业务是使命经营是生命管理是革命——孝感日报传媒集团推行全成本核算促进跨越发展

□李发标肖新芳

（孝感日报传媒集团，湖北孝感432000）

业务是使命经营是生命管理是革命
——孝感日报传媒集团推行全成本核算促进跨越发展

□李发标肖新芳

（孝感日报传媒集团，湖北孝感432000）

近两年在纸媒全行业下滑的背景下，湖北孝感日报传媒集团依然实现了稳步发展，很大原因得益于该社早在3年前实施了全成本核算模式。

对于孝感日报传媒集团来说，2013年是一个重大转折年。此前的十多年一直处于经营困境，长期亏损状态。截至2012年底，孝感日报社全年综合性收入只有近3000万元。其中，经营性收入仅有2600万元，收不抵支，经营状况远落后于省内同类市州报社。

2013年，又逢全球报业经济断崖式下滑，其中，纸媒板块形势则最为严峻，已到危急时刻。在如此紧迫的形势下，孝感日报传媒集团需要寻求突破之道，改革迫在眉睫，势在必行。

2013年初，孝感日报社新一届领导班子按照“业务是使命，经营是生命，管理是革命”的工作思路，强力推进经营体制机制改革，着眼于控制成本、激发经营活力，对所属经营职能机构实行全成本核算的管理模式，当年初便见成效，四年来呈现出跨越式发展的良好态势。

改革的主要做法

（一）强化制度刚性

1.匡算全成本。经过全面调研，充分酝酿，社党委决定彻底打破过去多年的费率配比制和简单报账制，全面实行经营职能机构自主经营，自负盈亏，独立核算的全面全成本管理办法。由财务部门对各经营机构进行全方位、精细化的成本匡算。社党委根据匡算结果，研究确定各经营机构当年上交集团利润和预留本机构发展基金的数额。

2.核定硬支出。结合经营机构工作实际，按照“机构能承受、集团能接受”的原则，制定经营目标责任书，明确当年经营目标任务。各经营职能机构除办公场地外，其余所有支出都纳入该机构的成本核算之中，包括税费、人员工资薪酬、五险一金、水电、资产购置等一切支出费用，实现“增人不增量，减人不减量”。

3.签订责任状。每年年初，在集团干部职工大会上，由社长与各经营机构主要负责人签订经营目标责任书，立下军令状。

（二）激发经营活力

1.充分放权。集团解除大包大揽的藩篱，赋予各经营机构在集团的统一管理和授权范围内的四大权利：自主经营权、人事管理权、薪酬分配权和限额财务开支权。

2.责任分解。各经营机构根据自身经营职责和范围，建立经营工作责任体系，划分责任区，明确责任人，对年度经营目标进行岗位和人员任务分解，使目标任务有据可依、有序可循、层层分解、人人明白，促进全体经营人员积极开展版上版下活动、线上线下活动，拓展经营空间。

3.整合资源。集团党委依据经营机构的提议，适时优化经营人员组合，加强内部资源调配，全面充实经营人才。目前，集团经营人员约占总人数的50%。同时，集团领导全力支持经营机构开展业务，统筹协调市域内的机关部门、企事业单位和各类市场主体，最大限度地把各种行政资源、社会资源、市场资源转化为经营资源。

（三）运用分配激励

1.激发潜能。为充分激活经营潜能和经营热情，集团给足优惠政策，除缴足上交利润、留足发展基金外，经营机构余下的创收，在保证当年运转和人员经济待遇的前提下，允许该机构内部进行二次分配，在经营机构内形成人人争着干、人人比着干的良好竞争氛围。

2.兑现奖惩。结合经营目标责任状，在次年年初集团干部职工大会上，集团严格兑现“军令状”的惩罚，对经营机构主要负责人公开奖惩。2013年以来，经营机构主要负责人中有15人受到集团表彰奖励，有3名接受处罚（其中2人调离经营岗位）。

3.定期审计。在经营目标期内，集团按期强化目标管理、过程管理和结果管理，促进工作进程。强化经营活动合同，把握党报经营的政治方向，做到合法经营。强化经营机构的财务、合同和经营环节的审计，由集团审计监察部门对各经营机构一季度一审计，年终全面审计，做到规范经营。

自推行全成本核算以来，四年内，集团综合性收入翻了两番，成效显著。

改革取得的实际成效

经营决策更加科学。2013年以来，各经营机构不断调整经营重心和经营方式，紧密跟踪市场，加强专题策划，按照市场规律开展经营活动，使集团经营更加合理，更加科学，迈入健康、可持续的经营道路。

经营管理更加规范。全成本核算催生了一系列制度改革，集团配套完善了财务管理、资产管理、人事管理等系列制度。各经营机构内部岗位管理、流程管理、责权利管理相应更加规范和完善。

激励导向作用增强。经营机构由过去的被动应对转为主动出击，创造性、开拓性地开展经营活动成为常态，经营人员积极面向市场，充分挖掘经营资源，努力把创收“蛋糕”做大分好。

运行成本明显降低。各经营机构增强成本意识，合理配置生产要素，细化成本要素，形成倒逼思维。好钢用在刀刃上，注重控制开支，积极向内挖潜，增收节支，管理增效。

经营收入逆势上扬。2013年，孝感日报社综合性收入达4200万元，其中经营性收入达3300万元，干部职工收入大幅增长，实现了报社12年来的首次盈利，为组建传媒集团奠定了坚实的经济基础。同年12月，孝感日报社正式获批孝感日报传媒集团。到2016年底，集团综合性收入近亿，经营性收入达5000万元。

几点启示

（一）要加强顶层设计，厘清改革思路

2013年，孝感日报社新一届领导班子强化顶层设计，提出了“强力推进全方位改革，实现体制机制颠覆式创新”的发展理念，打破常规，推出全新的模式，成立了集团编委会和经管会。对新闻采编和报社经营进行了大胆改革，在经营上推行全成本核算模式，以经济效益为撬杠，以配套制度为保障，达到了增收节支、管理增效的目的，实现了集团经营逆势上扬、可持续发展。

（二）要推进集团化运作，企业化管理

近几年，孝感日报传媒集团主动应对媒体格局的新变化、新挑战，创新体制机制，积极推进“三化战略”（集团化运作、融合化转型、多元化发展），赋予经营机构的市场主体地位，让子公司拥有独立法人资格，充分激发经营机构的创能潜力。目前，集团已拥有今楚报业、今楚网络、时讯传媒、兴茂印务、兴盛地产、今楚家政、今楚旅行、今楚艺术等8家集团子公司。

（三）要完善激励约束机制，让全员主动创新创业

改革牵涉方方面面，无论什么改革，最终都会由人来完成。人是改革的具体对象，又是改革的操作者和改革的分享者。因此，在新媒体迅猛发展的新时期，孝感日报传媒集团主动出击，对经营体制机制进行了颠覆式的“减约束放权限”改革，让经营人员有了充分自主权。

建立健全配套的激励约束机制，充分点燃了经营主体的创业创新热情，释放了经营活力，形成了主动谋事、扎实干事、规范行事的良好氛围，构建了报业经营生态。

（编辑：殷红）