城市广播电视台的创新路径

黄书亭

(江苏省电视艺术家协会， 江苏 南京 210008)

城市广播电视台的创新路径

黄书亭

(江苏省电视艺术家协会， 江苏 南京 210008)

城市是要素资源与社会活动的集散地，城市广播电视台作为重要的信息工具、人文载体和宣传阵地，肩负着推进城市发展、提升城市形象等重任，也面临高端人才匮乏、节目质量提升乏力、收视率疲软、广告收入下滑等困局。欲破解窘境，统筹解决生存与发展难题，必须遵循中央城市工作会议精神，按照“创新、协调、绿色、开放、共享、发展”的总要求，精准定位，发挥特色，躬行本地化战略，形成错位竞争，践行创新理念，创新机制体制完善治理结构，创新节目内容打造品牌优势，创新人才培养模式挖掘发展潜力，创新经营策略加固经济支撑，在开放共享、联合发展、创新融合中推动城市广播电视工作再上新水平。

城市；广播电视；城市台；城市工作会议；创新

城市人口密集，工商业繁荣，集聚人才、信息、财富，生发机遇与挑战，是内嵌精神家园的栖居乐土。由于区域和定位等原因，置身互联网与新兴媒体时代，面对央视、省台渠道广泛、资源充沛、左右逢源的强劲势头与强势局面，城市广播电视台普遍面临高端人才流失与匮乏、节目质量难以提升、收视率及广告收入、纯利润等主要指标持续跌滑等窘迫局面，创收缩水、影响减弱、形象疲软、人才难留亦难求，整日应付运转，疲于奔命找钱，生存或成问题，遑论发展大计。要摆脱类似的困境，必须创新思维，紧跟时代步伐，回应现实需求，自觉将中央对城市工作的新要求与城市台的实况和实践结合起来，立足城市，精准定位，因地制宜，错位竞争，开辟路径，创新融合，以卓有成效的个性化探索，加速城市广播电视的本地化步伐，推进城市台开放共享、联合发展，在观念创新、制度创新、内容创新、技术创新、产业发展、人才培养和媒介融合等方面同时发力、形成合力并减少阻力，突破思维定势、畏难情绪和创收瓶颈，重返并站稳现代传媒舞台。

一、创新机制体制完善治理结构

城市台的全称不尽相同，其管理体制大约有三种类型：总台模式、集团模式和广播电视台模式。用工制度五花八门，有在编、台聘、部聘、劳务派遣等类型。同为台属员工，身份千差万别，有的是公务员，有的是事业编制，有的为企业性质，有的属合同用工，政治待遇、工资收入、专业水准与技能水平判然有别，其对广电体制的感受与感情或深或浅，难以做到各尽所能、人尽其才。不同人群的聚合、交叠与共处，有互补功用，有共生效应，亦有摩擦之忧，未必是发展事业、壮大企业的需要，却是必须面对的现状，既寓制度创新的匠意，又是制度差异的产物。管理不同人群，关涉政治、经济、文化等方面，利益攸关处，牵一发而动全身，需要区别对待、慎之又慎，知民情、顺民心、利民生，运用不同的办法，统筹兼顾稳定与发展、承续与变化、惩戒与激励、眼下与长远等矛盾共同体，既要激励和督促员工多干事，又要警惕利益受损者摩擦生事，争取少出事或不出事。有的时候，一着不慎或一言不当，就可能引发全局性的连锁反应，带来一连串意想不到的麻烦，折损综合效益。所谓事业单位、企业化管理，老人老办法、新人新办法，不仅是概括性的描述，也是常规化的做法，有效性自不待言。

进入互联网时代，新媒体风声水起，超越想像阈限，卷起思维风暴，全面蚕食市场，传媒竞争全方位展开，电视作为朝阳媒体的地位遭到质疑，不时退守或屈居传统媒体之列，遭受冷落、误解和挤压。但客观而论，作为党和政府的喉舌，广播电视仍是强势媒体，承担社会责任，上级管控较严，运行党委领导下的台长分工负责制，行政化治理在所难免，事企难以完全分开，市场化治理虽说有效，但难以畅行。广电行业汇集各色人群，穿梭各种信息，属于巨型复杂系统，并不简单等同于国有企事业单位，还留有政府机关的胎记，工作千头万绪，突发事件层出不穷，人际关系复杂。城市台的体制刚性较强，具有巨大的惯性和惰性，先天设定的成分大，修修补补可以，脱胎换骨、重新打造难，创新创制并不容易，谈不上根本性的变革。想干事、能干事的台领导，多是自主创新、主动创业的带头人，都有超前眼光和忧患意识，顺势而动，以文化体制改革、文化产业发展、媒体融合为契机，对接“互联网+”，用足政策，盘活资源，坦然接受现实限定和环境约束，在常识、政策、规则和规律的规制下，兼顾内部治理和外部治理，寻求政治逻辑、经济逻辑、技术逻辑和管理逻辑的有机统一，改进并完善市场经济环境下的广电治理结构。因此，真正精干的领导都懂得审慎用权，“戴着镣铐跳舞”，当触碰到深层次矛盾时，考虑故常、惯例、可行性和负面影响，匹配资源与目标，维系好动态平衡，提升竞争力，提高抗风险能力。

其实，难题所系，未尝不是机遇所在。制度创新势在必行，城市台必须积极回应，大胆探索，有所作为。在现有环境格局与制度框架下，不妨借鉴现代公司治理理念，结合广播电视行业实际，积极探讨制度创新中权力主体与权力关系的变化，探讨改革与发展可行路径。[1]在各种各样的限定与尝试之中，创设、沉淀并相机固化新颖、可行、有效的运行模式、规章制度和规范体系，激发员工的主观能动性，理顺个人、组织、目标与环境的关系，走稳创新创业的步伐，实现事业和产业的可持续发展，在创新机制体制中创建创新型文化。

考量各城市台制度创新的探索和实践，不难发现，要点系于主体重塑。具体而言，是要把自身作为市场主体，按照规则、规范和规律进行资源重组和结构重塑，宣传与经营、事业和企业、老人与新人统筹规划、双轨运转、平稳运行，未必处处相得益彰，却能保障彼此相安无事。以宣传为龙头的事业部分，要谨遵媒体的政治属性，围绕中心，服务大局，把握正确导向，坚守舆论阵地，确保社会效益。经营为主的企业部分按照经济属性运作，充分尊重市场规律，构建契约型、市场化的治理制度，防止行政化手段过度干扰，不侵扰宣传和舆论阵地，不违反新闻传播规律，实现事业与企业的良性互动和总体互补。

二、创新内容打造品牌优势

城市台的主要领导岗位，通常是党委书记、台长、董事长、总编辑、总经理，有的台设有总编辑和总经理，有的台没有这两个职务，或是只设其中之一。党委书记、台长、董事长有分设的，也有一肩挑的，有的台甚至出现“五星上将”的集权现象，一人兼任所有重要职务。城市台是区域的概念，领军人物多是本土化的，罕有空降或外调的情形。尽管专业性较强，但由于存在行政级别，忝列官僚层级中的某个台阶，代表世俗的身份和地位，台领导未必由台内产生，可能是协调交流任职，也不一定有从业经历和广电情结，对内容为王的理解深度、改革创新的专注程度、对专业技能的掌控力度不尽相同，不思进取、消极应付的情形并不罕见。如何创新内容？这是个值得思考的问题，各城市台见仁见智，共识多多。

打好本地牌。央视和卫视是传达国内外大事的权威发布平台，城市台是知晓身边事的便捷通道。台长理应担大任，重视新闻立台，挖掘区域优势，凸显本地特色，高举本地旗，打好当地牌。按照中央城市工作会议提出的“创新、协调、绿色、开放、共享、发展”的新要求，贴近群众生活，倾听本土呼声，关注城市环境质量、人民生活质量，综观生产、生活、生态布局，打造有针对性和亲和力的节目样式和节目类型，优先满足本地观众的心理期待和审美趣味，据此拓展经营之道，打造本土化品牌，强化本地市场。在本地新闻上求突破，建立和完善资讯平台，提高科技与文化含量，盘活社区属地资源，打造社会新闻板块，设立民生言论发布平台，保证定向性和服务性，提升权威性和影响力，彰显亲民性和亲和力，以区域特征和本地特色与央视和省台媲美争雄、和谐共舞。

节目品牌化。知难而上，以央视和省台为标杆，虚心向中央台、大台和上级台取经，破除迷信思想和自卑心理，瞅准深度差异，精品策略和服务意识双轮驱动，发挥自身优势，发出自己的声音，以品牌和业绩争取应有的地位。精研品牌节目，拆分要素和构件，发现共鸣点和叙事结构，在模仿、克隆的基础上刻意翻新、锐意改进。细分目标人群和节目市场，精准频率和频道定位，盘活社区花絮，挖掘特色资讯和垄断性资源，力推精品栏目，兼顾收益与成本，调整完善，规避简单重复的怪圈，通过变化显示差异，经由创新防止僵化，以过硬的品牌和口碑吸引受众。尤其要专注居民的衣食住行、喜怒哀乐和生老病死，进社区，送温暖，加强互动，报道婚丧嫁娶以及迎来送往，有针对性地跟踪大众感兴趣的人物与事物，培育市民的收视收听忠诚度，谨防本地收听收视份额流失。

直播常态化。在互联网时代，手机和移动客户端经天纬地，精准定位，及时到达，互动性强，使突发事件和意外事件的现场直播成为可能，且成为常态。对此，不论是中央台还是地方台，都感受到压力，增加了紧迫感。过去，新闻直播是广播电视台的专利，选择受众、设置话题、屏蔽信息、引导舆论虽非易如反掌，却也不难做到。然而，在空间开放、信息透明的舆论场中回应公共关切，重新审视直播话题，其复杂程度大大提升。要而言之，新闻直播应与时俱进，鸣金息鼓固然不可能，消极应付不算明智，草率从事更不应当。唯有开诚布公，知难而上，创新协作机制，倾注精诚与实力，体现匠心与诚意，方可杀出血路，雄健行进。2008年12月，南京、太原、广州、海口等16家城市台发起成立城市电视台卫星新闻直播(SNG)协作体，为跨区域直播提供便利，丰富了直播题材，保证了直播时效，改善了直播条件，同时也显示了直播价值。[2]

三、创新人才培养模式挖掘发展潜力

城市台亲民而接地气，要求具有较强的应变能力和实践经验，是培养人才的沃土。不过，社会是开放的，干才是畅流的，翅膀硬朗的雄鹰，总是更加向往蓝天白云，憧憬更有挑战性的海拔峻峰。城市台的能士辞职高就，不一定是因为待遇不够优渥，但是对处境不满意，定然是其重要的诱因。生活在人际的网络中，在某地扎根，或是换个地方讨生计，是综合考量的结果。对一个台失望，很可能是辞离的缘由。然而就实际情况而论，恋恋不舍而不时回眸的员工，也不在少数。其实，经历任何环境，都是上乘的锻炼。在城市台呆过一段时间，就会产生深切体会，知道媒体的弊端在哪儿，认清自己的短板是什么。台与员工的选择是相互的，人才流失固然是损失，但也能促使组织学习和调整，将人才培养和使用推向战略的高度，纳入推动发展的重要环节和基础因素进行考量。[3]

贯通人才类型壁障。作为主流媒体，不论视其为传统媒体还是新兴媒体，广播电视的专业化程度都较高，云集大批专业人才。城市台是座大学校，培养专才和通人，不乏一专多能的人才梯队。但在外界看来，城市台的骨干多属广电领域，更适用于传媒行业，不太适合交流使用。实况大略如此，从普通员工岗位起步者，可以担任制作人、制片人、撰稿人、编导、频率频道及技术总监，逐步升任台领导，但却难以改任书记、乡长、县长和职能部门的局长、主任等职。按照干部晋升的成文或不成文规定，缺乏乡级和县级党政主官台阶的历练，难以更上一层楼。对于有行政才能、业绩不菲而且有从政理想的员工来说，早早就“独上高楼，望尽天涯路”，无论如何都是挫伤。而打通人才使用的内外栅栏，让频率频道长们有机会去体验书记局长的酸甜苦辣，不是容易的事。惟其不易，乃须呼吁。

畅通人才进出制度。城市台的进人渠道有多种，比较传统的有三种路径：一是从应届大学生、研究生中挑选，二是在复员转业军人中择用，三是面向社会招聘。这些进人渠道，历来是畅通的。但是由于城市台的经济状况不太景气，情况慢慢发生了变化。有些城市台不愿进人，既不招聘应届毕业生，又不接收军转人员，很少从社会上移植大树，逐步变成封闭的系统、萎缩的单位。当然，情况还有另外的侧面，是一流人才挤往大城市和超大都市，弄得城市台招不到满意的应届毕业生。复转军人大多专业不对口，不愿意到企业化运作的媒体里来，更倾向于党政机关或事业单位，要么自主择业。当然，社会招聘也存在问题，开后门、打招呼在所难免，宽严尺度很难拿捏，求贤若渴之际，招来了问题人物，解聘伤筋动骨。因抹不开面子，挤进来不合格员工，加重了人力资源成本。

规范契约管理。作为国字号的企事业单位，城市台承担着养人的责任，更肩负着发展的重担。只有更好地发展，才能更好地养人。面对转型发展，需突破体制束缚，推动身份管理向岗位管理和契约管理转型，把人才放在刀刃上，通过公平公开的竞争机制，推行目标管理，建立并完善激励机制，营建健康蓬勃的企业文化。将工作质量、绩效和成就作为分配的主要依据，建立广纳贤才、能上能下、拴心留人、进出自如的用人机制，强化岗位成才、终身学习的事业环境，激励员工的积极性和创造性。着眼于知识创新、观念翻新、技能更新，系统、全面、常态化地培训员工，将城市台建成学习型的组织。立足本土，放眼全国全世界，借鉴职业经理人的成功经验，甄选、培育并引进具有创新意识的经营型人才，拓宽经营思路，增强管理运营能力，拉动经营创收，弥补产业短板。

四、创新经营模式加固经济支撑

城市台多属自收自支的事业单位，成立总台或集团后，进一步面对市场，进行企业化运营，通过正常渠道吸金。台内事业编制为数不多，很难增扩，最多退一补一，多为逐年缩减。即使有拨款，论人头计总量甚微，杯水车薪，养人都困难，少有余裕之力兴办大事。广播电视的运行特点，是大投入促进大产出，投入不到位，效果就无从保证。没有雄厚的资金垫底，新闻采编、节目生产和采购、设备更新都是空谈。常规的资金来源，系于广告创收。由于信号覆盖、收听收视率的地域限制，大的广告商并不看好城市台。因此，单一的广告创收模式难以为继，无法满足发展需求。如不创新经营模式，连生存都会告急。事实证明，要提高经营收入总额，除了巩固广告阵地，还须在产业发展领域另辟蹊径，改变粗放型运作模式，梳理资源优势，精耕细作，寻找新的增长点，打造新的增长极，通过新模式运行、新平台打造、跨行业经营等手段，抢占后发优势。[4]

新模式运行。不论是频道频率制，还是中心运营制，内容生产是城市台的主业，经过探索和运营，根须深深扎入社区，具有地域特色和地方优势。除开少量的新闻栏目和新闻类节目，大量节目都有弹性功能和延伸手臂，有必要且有可能针对民众的现实需求，结合节目和产业，尝试新的合作机制，线上线下互动结合，通过合纵连横，更加贴近一线，在服务民生的过程中深度开发市场，形成以节目和品牌为前提的产业链。城市台的频道频率定位于不同收视人群，交通频率、音乐频率收听热络，美食频道、旅游频道、书画频道应有尽有，多能满足不同人群多样化的诉求。站在全台的角度，可以多管齐下，带动事业和产业互动，配套车友俱乐部、婚庆公司和游乐公司，推荐美食和旅游资讯，开办幼儿园，开展艺术培训，承接庆典、婚礼、演艺等活动，做大产业拼盘，扩大经营疆域。

新平台打造。城市台既是宣传品牌，又是宣传平台，还是宣示及宣讲舞台，人才济济、资源充裕、佳作连珠、机会多多，尽管受到互联网的冲击，但仍是青年学子、一流人才心仪向往的地方。作为区域性的主流媒体，城市台应发挥对话窗口和展示平台作用，以节目为中心，借助品牌影响力，资讯、网络和热线全方位联动，瞄准终端接口，设置有效话题，链接政府、社区、民众和域外世界，彰显号召力和亲和性。以新平台为抓手，密切联系社会，通过跨行跨界的实践和探索，将受众转化为消费者，全方位、多角度、深层次地介入关联行业，整合人文资源、红色资源、旅游资源和美食资源，吸纳各方投资，打造精品力作、品牌栏目、重大活动和重点项目，拓宽创收渠道，构建销售平台，提升产业规模，实现多元化、多极化的效益产出，实现经济效益和社会效益双丰收。

跨行业经营。在现代化和城市化的双轮驱动下，文化产业加速推进，传统媒体的跨界发展成为必然。对此，城市台责无旁贷，虽举步维艰，但有进无退，只能奋进前行。就广播办广播没有出路，就电视论电视前程堪忧。尽管版图不大，覆盖人口有限，但各路人马一应俱全。就区划、人口分布而言，有城区、郊区之别，还有辽阔的农村和镶边环卫的城乡结合部，五行八作应有尽有，处处包孕商机，存在拓展的可能，藏龙卧虎也未可知。每行每业都敞开对外窗口，同时存有排拒惯性。良好的动机、真诚的行动是必须的，却未必契合实际和规律，不是万能的。找不好切入点，不谙磨合关联之道，跨界对话阻力很大，更何谈深度合作、联手经营、共荣同进？由于操心过切，撇开主业，放弃自身优势，病急乱投医、贸然跨界、盲目投资、管理不善的教训，远非个案，且相当深刻。

新的形势下，城市台要自觉将中央对城市工作的要求与广播电视的具体实践有机结合，创新思维模式和工作路径，牢固树立“创新、协调、绿色、开放、共享、发展”新理念，关注民生，剖析惯例，传承传统，积极应对八面来风。事实上，城市台及广电人只有“在习惯中提炼出精神价值，在传统中发掘出道德原则，才能够超越传统和习惯的外在形式，才能实现既追逐理想，又脚踏实地的创新”。[5]

[1] 李妮.公司治理结构视域下的成人高校教代会制度创新研究[J].福建广播电视大学学报，2015(1)：70-74.

[2] 黄益娇.当前城市台电视直播的困惑与思考[J].中国记者，2014(7)：96.

[3] 皇甫梓文.新时期广播电视人事制度改革创新途径探究[J].人力资源管理，2014(1)：117.

[4] 许宁.创收挑战倒逼城市台精耕细作[J].新闻世界，2015(9)：75-76.

[5] 盛洪.通古今之变[J].读书，2016(6)：14.

[责任编辑孟蕴华]

2017-07-16

黄书亭(1959-)，男，江苏沭阳人，管理学博士，高级编辑，江苏省电视艺术家协会副秘书长，研究方向：媒体融合与创新。

10.3969/j.issn.1671-7864.2017.06.021

G229.24

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1671-7864(2017)06-0071-04