上海家化：国货龙头能否收复失地？

赵俊

在营销和销售渠道剧变的时代，消费升级和小众消费成为日化行业最重要的两个趋势，传统日化巨头面临严峻挑战。极具实力和品牌积淀的本土日化龙头上海家化，却在这个充满了变革的时代采取了一条保守的路线——集团定位从时尚下调至综合日化，将多元细分的品牌战略调整为聚焦战略。面对新兴的渠道和竞争者，上海家化的传统主力品牌老化，新品又乏善可陈，以致过去3年业绩不断下滑。在发展电商和品牌年轻化上投入重金的上海家化，未来能否在新任领导人的带领下走出困境呢？

2017年伊始，上海家化（600315）发布公告，预计2016年实现净利润约2.26亿元，同比减少90%左右；实现营业收入约53亿元，同比减少9.34%。与此同时，其代理销售花王的业务合同期满并不再延续。花王业务对家化的营收增长有重要支撑，2016年1至9月，代理花王业务的营业收入为8.28亿元，占营收比例的19.32%，实现净利润2183万元，占同期净利润的5.04%。

2016年底，曾任维达国际CEO的张东方履新家化，担任CEO兼总经理，她也是自2011年平安信托旗下上海平浦投资收购上海家化集团以来，任职的第三位CEO。

在此之前的短短两个月内，这家屹立百年的民族企业已经经历了两轮打击。2016年10月26日，上海家化发布三季报，净利润大降45.17%至4.3亿元，经营活动现金净流量下降近8成至8620万元，全年利润预计将同比减少80%到90%，这也是公司自2001年上市以来最大规模的单季下滑。11月28日，退位3年的前董事长葛文耀微博检举刚卸任的CEO谢文坚，又一次将家化推上了舆论的风口浪尖。

股价、业绩双双下滑

上海家化的前身是成立于1898年的香港广生行，作为中国近代有记载的第一家化妆品公司，其产品主要包括化妆品、个人护理用品和家居护理用品等。从民国时期风靡沪港的双妹粉嫩膏，到建国后的美加净、六神花露水和佰草集，上海家化几乎是化妆品国货的代言者。

然而，过去3年，上海家化不仅遭遇了管理层动荡，股价和业绩也双双下滑。

2013年9月，1985年开始就出任上海家化厂长的葛文耀提交了离职申请并获批，此后，其股价几乎一路走低（图1）。2014年，公司结束了利润高增长年代，扣除非经常性损益后净利润同比仅增长11.68%至8.7亿元，对比之前3年，从2011年到2013年，该项增长分别达到29.25%、61.60%和39.97%。2015年，公司扣非后净利润甚至同比下降了6.38%至8.18亿元，这是该项指标11年来的首次下滑（图2）。

2016年，上海家化的颓势并没有得以扭转。在糟糕的三季报之前，2016年半年报显示，除家居护理用品之外，公司其他产品收入都在下滑，化妆品品类收入同比下降12.82%至9亿元，占总营收的比重已经由去年年底的35.92%降到了不到30%。此外，个人护理用品营收20.93亿元，同比下滑0.43%，其他业务收入1641.15万元，同比下滑59.43%。

对比之前作为化妆品国货代表者的辉煌，上海家化整体的没落更让人唏嘘。

受益于中国市场的高速发展，2004年开始，上海家化进入了两位数的高增长年代。2004年到2013年，公司营业收入增长了1.68倍至44.7亿元，营业利润增长了12.58倍至9.36亿元。2013年8月26日，上海家化的复权收盘股价达到了历年来的最高位53.78元/股，较2004年底的股价增长了40.69倍。家化也成为国内唯一一家可以与外资日化品牌相抗衡的本土化妆品企业。

然而过去3年形势却急转直下，上海家化历经股价和业绩的双双下滑，而同期中国化妆品市场依然处于稳健发展的黄金时期。据欧睿国际的统计数据显示，2015年中国化妆品行业市场容量为3156.3亿元，2011-2015年的年均复合增长率达到8.2%。化妆品界“一姐”欧莱雅（OR.PA），2015年在中国的销售总额同比增长4.6%至149.6亿元，连续19年实现正增长，中国区已经成为欧莱雅集团的全球第二大市场。按可比架构和不变汇率，中国区增幅高于其全球3.9%的增幅。

这3年，国货龙头上海家化到底错过了什么？

缺位“平价奢化”领衔的消费升级

过去3年，消费升级俨然成为日化行业最重要的趋势。麦肯锡在《2016全球消费者信心调查》中称，以化妆品和专业护发用品等体现生活品质的高端消费品，其旺盛的发展势头已经超过了大众产品和价值型产品。360营销研究院发布的《2016年Q2化妆品行业搜索研究报告》也显示，消费者对高端品牌的消费需求更加旺盛，从2015年二季度开始，高端品牌的检索量所占比重逐年增加，品牌数量虽少但集中关注度高。相较于高端品牌关注度，大众品牌众多并且关注度分散。

拥有“自然堂”等知名化妆品品牌的伽蓝集团董事长郑春影认为，中国的化妆品中，价廉质次的产品过剩了，但中高档质优精品是大量缺失的。这与复旦大学管理学院国际精品品牌管理专家盧晓的观点不谋而合，后者认为，现在是消费需求已经升级了，但是产业升级没有跟上，中国需要拥有自己的精品品牌，走精品发展路线，供给侧的升级刻不容缓。

《新财富》在2015年2月号《美丽价值》一文中也指出，不管是先行一步的资生堂，还是近两年突飞猛进的爱茉莉，都得益于化妆品领域里近年来颇为走俏的平价奢华（Masstige=Mass大众+Premium高端）概念。它让高端品牌向下、中端品牌向上拓展了消费群。

然而，高端化妆品市场目前仍然是洋品牌的“跑马场”，国产品牌集体失声。国内购物中心一层的化妆品专柜，主要都被洋品牌占领。国家食品药品监管总局数据显示，截至2016年1月，我国持证的化妆品生产企业约4200家；国内化妆品中小企业数量约占60%以上，品牌以中低端市场为主。作为高端品牌中的唯一国货代表，上海家化旗下的佰草集也是百货渠道前20名品牌中唯一的本土品牌。

在葛文耀年代，上海家化的定位就是打造属于中国的奢侈品牌。早在2007年，佰草集刚在高端市场站稳脚跟时，他就致力于家化集团的转型——从单一日化公司变成时尚集团。2012年，家化淘汰了“可采”、“清妃”、“珂珂”和“露美”四个品牌，同时还推出了艾叶系列、佰草集太极丹、新七白新玉润精华液等新产品，并与花王开展代理合作。

在2013年8月30日的品牌战略发布会上，上海家化更是一口气推出3个新品牌——中国第一个专业0-3岁婴幼儿个人护理品牌启初、专门针对化妆品专营店渠道销售的恒妍和针对移动互联网渠道的品牌茶颜，直指化妆品市场高成长的细分领域。此外，佰草集也同步推出了太极丹、药妆品牌玉泽推出了祛痘系列。在这场葛文耀最后一次以上市公司董事长身份出席的战略发布会上，他仍然强调，家化的目标是要做化妆品大公司，逐步收复被外资品牌占领的失地，确定渠道与品牌的关系，集中力量发展三大超级品牌（佰草集、六神和美加净）以及多个细分品牌。

通过不断推出新品牌和新产品，上海家化可以满足不同区域、不同渠道的不同消费群体的差异化需求，在本土化妆品企业中率先开创细分品牌时代，向世界级化妆品集团迈进。

不过，转型时尚集团、打造中国的奢侈品牌是一项投入巨大的长期工程。本想通过引入战略投资者，以市场化的方式发展民族品牌的葛文耀，在公司改制后却跟大股东产生了摩擦分歧。事后，葛文耀总结说，“28年下来，我太自信了，我没有提防他们，没有和资本搞好关系”。

葛文耀离职后，发展时尚集团的战略被搁置，上海家化回归了最保守稳妥的发展路线——综合日化。2014年7月，大股东平安信托推选的海归职业经理人谢文坚带领公司部门总监以上干部40余人赴平安集团参观交流，平安表示将全力支持家化实现“建设国际一流综合性日化企业”的战略目标。

2014年6月，上海家化提出了新的品牌战略，放弃了葛文耀时代的多元化细分品牌路线，将之前的“三大超级品牌（六神、佰草集和美加净）、七大细分品牌”的品牌金字塔战略缩减为“5+1（两大超级品牌六神、佰草集；两个主力品牌美加净、高夫；一个新品牌启初，一个差异化探索品牌家安）”，将精力集中在五大主力品牌上，但品牌间的定位差距却并不明显。

不仅如此，2013年之后，上海家化新品推出乏力，仅于2014年推出了一个新品牌——“一花一木”。该品牌传承佰草集的中草药文化，以佰草集作为经销主体推出，在品牌推广上拥有独立团队，但与佰草集共享后台运营团队，专供屈臣氏渠道，瞄准90后消费群体，但目前的市场影响力十分有限（表1）。

与此同时，定位高端的佰草集却出现了品牌老化的迹象。中怡康市场研究公司数据显示，2015年佰草集在百货渠道的市场份额为2.8%，同比下降0.2%。同年，主要负责佰草集销售的上海佰草集化妆品公司亏损持续扩大，从2014年的亏损2692万元扩大至亏损4012万元。

市场份额下降的同时，上海家化的毛利率也呈现下滑态势。公司在2015年年报中坦言，总体毛利率下降是由于销售产品的结构改变所影响，低毛利产品销售占比加大。家化毛利率最高的化妆品业务，2015年收入占总营收的比例较上年减少2.3个百分点至35.9%，毛利率最低的个人护理用品占总营收的比重则从2014年的59%上升到2015年的61.8%。

2015年，上海家化的化妆品、个人护理用品和家居护理用品毛利率纷纷下滑，其中化妆品产品毛利率跌幅最大，较上年减少2.04个百分点至83.67%。中投顾问化工行业研究员常轶智指出，上海家化作为日化行业的中高端消费品提供者，毛利率不仅表现企业的盈利能力，还反映出企业品牌价值。对于高端品牌而言，其产品附加值的大小很大程度上取决于品牌价值的高低。毛利率下降对公司是一个预警，未来的经营发展需着重于提高品牌竞争力。

不止是上海家化在这波消费升级中表现乏力，可以说，整个国产化妆品军团都集体缺位了这一波以“平价奢华”为特征的消费升级浪潮。放眼中国，为多数消费者熟悉的本土日化品牌屈指可数且基本都定位在中低端市场。曾经的小有名气者多被欧美集团买走了，强生收购了大宝，欧莱雅收购了羽西、小护士和美即面膜，科蒂集团收购了丁家宜。

研发削减，营销激进

随着由“时尚集团”向“日化企业”的战略定位调整，上海家化的研发投入力度明显下降，直接削弱了其在化妆品市场的影响力。2014年7月，被葛文耀称为家化之“宝”的研发灵魂人物——科研部副总监、佰草集中草药研究所所长李慧良就正式离职。2015年年底，在上海家化任职超过10年的公司董事、首席技术官曲建宁离职。媒体报道指出，公司研发部门一部分人员跳槽到了竞品方。研发骨干的离职，无疑对上海家化又是一击重创。

与此同时，上海家化研发投入的增速也开始放缓，2015年甚至出现了负增长。2012年到2014年，上海家化的研发开支处于持续增长阶段，2013年增长幅度最大，同比增长45.9%至1.33亿元。2013年之后研发投入增长趋势逐渐减缓，2014年的研发开支仅仅同比增加4.7%至1.4亿元。2015年，研发开支甚至减少6.5%至1.3亿元（图3）。以研发投入占销售收入的比重來看，2013年达到2.99%的峰值后，近两年也是持续回落，2014年和2015年的比例分别为2.62%和2.23%。

研发高管出走与研发开支的降低直接导致了公司新品发布会频次的下降。2015年之前，上海家化一年有两次新品发布会，而到了2016年，春季新品发布会就被取消。没有源源不断的新品支撑，光靠经典产品，化妆品公司难以做到长盛不衰。

由于整体规模上的差距，上海家化的研发投入对国际化妆品巨头宝洁、欧莱雅和花王来说，还不到它们的零头。欧莱雅一年的研发开支，与家化的年收入持平，宝洁的研发开支甚至达到家化年收入的2.2倍。

但是，就研发投入占销售收入的比重来看，上海家化2.23%的比例并不算低，在国际化妆品公司中属于中等水平。花王和欧莱雅在研发投入上最下功夫，研发开支占销售收入比重分别达到3.53%和3.1%。宝洁、拜尔斯道夫和汉高的研发比重均高于家化。

而且，与国内同行比，虽然上海家化的研发开支这两年有所降低，但不管是1.3亿元的绝对数值还是2.23%的研发投入占销售收入比，都在本土公司中一马当先，大幅领先于目前已递交招股书的丸美和珀莱雅（图4）。

业内人士指出，国产化妆品缺少核心竞争力，如抗衰老等科技创新，是其难以进入高端市场的一个主要原因，本土化妆品企业研发投入少，科技含量不高，产品创新能力不足，而外资品牌的研发力量和研发投入比国产品牌大，使用的原料也比较好。上海家化近两年在研发开支的降低几乎等同于战略上放弃了在高端化妆品市场的竞争。

研发开支削减的同时，上海家化的营销费用突飞猛进。2015年5月，上海家化与上海国际马拉松赛组委会签订十年战略合作协议，成为2015-2024年上海国际马拉松的长期赞助商。公司将携旗下所有品牌共同亮相“上马”赛事，同时希望借机传播更多的健康及公益理念。

此外，在今年营收和利润双双下滑的形势下，继2015年特约赞助天猫“双11”晚会之后，上海家化再次砸下上亿元真金白银拿下该晚会独家冠名权，一时间成为坊间热议的焦点。而2016年上半年，公司净利润只有3.72亿元。

营销冠名上的大笔投入带来了营销费用的迅速上涨。2014年之前，家化的营销费用变动均是个位数，2013年甚至出现了营销费用同比下降4.29%的情况。2014年之后，公司加大了营销投入，营销费用以两位数的速度开始迅猛增长，2016年上半年的营销开支同比增幅甚至超过了两成；而营销费用占销售收入的比重自2014年开始也稳步攀升（表2）。

发力电商 品牌年轻化在路上

营销费用水涨船高的背后，是上海家化发力电商渠道、促进品牌年轻化的决心。电商取得的成绩是上海家化近年来业绩上难得的亮点。2014年公司成立电商公司但运作失败，之后将电商业务并入公司内部运作，给予了极大的资源倾斜，确立了电商不仅是销售渠道，更是品牌的传播和建设平台。公司开设了负责电商渠道管理的数字化营销事业部，通过大数据研究年轻消费群体的消费需求与消费习惯。2015年12月，公司与阿里巴巴签署战略协议，从产品研发、大数据CRM、精准营销和数字化传播等方面开展深入合作，加强与消费者沟通，提升消费体验同时反哺线下。

此外，上海家化还通过直播、IP合作和娱乐营销来贴近年轻顾客。2016年5月，佰草集联手影视明星柳岩，在聚划算App开启直播秀，刷新聚划算直播巅峰纪录；6月，高夫携手黄征亮相聚美直播，销售额创之前品牌团的近5倍。佰草集与“功夫熊猫3” IP合作大白泥、赞助腾讯视频和东方卫视共同打造网络综艺IP《我们15个》、携手韩寒和“一个”App推出“告别复杂、高夫就够”活动，及至大手笔地成为首个独家拿下天猫双十一晚会冠名权的企业，均凸显了上海家化坚定拥抱电商、打造圈层文化、贴近年轻消费者的决心。

采取與时代相契合的社交化营销手段，上海家化的电商渠道销售业绩连续飙涨。2014年之前，电商渠道收入尚未被列入年报。2014年到2016年上半年，电商渠道收入占总营收的比例从7.7%逐渐上涨至11.09%（图5）。2016年前三季度，公司电商业务实现营业收入5.68亿元，同比增长50.25%，占销售额的13.2%。据公司内部未经审计的数据显示，上海家化2016年双十一全网各渠道销售总额超过2亿元。这是否能成为未来推动上海家化公司业绩的主要动力？

在12月12日的股东大会上，上海家化新任CEO张东方指出，过去佰草集等品牌主要依靠百货店进行销售，如今渠道发生了变化，电商以及CS渠道（化妆品专营店）在销售上逐渐增加分量，这两块也是上海家化未来需要突破的重点。

不仅如此，她对上海家化的发展方向也有了大致的轮廓，概括为16个字：研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障。未来，上海家化将加大对研发的投入力度，力争线上线下同步增长。公司还将对内部架构进行调整，营销体系将由渠道驱动变为品牌驱动，确定品牌是公司发展核心，品牌独立于渠道，承担更多的市场策略和资源分配的决策权。

来自大股东的力挺也给家化派了一粒定心丸。12月12日的股东大会上，平安信托副董事长宋成立也被提名为上海家化董事。曾任上海家化代理董事长的平安信托副总经理刘东则指出，平安长期看好上海家化，并会长期持有，期望获得长期的稳定回报，已经投资的5年时间，才是“刚刚开始”。

国泰君安在研报中表示，此次高层人事变动，显示公司在经营变革和提振经营能力上的决心，张东方在2010-2015年出任维达国际CEO期间，在国际化战略和品牌年轻化等方面有出色表现，成功实现销售额从36亿港元上升至97亿港元，后续将助力家化重新出发。

换帅后的上海家化，能否成功迎合年轻消费者的喜好，让老牌国货重新焕发光彩？

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时尚集团VS综合日化

上海家化定位转型的同时适逢日化市场跌宕剧变。这种变化主要体现为消费者需求的多样化和销售渠道的细分化。过去很长一段时间，电视几乎是全国人民接触产品信息的最大信息源，而线下商超则是获取产品的最主要渠道。大众日化品可以用“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的套路横扫市场，只需要垄断电视广告和线下商超渠道，几乎就可以在中国创造一个又一个销售奇迹。

网络时代的来临为小众品牌的发展提供了最佳土壤，产品信息获取方式和产品销售渠道有了重大变革。随着越来越多的小众品牌开始蚕食市场，营销和销售渠道控制力下降的上海家化和宝洁等大众日化公司的产品再也无法像之前一样垄断市场，整个市场也由大众消费向个性化和长尾化的小众消费转型。据欧睿国际的统计数据显示，2015年国内化妆品市场销售排名前十的企业基本为欧美及日韩等跨国企业，国内企业仅有上海家化和伽蓝集团在列，同时前十大企业市占率尚不足50%。

伴随小众消费一起到来的是传统渠道的衰落。随着80后和90后逐渐成为消费主力，百货渠道的销售额不仅整体没有增长并且人流下滑。根据中怡康、尼尔森、情报通等第三方研究公司提供的数据，2016年上半年百货（护肤+彩妆）增速为-3.5%；化妆品专营店（护理类）增速为6.3%；淘系大盘（含天猫旗舰店、天猫专营/专卖店、天猫超市、天猫国际、全球购及淘宝集市等）的美妆、母婴、个护、家居清洁市场整体增速为26%。这对于以走百货和商超等传统渠道为主的传统日化公司是一项严峻的挑战。

事实上，在新的形势下，面临困境的并不仅仅是上海家化。

自从2008年以来，全球最大的日化集团宝洁的销售收入维持在800亿美元上下浮动，增长几乎停滞。2016财年公司营业收入甚至同比下滑7.7%至653亿美元，这个成绩还不如10年前，公司2006财年的水平——682亿美元。2010财年以来，宝洁的扣非后净利润7年中有4年出现下滑，其中2015财年更是大幅下跌22.15%至90.6亿美元。

与上海家化“收缩战线”类似，宝洁也通过裁撤品牌来“精兵简政”。过去的2015年是宝洁重大改革之年，这艘已经187岁的“航空母舰”通过出售、停产及自然淘汰等形式，放弃了旗下约90 到100个规模较小的品牌，它们的年销售额基本都在1亿美元以下。公司希望专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适纸尿裤在内的70到80个消费品牌，这些品牌合计为公司带来90%左右的销售额，贡献约95%的利润。

但宝洁与上海家化也面临着同样的困境——一方面，细分品牌不足，无法有效提高市场占有率，满足不同消费者的个性需求，降低单一产品的市场风险；另一方面，现有品牌老化，难以追赶消费升级浪潮。寶洁公司CEO大卫·泰勒（David Taylor）表示，宝洁目前正面临许多不容易解决的问题，除了美国业务持续多年增长疲软，在中国宝洁也未能利用好中国消费者收入不断提高的机遇。

2012年开始，宝洁中国占宝洁集团的收入比例一直维持在 8%。但宝洁中国的总收入每年都在下滑，2015年营收较2013年下滑7.6%至61亿美元。根据2016年4月份电话会议记录，在第一季度，整个新兴经济市场（含中国）出货量下滑5%。至于中国市场的具体情况，除了神仙水SK-II之外，管理层拒绝透露任何数据。反观欧莱雅，通过在全球各地频繁的收购和勤劳的本地化，集团实现了从奢侈到大众消费品的通吃，搭建了一个“品牌金字塔”。按照价格不同，欧莱雅旗下产品在中国从塔底到塔尖都有相对应的品牌：在塔底的大众消费领域，集团拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔和小护士；在中部，集团推出了薇姿、理肤泉等药妆品牌；在塔尖的高端市场，兰蔻、碧欧泉、羽西、科颜氏、植村秀和郝莲娜占据了一席之地；此外，在专业美发市场，卡诗、欧莱雅专业美发和美奇丝也为大众熟识。在运营上，欧莱雅非常重视各个品牌的相对独立性，每个品牌都有各自的广告、渠道、促销和定价策略。这样做的好处是，一般的消费者根本不会把商场专柜里流光溢彩的高端品牌跟超市里打着“欧莱雅”旗号的洗发水和染发剂联系在一起，欧莱雅集团也成功地通过“平价奢华”的多品牌战略实现了业绩的稳定增长。通过这一系统分层定位的品牌迎合不同消费者的需求，与同为日化巨头的宝洁（PG.NYSE）相比，近年来欧莱雅平滑经济周期的能力明显更强。2010年以来欧莱雅的营业收入基本都处于上升态势，一半的年份收入增长比率甚至达到了两位数，只有2014年同比微降1.94%至225.3亿欧元。净利润也均处于增长状态，2014年净利润甚至同比飙升65.53%至49亿欧元（附图）