标准成本法在F医疗器械企业的应用研究

王学翠

摘要：本文采用将理论研究与实证分析相结合的方法，深入分析了F医疗器械企业对标准成本法的应用。根据F企业的成本管理实践，对标准成本法在F企业应用中存在的不足进行分析和总结，有针对性的提出成本管理体系的持续改进方案。希望这个应用实例能够具有一定理论价值，为标准成本法在我国医疗器械行业的进一步推广应用提供参考和借鉴。

关键词：成本管理；标准成本法；ERP系统

众所周知，医疗器械作为一个新兴的朝阳产业， 与国计民生息息相关，正在成为中国市场新的增长点。F企业系某国外上市公司在中国投资的独资企业，主要从事二三类医疗器械的生产。F企业确立以标准成本法作为成本管理体系的核心，通过ERP系统将标准成本法全面应用于采购、生产、物流到销售等各个环节，从而实现全面标准成本管理。本文将深入探讨和研究F医疗器械企业对标准成本法的应用。

一、F企业的成本管理体系

（一）标准成本法与ERP系统的结合应用

F企业为了将标准成本法全面应用于整个企业，选用的ERP系统是微软公司的DANAMIX AX系统。通过在AX中进行成本核算和会计方法的设置，各个模块录入相关存货、成本数据后，系统就可以进行成本计算，自动生成各种成本报表。ERP系统保证了各种数据来源的唯一性，确保数据之间勾稽关系的正确性，从而避免了手工完成成本报表存在的问题，比如工作强度高、容易出错、效率低下等。

（二）标准成本制定流程

企业的标准成本，是在一般效率水平的经营条件下所能达到的成本。F企业由财务部门牵头、在各个部门的通力合作下，先根据BOM（即物料清单）、工作中心、工艺路线等确定ERP系统的基础数据，包括采购成本、材料定额、工时定额及人工费率等数据，然后依次确定直接材料和直接人工的标准成本，其次制定制造费用的标准费率，最后制定单位产品的标准成本。

（三）成本核算和差异分析

F企业的标准成本法主要应用于企业进行内部管理，平时按标准成本进行成本核算、管理分析和绩效考核，在月末或年末必须将其调整为实际成本，同时将数据分别记入相应的会计科目。

关于差异分析，一方面进行纵向分析，将成本差异与本企业的历史数据进行比较，并分析每一成本差异在时间上的发展趋势，从中挖掘本企业存在的问题，然后针对原因采取措施，降低产品生产成本，提高企业经济效益；另一方面进行横向比较，将成本差异与集团内其他企业的同期数据进行比较，并提供各种差异的对比分析图表，发现本企业的优势和劣势。

（四）基于标准成本的绩效考核

F企业的绩效考核坚持“激励为主、结果导向、过程检查、现场改进”的原则。以每一具体的成本中心（供应链部门、研发部门、人事部门、生产部门、班组和岗位）为对象，按月考核其责任成本，即特定责任中心能够直接控制的全部成本。并通过制定量化的考核目标，将成本费用指标与员工收入直接进行挂钩，对实现成本节约的部门和员工进行物质和精神双重奖励，形成“全员参与、全员控制、全员考核、全员激励”的成本管理氛围，从而保障企业成本目标的实现和员工收入的提高，达到企业和员工的互利共赢。

二、F企业应用标准成本法存在的不足

F企业应用实施全面标准成本管理体系，尽管对降低产品成本，提高企业管理水平有着很大的成效，但是在这个过程中也并非一帆风顺，碰到了不少困难和问题。

（一）标准成本制定流程缺乏严谨性

从总体上来说， F企业标准成本的制定流程是科学的，符合标准成本法的基本原理，贯彻了其中的核心理念。但是从细节上仍然不够严谨，制定流程有待进一步完善，主要体现在以下三个方面：

1.标准成本的基础数据主要来源于年度预算和历史数据。

2.部分产品的工艺路线不够准确，物料单[BOM]与实际工艺的匹配度不高。

3.成本团队的成员多为兼职，团队的稳定性不够，数据的衔接不够紧密。

（二）标准成本的维护更新不够及时

F企业投入了大量的人力、物力，制定每种材料价格标准和数量标准，但是随时间推移、技术进步，工艺路线会变更，标准成本的修订总是很难跟上企业生产经营的脚步。

（三）标准成本控制无法根本解决产能不足导致成本过高的问题

对于F企业来说，从试生产到小批量投产，实际成本常常高出标准成本数十个百分点，甚至高达几倍。即使实施标准成本管理体系，积极采取各种成本改进措施，也无法从根本上实际产品成本过高的问题。

三、企业应用标准成本法的解决方案

企业引进并落实标准成本管理体系，在付诸实施的过程中存在一些困难。因此，我们需要寻求合适的解决方案。

（一）标准成本制定流程优化

制定标准成本是一个科学、严谨、细致而复杂的过程，建立标准成本制度更需要稳步实施、循序推进。建议如下：

1.应遵循两个核心原则：行业领先原则和合理性原则。行业领先意味着单位产品成本必须具有行业代表性，并且短时间内难以被同行业的企业所超越；合理性则是要有明显的激励作用，必须是通过努力后可實现的目标。

2.在制定标准成本时，根据企业的战略规划和产品特点来确定标准成本的制定流程。比如，F企业的战略规划是要成为世界一流的医疗器械生产企业，因此必须考虑产品质量的可靠性，而不能一味强调降低成本。

3.制定标准成本的流程，要尽可能细化、标准化，用简洁明了、清晰易懂的文字来描述，同时辅以图表进行补充说明。

（二）物料单的定期维护

物料单不仅是ERP系统中重要的输入数据，而且是制造部门组织生产、财务部门核算成本的重要依据，是连结设计、生产、经营和财务管理的纽带。为了与实际生产情况的变化保持同步更新，企业必须对物料单进行定期维护和及时完善，可行的做法包括以下几点：

1.在日常的工作中，不断完善各项企业管理的基础工作。物料单是制定标准成本的先决条件，必定要求企业的管理基础非常规范。同时，在各个环节保留健全的原始记录以及全面的计数、测试、验证和流转制度等。

2.建立健全与职能职责相统一的管理团队，建立保障物料单持续改进的长效机制，要不断克服改进负向、弱化的管理惯性，通过有效的激励机制，强化正向促进使之成为标准成本控制的基石。

3.维护物料单是一项长期任务，由研发设计部门牵头，生产、供应链、销售、人力资源、财务部门等共同协作，按照规范的流程定期（比如每季度一次）复核物料单的每一项重要内容，包括工艺流程的合理性，工序是否可以改进，是否可以用廉价的原材料替代现有的原材料等。

4.根据成本差异分析的结果，及时调整和更新物料单。比如，ERP系统提示某原材料的采购价格差异连续三个月超过±5%，成本管理团队应该启动与该原材料相关物料单的修订机制。成本团队将分析差异原因，确定系偶然因素抑或是长期影响因素造成的差异。如果非偶然因素，必须提出物料单的调整，从而保证标准成本的及时更新。

（三）强化成本差异分析的追踪和控制

作为追求卓越生产、精细化管理的企业，差异分析结果的追踪是控制成本管理工作的重中之重。现代企业通过信息技术完整地记录和追踪各类成本差异， 进而落实责任到各部门、各条产品线、甚至是每个工人。通过对不同期间产品成本的比较， 企业可以及时追踪产品成本的变动情况，进一步查找引起这种变动的原因，然后针对原因采取措施，以降低产品成本，提高企业效益。

立足当下，展望未来！在加强成本管理的道路上我国的企业还有很长的路要走。全员成本管理是企业成本管理成功的关键，标准成本法是成本控制的双翼，企业需要配备专业的成本团队，才能保证成本管理体系的全面实施，从而实现成本的降低、盈利的增加。另外对团队成员不仅要进行专业素质的培训，还需要培养成员具有先进的成本管理理念，才能最终实现企业综合实力和市场竞争力的提升。

参考文献：

[1]肖自茹著.企业标准成本管理实施中的问题及改进研究[J].武汉冶金管理干部学院学报，2013.

[2]黄薇著.关于D生产制造企业成本管理的研究[J].大连理工大学，2013-05.

[3]王雄元主编.成本會计[M].上海财经大学出版社，2007.

[4]闪四清著.ERP系统原理和实施[M].北京：清华大学出版社，2008.

[5]徐琳玲著.P公司标准成本制度[J].华东理工大学，2012.

（作者单位：北京泛太平洋航空技术有限公司）