姜建清：并购就像打仗

主题：中欧北京校区22周年校庆系列活动

时间：2016年11月26日

地点：中欧北京校区

演讲人：姜建清 中欧陆家嘴国际金融研究院院长，中欧金融学兼职教授

姜建清：并购就像打仗

主题：中欧北京校区22周年校庆系列活动

时间：2016年11月26日

地点：中欧北京校区

演讲人：姜建清 中欧陆家嘴国际金融研究院院长，中欧金融学兼职教授

过去十几年，我主持了工商银行16次海外银行和其他金融机构的购并。工行海外资产总额大概3 000多亿美元，海外利润接近30亿美元，差不多70%～75%的利润和资产都是通过并购获得的。跨国投资一般来说要考虑四点：战略协同、风险可控、价格合理以及整合便利。那么在整个过程中，为什么购并能成功，我有几点体会：

第一，并购就像打仗，谋定而后动。世界上所有好的公司，在投资的过程中都会围绕它的核心业务开展并购。战略协同里面有非常多的道理，比如你跟这个国家的政治及经济环境是不是适应，你跟你投资的产业在业务上是否有关联、是不是你供应链的延伸等等。今天在很多跨国并购，对业务的关联度研究得不多，甚至很多情况是为了买而买，就不太会考虑技术、产品、客户优势和技术优势的延伸，而这些往往是最后购并能否成功的关键。

第二，风险可控。涉外是有风险的。什么叫过度风险、什么叫冒一定风险、什么叫过度承受风险？风险本身是一个不太好定量的东西，当然有人说成功了就是敢冒一定风险，失败了就是过度承担了风险，这好像也不大对，有时候过度承担风险也会获得成功，只是你运气比较好。在这样的情况下，我觉得要从水浅的地方下水，不断地锻炼、实践，水性好了再去深一点的地方。拿工行来说，我们一开始的收购从香港、澳门开始，然后到新兴市场国家，最后才到美国、加拿大和欧洲。开始的时候胆子比较小，先并购小型银行，接着到主流银行，最后到银行业务、非银业务以及其他产品线的收购。

第三，价格合理。这不是简单地说买的时候价格有多高或者多低，当然并购的价格是有一个可比区间的，但购并通常有不同的权利对应，比如只是拥有一般管理权和拥有控制权就不一样，而且跟整个市场的行情也有关，比如供需之间出现变化时，价格也是不一样的。

最后，并购的关键在于整合成果。并购的那一瞬间只是成功了1%，剩下的99%在于整合。我们做完一个购并，第一件事是稳定人心，这样他才有工作的积极性；第二就是树立信心，坦率地说，假如你在一家被收购企业，大家都在看新的老板有几斤几两，能不能把这个企业搞好，所以为什么之前说购并要跟你的企业有关联度（战略协同），这样才会给新企业带来资源；第三就是要融入集团。你收购了一家银行，如果不融入集团不就只是一个城市信用社吗？你一定要让集团内的业务、战略和产品产生协同作用。