市场经济条件下集团财务管理模式探析

■王春华

市场经济条件下集团财务管理模式探析

■王春华

我国自改革开放以来，市场经济日渐完善，这使得企业的组织形式日趋集团化。财务管理是现代企业集团管理的核心内容，构建与企业集团发展相适应的财务管理模式十分必要。要想提升本企业的核心竞争力，就必须把财务管理作为其管理体系的核心，树立以财务管理为核心的先进管理理念，并对财务管理模式进行创新与再造。本文结合企业实际，对构建创新型集团财务管理模式进行探讨。

集团公司；财务管理；创新

一、企业集团财务管理的目标

集团财务管理的目标是统一各成员单位的财务行为，协调集团内各成员单位的利益关系，配置组织要素，最大限度地发挥集团的整体优势。它并没有改变企业财务管理的目的和企业价值最大化的目标，但更强调的是集团整体利益，集团整体目标。

在集团的经济活动中，以核心企业为首的集团公司享有集团财产的占用、使用、处分和收益权利，决定整个集团的长期发展战略和经营目标，各成员单位在集团公司战略和目标的指导下开展自主经营。集团内部重大项目的投资决策权、重大资金的筹资决策权、资产收益的分配权和主要领导干部的任免权等战略决策必须集中于集团公司。在财务管理方面，集团公司的财务中心处于支配地位，享有财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监督权，并通过授权制度来规定子公司的财务权限。

近几年，笔者所在集团公司已由单一的供水发展成为一家以供水和污水处理为主业，集水质监测、工程设计、施工安装、信息技术、水处理技术研发等相关业务为一体，水务产业链完整、管理规范、服务优良、技术水平和科技创新能力处于国内同行业先进水平的大型水务企业集团。随着业务的扩张、区域的扩张，财务管理目标也不断变化，现时集团公司的财务管理目标是通过统一财务制度的途径实施财务控制。通过推行统一财务制度，规范各成员单位的财务收支、会计核算以及财务报告，掌握各成员单位收入、成本和费用支出，协调资金预算及运作，加强决策监控，整合不协调的财务资源使用。建立财务信息披露和监控制度，使集团公司总部得到全面、及时的财务信息，提高决策的科学性。

二、集团财务管理的一般模式及评述

1.集权型财务管理模式。

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金、降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司,容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2.分权型财务管理模式。

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入、投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为政，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3.集权和分权结合型财务管理模式。

集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。但是在实际管理工作中较难把握集权与分权的平衡点，特别是经营环境变化较大时，需要及时修正管理权限。

随着业务的扩张、区域的扩张，笔者所在的集团公司采取的财务管理模式由松散型向集权型转变。实行财务负责人委派制，即子、分公司的财务负责人由母公司直接委派，子、分公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，每月向总部汇报财务情况，并接受母公司的考评。

三、现行条件下集团财务管理模式的不足

1.狭隘的财务目标。

财务目标是财务管理系统所希望实现的结果，它决定着财务管理模式的基本特征和运行方向，是各项财务决策的出发点和归宿。现行财务管理模式以股东利益为出发点，体现在目标上则以“股东财富最大化”为财务目标，即通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。然而，在物质资本逻辑面临挑战、企业经营理念发生巨变的现代社会，股东利益导向的传统财务目标表现出明显的狭隘性。它忽视了在企业价值创造中起关键作用的员工的利益，没有考虑决定企业生存与发展的主要力量——顾客的利益，不利于企业持续竞争优势的形成和企业的长远发展。

2.偏重结果的业绩评价指标体系。

业绩评价是对财务目标实现情况的考量，它与财务目标的定位相对接。现行财务管理模式的股东价值导向决定了业绩评价侧重于对股东财富的衡量，而衡量股东财富的指标大多都是会计指标，由此形成了会计指标主导的企业业绩评价体系。可是会计指标反映的是企业过去的经营结果，是一种事后衡量，具有滞后性，它无法反映产生结果的动因，也不能反映当前进行的价值创造活动。滞后性指标在预测未来业绩方面缺乏解释力度，通过会计业绩指标，我们能判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降，但不能了解业绩提高或下降的原因，无法反映企业未来价值创造能力，不能反映企业未来业绩的驱动因素，不能从价值创造的源头寻找业绩变化的原因，无法为企业未来的持续发展指明方向。

3.过多的管理体系缺陷。

首先，财权过度分散和财务监控严重乏力同时并存。长期以来，由于我国对内部监控的忽视，导致集团公司财务监控普遍处于薄弱的状态；其次，利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度，在我国企业集团不同的组建方式，有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配已是当前集团公司财务管理的一大难题；再次，经营风险高。主要表现为经营分散化，减弱了企业抵御风险的能力，由于下级各机构有的自行操作投资、筹资等，缺乏集团公司和财务优势和资信，加大了投资风险。

四、构建创新型集团财务管理模式的探讨

构建与企业集团发展相适应的财务管理模式十分必要，要想提升本企业的核心竞争力，就必须把财务管理作为其管理体系的核心，树立以财务管理为核心的先进管理理念，并对财务管理模式进行创新与再造。笔者认为，应做到以下几个方面：

1.以价值实现为财务管理模式的主线。

我们要认识到，综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值才是企业价值的支撑。由此，基于价值驱动思想的企业价值是一种三维立体价值，要保持企业价值的持续增长，不仅需要股东价值、员工价值、顾客价值的各自增长，还需要保持三种价值之间的协调平衡。以损害一方价值为代价而增加另一方价值的做法，将不利于企业的长远发展。

笔者所在的集团公司以“以人为本、善用资源、持续创新、和谐发展”为企业使命，集团的财务管理的目标也由“保障供水”向“实现股东、员工、用户三者的价值最大化”为最终目的转变。集团公司是市国资委下属企业，近年国资委要求下属企业以利润挂钩，因此集团也是以实现股东最大化为己任，努力控制企业成本，同时也兼顾广大用户的切身利益，提高服务质量，提升用户满意度。

2.股东、员工、顾客共同参与的多边财务治理。

基于价值驱动财务管理模式下的财权配置是将财权在股东、员工和顾客之间进行有效分配，各权利主体拥有财权的多少取决于企业对他们投入资源的依赖程度以及由此决定的各自的谈判能力，即股东、员工、顾客成为企业财务治理的主体，他们通过财权的实施实现各自的权益和权能。以财权配置为核心的财务治理通过制度安排来协调相互之间的关系，影响相关利益主体的行为，从而促进各利益主体之间的信任和长期合作。

价值驱动型财务管理模式要求企业集团至少要做好如下制度安排：一是融资结构和盈余分配政策兼顾股东和债权人利益；二是制定合理的客户信用政策，提高顾客满意度；三是落实员工待遇，在收入分配上确立人力资源对公司发展的重要地位，提高从管理者到一线员工在内的所有人对企业的认同感。

3.健全且高效的财务管理体制。

从制度经济学角度讲，在存在交易费用的情况下，不同制度安排将导致效率不同的资源配置。因此，在实际操作和执行过程中，如何安排健全而又高效的财务管理体制尤为重要。

第一，对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心，或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。

第二，通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理。预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理目标为前提的，预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但具体编制预算是采用从下到上的方法，这样就照顾了子公司的利益。

第三，强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估、监督和完善子公司的内部控制制度。对子公司的一些工程项目、对外合作项目、采购合同等开展专项审计。

笔者所在的集团公司为企业集团的资金管理中心、筹措调配中心。在资金筹措方面，利用其经营规模和现金流量大的优势，统一对外筹资，降低筹资成本，确保资金需求。在资金使用方面，办理集团各成员企业之间的往来结算，并在一定的条件下集中管理各成员公司的闲置资金，通过集团内部的有偿融通机制，优先调剂给那些需要借入资金的成员企业，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。在资金控制方面，对集团资金正常运转进行控制和监督。目前已实行全面预算管理，集团财务部负责组织子、分公司制定年度预算，并监督预算执行情况，严格控制预算外支出。同时将预算目标作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。近几年开始重视对各子、分公司的内部审计，会不定期对工程项目开展内部审计。通过创新财务管理方法，使得财务管理健康有序，跟公司战略目标保持高度一致，实现集团公司可持续发展。

（作者单位：佛山市水业集团有限公司）