国有大型企业县市公司内部人力资源市场建设——以国家电网黄冈供电公司为例

李 莉

(黄冈供电公司 人力资源部，湖北 黄冈 438000)

国有企业的内部人力资源市场建设一直是国有企业改革的重点，如何在内部优化人力资源配置，充分调动国有企业员工的积极性和能动性是搞好国有企业的关键之所在。尤其是对于国有大型企业来说，在庞大的人员资源体系下，如何做好人力资源调配是极其复杂的问题。一般来说，国有大型企业通常以基层县市公司为人力资源调配的单位，通过县市公司的内部人力资源市场建设辅以必须的跨区域调配来实现区域的人力资源合理化使用。

本文以国家电网黄冈供电公司为例，探讨国有大型企业县市公司内部人力资源市场建设，以期为相关研究和工作提供一定的借鉴。

国家电网公司，简称国家电网，是经过国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位。公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以建设和运营电网为核心业务，承担着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命，经营区域覆盖全国26个省(自治区、直辖市)，覆盖国土面积的88%，供电人口超过11亿人，公司员工总量超过186万人。因此，探讨如此超大型国有企业的基层人力资源市场建设具有一定的现实指导意义。

近年来，国家电网黄冈供电公司按照“立足县公司、先内部优化、后跨单位调剂”的原则，以解决结构性超缺员为出发点，以盘活人力资源存量为核心，积极开展“四量五位”县公司内部人力资源市场建设，通过几年的探索和实践，进一步优化了县公司内部人力资源配置，促进了县公司内部员工正向有序流动，逐步缓解了结构性缺员矛盾，激发了员工工作积极性，实现了县公司内部人力资源配置效率和效益的提升。近三年来，县公司内部和县公司间优化配置220人到缺编岗位，共有90名管理人员、130名服务人员转岗到生产一线岗位。采取公开招聘的方式，选配110人到各类管理岗位，采取挂职锻炼的方式共配置25人，内部岗位交流95人。

1 管理目标

1.1 专业管理的理念或策略

1.1.1专业管理理念

为进一步盘活人力资源存量，优化人力资源配置，缓解结构性超缺员矛盾，国家电网公司自2013年开始推行内部人力资源市场建设试点探索，2014年全面推广，2015年深化完成，实施常态运行。黄冈供电公司严格按照省公司内部人力资源市场建设工作部署，不断深化内部人力资源市场建设，持续加强人力资源集约化管理，充分保障公司对人才的需求。

1.1.2专业管理策略

在控制用工总量的前提下，以“四量五位”为专业管理策略，严格定员、定编、定岗管理，深化人力资源诊断分析，统筹人力资源市场供给与需求，构建统一规范的内部人力资源市场，促进人员合理有序流动，盘活存量，优化结构，逐步缓解超缺员矛盾，激发员工作活力，提高队伍素质和劳动效率，为公司发展提供高效有力的人力资源保障。

“四量”：即“核数量、评质量、盘存量、补增量”。核数量：按照定员、定编、定岗标准，根据用工总量、人员结构和人员素质三要素，科学核定用工配置计划；评质量：建立岗位能力素质模型，科学评价人岗匹配质量；盘存量：实施五项定位，盘活现有人力资源，促使超员单位、超员专业人员，向缺口单位、缺员专业流动；补增量：通过建立新员工轮岗锻炼培养制度，采取跨单位、轮岗位的方式将新员工配置到急需岗位。

“五位”：即“能级定位、优势定位、平衡定位、动态定位、补充定位”。开展能级定位，把现有的人员配置到匹配的岗位；开展优势定位，把优秀的人配置到重要的岗位；开展平衡定位，把富余的人配置到缺员的岗位；开展动态定位，把合适的人配置到适合的岗位；开展补充定位，把新进的人配置到急需的岗位。

1.2 专业管理的范围和目标

1.2.1管理范围

县供电企业各职能部门、业务支撑机构及所属基层单位；管理对象包括公司长期职工、劳务派遣用工和农电用工。

1.2.2管理目标

盘活县供电企业内部人力资源存量，优化人力资源配置，缓解结构性缺员现状。

1.3 专业管理的指标体系及目标值

专业管理的指标体系分为总量控制(超员优化率)、配置优化(单位间用工配置均衡率、单位间用工配置优化率、专业间用工配置均衡率、专业间用工配置优化率)、内部市场运行(内部市场参与率)、内部市场建设(制度配套建设情况、执行规范情况)等四大类别，根据相应评价标准，分别设定10～15分的不同标准分。

2 主要管理做法

2.1 核数量，科学制定用工配置计划

根据定员、定编、定岗标准，按照人力资源总量、人员结构和人员素质三类人力资源需求预测模型，从数量、结构和质量三个方面分析各单位用工配置需求，结合近三年毕业生分配、自然减员、年龄结构、男女性别等因素，评估各单位人员供给和需求，科学核定用工总量，制订内部人力资源市场建设计划。

2.2 评质量，精准掌控人员配置现状

建立岗位能力素质模型，量化岗位能级，根据员工自身实际及岗位任，定期开展能力测评，评价能级匹配、人岗匹配质量，为精准判断超员现将提供依据。

2.3 盘存量，按需实施“五项定位”优化配置

(1)坚持“能级定位”，把现有的人配置到匹配的岗位。建立岗位能力素质模型，量化岗位能级，开展能力测评，实现能级匹配、人岗匹配。利用“三集五大”体系建设组织机构变革契机，分层级、分专业推行员工“全体起立，优化调配”。注重岗位和员工能力的契合分析，从而做到因人而异，因地制宜，避免大才小用和人才错用，把每一个人都放到最适合的岗位，真正做到“岗位要求与个人能力相匹配、个人进步与企业发展相统一”，实现企业人力资源配置的最优化。团风公司2014年开展机关本部全体人员竞聘上岗，通过竞聘上岗共配置24人。截止2016年7月，公司“大运行”、“大规划”、“大建设”人员调配，90%的调控、规划、建设人员人岗匹配度在90%以上。

(2)坚持“优势定位”，把优秀的人配置到重要的岗位。坚持“公开平等、双向选择、择优聘用”的配置导向，针对各级本部管理以及核心岗位，实行“公开招聘、逢进必考”制度，让自身能级量值处于高位的员工能晋升或竞聘到高层级岗位，选择最有利于发挥自己优势的岗位，实现了员工价值与岗位价值的有机融合和高度契合。2015年浠水公司选派出8人到基层单位挂职，红安公司选派5人到基层单位挂职，英山公司选派5人到基层单位挂职；浠水公司、罗田公司开展机关本部空缺岗位招聘。近三年来，县公司采取公开招聘的方式，共选配110人到各类管理岗位，采取挂职锻炼的方式共配置25人。

(3)坚持“平衡定位”，把富余的人配置到缺员的岗位。针对人员结构性失衡矛盾，采取“平衡定位”，促进富余人员向生产一线岗位、边远山区岗位、主业缺员岗位流动。在配置过程中，对输电、配电等生产一线关键生产岗位，适当考虑员工能级因素，允许实际人员配置适当超员，既充分发挥岗位能级量化在人员配置方面的基础引导作用，又切实保证生产一线关键岗位对人员的需求。2014年以来，黄冈供电公司大力推进内部人力资源市场建设,县公司内部和县公司间优化配置220人到缺编岗位，共有90名管理人员、130名服务人员转岗到生产一线岗位。

(4)坚持“动态定位”，把合适的人配置到适合的岗位。动态定位是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以始终保持人员与岗位的能级对应与优势定位。岗位能级要求和员工能力素质是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与熟悉的过程，由于种种原因，使得能级不对应、用非所长等情形时常发生[1]。公司主动适应“三集五大”体系建设机构变革、业务调整、流程再造的新要求，开展岗位动态测评，推行岗位动态管理，完善“待岗、转岗、适岗”等相关配套制度，充分激发组织和员工的活力。2014年以来，公司所属县公司内部岗位交流95人。

(5)坚持“补充定位”，把新进的人配置到急需的岗位。补充定位是指每年根据企业空缺岗位数量和能级需求，面向社会招聘不同层级、不同能级高校毕业生直接安排到急需岗位，为企业补充新鲜血液。公司每年认真做好毕业生需求分析，积极向上争取政策，加大基层班组急需岗位人员补充倾斜力度。近年来，黄冈供电公司所属县公司招聘高校毕业生90余名，全部配置到企业急需岗位，其中78名电专业三本及专科毕业生定向配置到供电所“一长三员”岗位。

2.4 补增量，充分发挥新增人员补充配置

深化需求预测模型应用，实现人员内部优化和外部补充的有序衔接，优化人力资源需求预测模型设计，完善模型数据采集指标、调节系数、模型预测公式等在内的指标数据体系，加大模型应用力度的同时，与内部人力资源市场形成联动，动态调整需求预测结果，对内部人力资源市场无法有效解决的缺员问题，合理编制新进人员补员计划， 强化补员的针对性和有效性，实现盘活人员存量的同时同步用好人员增量[2]。

2.5 专业管理工作的流程

专业管理工作的流程分为方案制定、组织实施、评估应用三个阶段，每一个阶段都要由市公司人力资源部、县公司人力资源部和县公司基层单位共同参与。在方案制定阶段，市公司人力资源部启动内部人力资源市场建设，由县公司人力资源部组织开展超缺员分析，各个基层单位开展本单位内超缺员分析。各县公司根据基层单位具体情况，上报县公司内部人力资源建设计划和方案，由市公司审核后执行。在组织实施阶段，通过发布超缺员需求信息，组织员工申请流动，由县公司实施内部配置，由市公司组织审核跨县级单位配置。在评估应用阶段，由县公司人力资源部和县公司基层单位分别开展应用效果评估，由市公司人力资源部进行工作评价与考核。

2.6 主要流程说明

2.6.1组织开展超员分析

从机构、专业、岗位等维度分解定员，将定员标准与实际用工差异对比，分析“显性”超缺员现状，建立超缺员信息库。在分析“显性” 超员的基础上，综合考虑员工年龄、学历、技能、 岗位匹配度等能力因素，科学量化班组实际工作量，设置超缺员权重系数，合理分析“隐性”超缺员现状，动态调整超缺员信息库，确定人力资源实际需求。

2.6.2发布超员供给和缺员需求信息

常态化开展人力资源现状分析，分层级定期发布岗位及人才供给信息。与ERP人资管控系统对接，动态分析调整人员配置现状。针对缺员岗位，按照“三定”管理要求，明确岗位任职标准，发布岗位需求信息；针对超员岗位，根据核定编制和人员配置现状，发布人员供给信息[2]。

为确保配置实效，在发布超缺员信息过程中，主要坚持以下“五个”原则：1.坚持优先满足刚性缺员单位岗位需求原则，优先配置缺员单位缺编岗位，超员单位缺编岗位以内部配置为主，结合各单位结构性缺员的实际，适当配置1至2个需求岗位。2.坚持管理岗位向生产一线岗位流动原则，优先配置生产一线紧缺岗位,在满足生产一线岗位需求的基础上适当补充管理岗位人员需求。3.坚持组织需要与个人意愿双向选择原则，在内部人力资源市场建设人员流动过程中，以工作需要为主，尊重员工个人意愿，确保内部人力资源市场建设稳妥推进。4.坚持人员配置与员工身份性质相一致原则，集体身份职工在集体企业流动，主业机构配置全民身份职工，以防配置过程中出现用工混岗问题。5.坚持择优配置的原则，在调配人选确定过程中，对多人同时应聘同一岗位的，组织统一考试，根据考试成绩择优确定岗位人员。

2.6.3组织员工申请流动

加强政策宣传引导，在尊重员工意愿的基础上，积极宣传内部人力资源流动政策，提高对内部人力资源市场建设和运行的认识，引导员工转变思想观念，树立大局意识，积极填报人员流动申请志愿书。可志愿选择流动单位，在满足工作需要的基础上，员工可以根据自己个人生活需求，选择流动单位。在2015年内部人力资源市场建设中，有2名蕲春籍员工，由英山公司流动到蕲春公司，有1名武穴籍员工，由机关本部流到武穴公司。可志愿选择流动方式，根据用人单位用工需求和岗位性质，员工在填报流动志愿书时，可以选择流动方式，流动方式主要有组织调配、岗位竞聘、挂职(岗)锻炼、人才帮扶、劳务协作、临时借用。在2015年内部人力资源市场建设中，志愿岗位竞聘的18人，组织调配的有42人，挂职(岗)锻炼的5人，人才帮扶的5人，临时借用的15人。

2.6.4应用多种方式进行人力资源配置

一是规范人员“硬流动”方式，明确组织调配、公开竞聘实施要求及流程，管理岗位、技术岗位和生产岗位补员可以通过组织调配或岗位竞聘方式进行人员补充。 由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，一般均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。 二是推行人员“软流动”配置，实现人力资源共享。 规范挂职锻炼、劳务协作、临时借用及人才帮扶等配置方式的适用范围、基本要求和实施流程，明确各单位可结合实际情况选择合适的配置方式，有效管理和配置现有人力资源，实现人力资源的充分共享，降低人力资源管理和使用成本。 三是研究制定超员岗位人员优化流程，通过“选(选拔)、争(竞争)、育(培训)、流(分流)”4个环节，有序实施6个步骤(组织选调—公开竞聘—竞争上岗—转岗 培训—待岗培训—人员分流)，明晰超员单位、岗位人员优化分流路径，引导超员岗位人员向缺员岗位流动，进一步均衡内部人力资源配置。 四是通过引入竞争机制、加大绩效考核力度等方式，使发展意愿强、岗位能力突出、工作业绩优秀的员工得到合理的待遇和更多的发展机会。对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进行转岗培训或进入内部人才市场待岗安排，形成岗位能上能下、待遇随岗变化的动态管理机制[2]。

2.7 确保流程正常运行的人力资源保证

2.7.1组织机构

2.7.2相关部门及职责

(1)市公司人力资源管理部门是内部市场的归口管理部门，主要职责：

a.负责制定下达内部人力资源优化配置计划。

b.负责跨县级单位人力资源调剂的审批管理和组织实施。

c.负责提供和发布本级及下一级单位人力资源供需信息，负责组织所属单位通过内部市场实施人力资源配置工作。

d.负责建立市场运行管理机制，制定本单位内部市场建设实施方案。

e.负责各单位内部市场运行的监督考核。

(2)县公司人力资源部门是内部市场的实施主体，主要职责：

a.负责本单位范围内人力资源市场的建设和运营。

b.负责执行落实市公司下达的内部人力资源优化配置计划。

c.负责提供和发布本级及下一级单位人力资源供需信息，负责组织所属单位通过内部市场实施人力资源配置工作。

d.负责建立市场运行管理机制，制定本单位内部市场建设实施细则。

(3)县公司所属各单位是本单位内部市场管理的实施主体，主要职责：

a.负责提供本单位内部人力资源供需信息，开展超、缺员情况分析。

b.负责组织实施本单位内部人力资源优化配置工作。

2.8 保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制

2.8.1实施薪酬激励制度

将工资分配与单位超缺员情况挂钩，鼓励单位优先盘活内部人力资源存量，薪酬分配注重向关键核心岗位、优秀专家人才、绩效突出员工合理倾斜，引导员工由超员岗位向缺员岗位流动。

2.8.2加大内部人力资源市场应用考核

内部市场信息平台应该用情况、超缺员信息统计、招聘信息发布与统计、内部人员配置等日常管理工作，盘活存量计划落实、解决超缺员等情况，统一纳入企业负责人业绩考核，考核结果与负责人薪酬挂钩。

3 评估与改进

3.1 应用评估

开展内部人力资源市场建设以来，员工的正向流动越来越好，人员配置方式越来越丰富，人岗匹配度越来越高，有效盘活了存量，优化了结构，缓解了超缺员矛盾，提高了人力资源配置水平，为公司发展提供了有力的人力资源保障。

截止2016年7月，黄冈供电公司所属县公司通过内部人力资源市场共配置1433人，其中县公司内部配置1393人，县公司之间配置37人；岗位竞聘110人，组织调配1025人，挂职锻炼35人，临时借用63人，人才帮扶15人，岗位交流95人，新员工轮岗实习90人。

3.2 专业管理存在的问题

(1)在人员配置过程中，存在人员素质不能适应“三集五大”体系要求，技能水平不高无法满足和适应岗位需求。

(2)在人员配置过程，部分员工对内部人力资源市场建设还认识不够，存在思想抵触情绪。

3.3 今后改进的方向或对策

加大宣传力度，转变思想观念，让员工从思想上认识到内部人力资源市场建设的意义，引导员工突破地域、专业壁垒，积极向缺员单位和缺员专业“正向”有序流动，建立岗位动态管理标准，畅通各类人员有序流动渠道；加强岗位培训，重点抓好在岗培训和转岗培训，实现人岗匹配，为优化人力资源优化配置提供支撑。

4 推广应用可行性分析

通过内部人力资源市场建设，规范了组织调配、岗位竞聘、挂职锻炼、临时借用、人才帮扶、劳务协作6种运行管理方式，配套制定了相应管理制度，公司人员调配制度体系更趋完善、有章可循。同时，能够依托内部市场信息平台，做好定员分解，准确把握各单位超缺员现状；利用内部市场信息平台发布供需双方信息，搭建供需双方优选平台，有利于公司公平、公开、公正地统筹调配人力资源，初步解决专业及单位之间人员配置不均问题，缓解结构性超缺员矛盾[2]。

下一步推广应用过程中，建议重点解决以下三个问题：1.加强定员和需求预测管理，建立标准化的定员台账数据，定期开展定员达标和需求预测分析，及时撑控人力资源配置情况。2.抓好制度落实，严格落实国网公司、省公司关于内部人力资源市场建设的各项管理制度，细化工作流程，强化执行，深化内部人力资源市场应用。3.转变思想观念，从整个企业人力资源优化配置大局出发，采取有效激励措施，充分发挥薪酬待遇、职业发展、教育培训等方面的激励导向作用，引导员工突破地域和专业壁垒，积极向缺员单位和缺员岗位有序流动，逐步实现超员单位与缺员单位人员互补，人才帮扶、挂职锻炼与个人职业发展相互促进，超缺员单位之间、单位与员工之间实现互利共赢[3]。

参考文献：

[1] 李岩.高速公路人力资源配置原则探析[J].河北企业,2013(04)：65.

[2] 祝和明.依托内部人力资源市场 实现员工有序合理流动——国网江苏省电力公司优化人力资源集约化管理的实践[J].中国电力教育,2014(22)：53-55.

[3] 赵飞月.浅议电力企业内部人力资源市场建设开发与管理[J].现代企业教育,2014(20)：45.?倓