项目当前各阶段的动态标准成本。对于跨会计年度的地产项目，应将目标成本分解为年度和月度，及时反馈和控制。

（三）建立全员参与责任成本体系，确定各责任成本主体和绩效考核制度。

责任成本体系的确立能明确相关专业职能部门的成本职责，借助技术和相关的经济指标，反馈、考核评价其成本职责履行情况。责任成本就是要确立在成本管理业务中的具体职责。房地产开发过程中的每一个阶段，参与人员都与成本控制相关联。确立全体成员的成本控制意识，并将目标成本分解到各具体的责任主体，确保项目成本都能找到相关的责任主体。责任成本体系主要由四大要素组成，即责任范围、责任部门、评价部门、评价指标。只有建立起责任成本体系的基本框架，才能落实成本责任到岗位，落实成本责任到人，减少目标与执行脱钩现象的出现，做到权责明晰，有据可依。制定目标成本，明确责任体系，对项目业务全程进行实时的追踪与管控，最后对相关的成本业绩进行合理评估。将项目最终的动态成本与目标成本进行对比，从而评价整个项目的成本控制水平。将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，就可以很好地对部门或岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到依据数据“优奖劣罚”。

（四）与时俱进，快速提高地产项目成本管理水平和措施

当前全球经济形势恶化，房地产行业的发展和变化越来越大，政策形势越来越严峻，“房子是用来住的”，政府越来越强调房产的使用价值，而压制其投资价值，挤压房产泡沫，稳定国家金融安全，实现经济软着陆。因此中小房地产企业必须不断完善和提升房地产项目成本的管理水平和措施。当前多数中小房产公司已实行跨地区集团化管理，项目成本控制工作也演变为跨部门、跨公司、跨地区管理，传统的成本管理模式已经滞后。因此，适当引入新型的企业管理工具及合适的成本管理软件，已经成为当前房地产企业提升管理水平不可或缺的一个环节，有效地提高了成本管理的效率。

低效、不透明及高成本的传统采购模式，已不能很好地满足企业高效运行的需求。针对房地产企业的采购成本控制，企业可以积极参与电商行业，引入产业链“互联网+采购平台”，引入专供产品的概念，将符合标准的定制型号产品或广泛应用的典型产品导入采购平台库，采购平台可以保证优惠价格。质量和供货量都能得到保证，中小房企可以联合采购从而降低成本。“互联网+”计划的提出和使用，预示着房地产行业的社会生产、采购以及销售等领域将发生巨变。电商模式可以极大提高采购效率并简化供应链环节，将产品流通环节的利润节省下来留给生产企业和终端用户。电商平台集中了大量的市场供求信息，真正实现公平、公开、公正的交易。只有公开透明的采购才能有效阻断灰色交易。通过互联网大数据的整合，中小房企能够快速建立产业链诚信档案、优质产品档案及成本数据库。成本数据库的建立主要应用于业绩评估，作为参考值可对整个房地产项目生命周期中的成本控制进行绩效评价，并与房地产项目的目标成本数据及动态成本数据一起进行归类，通过专用管理软件对大数据进行分析从而提炼出与自己相关的关键成本指标，并最终形成自己公司所特有的“成本数据库”。数据库的建立将使以后地产项目的关键成本数据被当作标准成本保存下来，将使房地产企业的成本管理工作再上新的台阶。

“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域取得领先，谁就能在竞争中占据优势。要对房地产企业成本管理进行全面性评估，树立全过程成本控制的理念，实行分阶段重点控制，同时各建设阶段引入相应的目标成本进行管理，按期进行预算控制，实时动态反馈成本，辅以科学的管理方法应对差额，做好技术与经济相结合的绩效管理，最终实行全员成本控制，配合科学的考评方法奖优罚劣，并实时顺势调整思路和手段，那么中小房地产企业的项目成本管理水平一定有飞跃性的提高

（作者单位为湖北工业大学经济与管理学院）

参考文献

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