从社会学视角研究如何提高团队的凝聚力

郭秋娟

（河南警察学院，河南 郑州 450046）

从社会学视角研究如何提高团队的凝聚力

郭秋娟

（河南警察学院，河南 郑州 450046）

团队是有着高度凝聚力的群体，在社会飞速发展的今天，社会结构变得愈加复杂，社会功能更加细化，若要提高团队的竞争力和创造力，不能仅仅依靠成员的单打独斗，而是需要一个有着高度凝聚力的团队才能实现。凝聚力的高低直接关系着团队的发展水平，提高团队凝聚力已经成为一个亟待解决的问题。

团队凝聚力；社会认同；冲突；领导方式

一、团队及团队凝聚力概述

“团队”一词最早起源于企业。团队是由地位和角色关系所构成的小型社会结构，是朝着一个目标而相互承担责任的人员组成的群体，他们有着共同目标、共同命运，更为重要的是，成员对自身的团队有很高的认同感和归属感，把自己视为其中的一员。另外，这种身份归属还要有基本的社会共识，团队是置身于一个更大的社会组织系统之中的，团队成员资格的获得是由团队的自我界定和团队外群体的社会界定交互作用的结果，并且由于外群的介入而产生的共识性的社会评价才使团队范围的主观意义有了客观含义，也就是说，团队成员自己认可自己归属于其中，外部人员也视这些个体为团队的一员。

有时，我们称之为“团队”的工作单元未必是真正意义上的团队，而有些真正按照团队方式运行的工作单元，其成员可能还没意识到“他们”是一个真正的团队。群体与团队在很多文献中经常会被混为一谈，其实他们有着各自特定的含义，团队都是群体，但并非所有的群体都能称为团队，一个群体必须要达到一定的标准才能称之为团队，这个标准就是凝聚力。

群体与团队最本质的区别就是有无凝聚力，一个群体如果具有凝聚力，就可以称之为团队。勒温将凝聚力笼统地定义为维系群体成员彼此关系的“黏合剂”，团队不是简单个体的总和，而是超越了总和，是一加一大于二的关系。团队中的每个成员或许都有不同的目的，但是作为一个团队，必须有共同的目标，团队目标高于个人目标。在一个团队中，每个成员都发挥着各自的作用，个人的单独作用效力不大，必须与团队其他成员交互作用，才能形成最大合力，团队凝聚力体现出了团结、合作以及共同价值感、共同目标等精神象征。团队规模对团队凝聚力有着显著的影响，数据表明，10人以下的小规模团队在凝聚力上要优于大规模团队，尤其是25人以上的大型团队凝聚力最差，人数过多在团队中容易形成以各自利益为主的子团队，如果小团队过多且比较分散会造成团队的割裂，不利于团队的整体合作［1］。

自从社会、群体概念出现之后，就有许多社会学家和社会心理学家开始了对群体凝聚力的研究，法国著名社会学家杜尔凯姆认为群体凝聚力指的是把个体结合在一起的社会纽带，是一种建立在共同价值观、信仰、道德和情感基础上的个体与个体、个体与群体、群体与群体之间的以结合或吸引为特征的联系状态。他指出尽管这种联系是无形的，但它却是一种非常实在的力量，没有其他群体可以取代他所在的群体，所有社会成员都要受到这股力量的控制和牵引。

无论是在群体中还是团队中，凝聚力的重要性尤为重要，是决定其生存的重要指标，凝聚力高的团队会产生积极的社交氛围，团队成员之间可以进行积极的交往，通过成员之间良好的合作达到个体和团队的共赢，提升了团队的绩效、竞争力和创造力。笔者认为，团队凝聚力是指团队成员之间为了实现目标所表现出的一种向心力，是一个有着特定结构的群体对其成员的吸引力和凝聚力，是团队内部互相协调和依存的亲和力，是团队成员渴望留在这个群体的程度。团队凝聚力不是一成不变的，会因为某些因素发生变化而变化，是一个动态的过程，团队对个体的吸引力越强，凝聚力就越强，团队成员越愿意归属于这个团队［2］。正如勒温谈到团体时所指出的那样，团队不是简单的个体的集合，而是一个包容诸个体的“格式塔”。生物有机体有着物质的界限和纽带，而团队则没有这种明显物质意义上的界限，需要依靠精神因素或力量实现各团队成员之间的联系，联系强度的大小就是凝聚力的大小，团队之间的凝聚力越强，成员之间的认可度越高、关系越紧密默契。

二、团队冲突的破坏力及其化解

当代冲突理论认为，没有一个社会系统能够整合得完美无缺。作为一个小型的社会系统，团队中的冲突也是普遍存在的，团队中有冲突是一种符合进化规律的现象，是一个团队发展过程中的正常状态。齐美尔曾经指出，合作与冲突是人们社会交往的主要形式，在社会中完全协调一致的群体是不存在的。人们之间的接触越是密切，越容易产生分歧，在任何情况下冲突都是不可避免的，冲突是一种常态现象，所以我们处理冲突时不能简单、粗暴地压制。

1.团队规范不公平产生的冲突及其化解。不公平就会导致团队调节发生故障，无法满足团队成员的合理需求，不能有效地控制团队成员的行为和欲望，这在某种意义上说是一种“失范状态”。团队规范和目标不是自然生成的，是由团队领导人或团队成员共同制定出来的，既具有强制性，又具有平等性。不公平的规范是不能建立起真正的有机团队的，更谈不上团队凝聚力，所以团队需要制定出一套公平、公正的团队规范。当一个团队有了符合大家利益的共同目标时，每个成员才会真正地信服，然后从服从到同化再到内化为自己的团队行为规范，团队的凝聚力才会更强。

2.团队目标和大部分团队成员目标不一致时发生的矛盾及其化解。成员很难同时完成两个彼此相冲突的目标，这就说明团队规范或目标设计有问题，没有考虑到成员的目标需求。团队要尽量缩小这种差别，从这些冲突中发现问题并加以解决，及时调整目标策略，将其调整到团队成员都可以接受的程度，然后制定出新的规范，充分调动起大家的积极性，增强团队的凝聚力。

3.团队利益分配不平衡产生的冲突及其化解。

如果在一个团队中利益分配不平衡，档次差别出现严重失衡的状况，损害了某些成员的应得利益并超出其心理承受能力，那么这部分成员就会产生认知不平衡或认知失调，就不会认可团队的利益分配机制。受到不公平待遇的成员会产生相对剥夺感，进而引发不公平感和挫败感，就会只关注自己一方的利益而忽视其他成员的利益，团队成员之间可能会因为利益分配不公而存在着不满和隔阂，他们就会出现各种冲突。因此，团队与成员、成员与成员之间的关系必须遵循互惠原则，即共同获得利益，充分满足成员个体需求，缓解和分散冲突的能量，最终达到激发成员的积极性，提高团队的整体凝聚力的作用。

4.团队内的“异质性”所产生的人际关系冲突及其化解。杜尔凯姆研究的一对著名的范畴是机械团队和有机团队。机械团队通过强烈的集体意识将同质性个体结合在一起，在这种群体里缺少分工，成员之间的相似程度很高；而有机团队是建立在社会成员异质性和相互依赖基础上的社会联结纽带，是一种建立在社会分工基础上的社会团队类型，社会越进步，越需要分工合作，各部分之间越会紧密地联系在一起。正如杜尔凯姆所指出的那样，一个高效、优秀的团队应该是由不同性格、能力的人集合起来组成的团队。虽然同质性成员大家的兴趣、爱好、价值观都相似，组成的团队凝聚力很强，但是功能分化不明显，效率不高，而异质性成员组成的团队能够实现绩效最优化。成员之间适当的差异性可以形成良好的合作与匹配，每个人都有不同的专长，在团队里功能可以分化，团队成员相互依赖、彼此相助，每位成员为了自身和团队的更好发展，都必须依赖于团队其他成员或团队所提供的资源，同时必须承担作为成员应当承担的责任，实现团队角色的完整性和互补性，这样才能从不同视角、不同层次为团队服务，实现团队的高效性。团队成员的异质性确保了最大化地发挥每位成员的优势，但同时问题也产生了，团队的异质性容易引起人际关系冲突，这类冲突如果处理不好会对合作具有破坏性的影响，会导致成员间的矛盾，这也会直接影响到团队成员有效信息的交流和信息加工处理能力，导致团队之间的沟通不畅，降低了团队成员进行有效信息沟通的意愿，便会出现一加一小于二的局面。团队成员人越多，成员冲突级别越高，矛盾越大，越不利于团队内信息的深度加工和团队成员之间的合作，最后导致凝聚力的下降，直至个体对团队资格不再有认同感，企图脱离原有的团队，并致力于寻求新的团队，造成团队的混乱、最终使整个团队失去凝聚力，导致团队的解体或者重组。解决破坏性极大的人际冲突，团队要给成员多创造友好接触的机会，开放更多的信息交换和沟通渠道，相互分享彼此的情感，逐渐接受、认可和更多地理解与自己兴趣、爱好、志向、性格不同的其他成员，在保持各自特异性的基础上加强相互依赖性，那么相互有消极评价的团队人际冲突和偏见也会降低，有利于减少人际冲突的发生，从而形成良好的人际互动和团队气氛，成员之间求同存异、相互信任，团队中的人际关系变得更加和谐了。团队文化还要从观念上让成员认识到：异质性的团队成员的角色是独特而互补的，可以相互补偿其他成员的不足，具有不可替代性。

三、领导者要根据情况转变领导方式，提高团队凝聚力

社会学家米尔斯曾经对权力问题进行了相关研究，在他看来所谓权力精英是指那些处于能作出重要决策位置上的人。我们所说的团队领导者就是米尔斯所指的权力精英，他们往往是一个团队的“领头羊”，能制定团队的规范。领导者以何种方式领导团队、有什么样的性格，采取何种管理模式，都会直接影响着团队的凝聚力。

领导方式就是团队领导者对待被领导者的行为模式，最早研究领导方式的社会心理学家勒温指出，团体动力中的内在力量是团体有效活动的决定因素，而内在的动力主要是指领导者的团体规范、价值观、团结、思想沟通等要素，勒温用团体心理气氛来表示这些因素，他以权力定位为基本变量，把领导者在团体领导过程中表现出来的极端的领导方式分为三种类型，即专制的领导方式、民主的领导方式、放任的领导方式。

对于领导者来说，领导方式也不是固定不变的，需要根据具体情境来转变领导方式，领导者需要根据团队的具体情境来决定采用哪种领导方式或组合方式才能实现团队效能的最优。一是紧急情况下领导者必须顾全大局，断然采取专制型领导方式，把权力定位于领导者个人手中，并利用团队规范强制成员服从；二是在团队目标和个人目标不一致的情况下，采取民主型领导方式，鼓励团队成员讨论决定有关团队活动的事项，领导者提出自己的意见仅供团队参考，让成员共同参与制定决策，制定出团队整体和成员个人都一致认可的目标；三是在特殊情况下可采取民主型和专制型相结合的领导方式，既能缩短与成员的距离，又能避免团队被刻意明显地划分为几个小团队，避免无意识的分割局面，把成员很好地团结起来，高质量地完成团队工作，在团队中树立领导者的威信。

四、团队领导者要避免“小圈子”文化

“领导—成员交换理论”最早由格雷恩和丹塞罗提出，该理论认为，在一个团队中，领导者与某些下级的关系比较密切时，领导者与这些下级互相认可，成为彼此的圈内人，而与领导关系不密切的团队成员，则被视为是圈外人。作为圈内人与领导者有更多的接触机会，可能会更有工作责任感，也会感到更加满意和自信，从而更紧密地围绕在领导者的身边。

以这个理论为基础，作为团队的领导者要把所有人都团结在自己的周围，积极去了解团队中每个人的优势和劣势，公平地对待每个人，尽量公正地照顾到所有成员，不能形成所谓的“小圈子”，支持和信任团队内所有的人，使每个团队成员都能感受到自己受领导者的重视，和其他团队人员一样同属于一个群体。

团队领导者要充分发挥每位团队成员的优势，保持团队成员之间和谐的关系；还要树立公平公正的团队原则，在分配团队任务时将每位成员安排在最适合他自己的岗位上；完善监督机制，建设个人与团队之间互相监督的机制，颁布明确的奖罚条款，对成员的评价标准一致，听取每位团队成员的想法和意见，充分发挥每个人的能力和优势，让每位成员满怀信心地工作，这样团队的凝聚力才会更强［3］。

五、领导者要提升个人综合素质和魅力

权威是规范和准则，是所支持的对他人施加影响的一种力量，权威的大小，取决于成员的自愿服从程度。团队中权威的确立一方面基于团队规范和准则，另一方面也和领导者的个人魅力有关。作为团队领导者要把权力视为一种责任，而不仅仅是地位的象征，优秀的领导者必须具备稳定的特质，如成熟、大气、自信、乐观、勇敢、坚决。具有个人魅力型的领导者在团队中有绝对的号召力，不是以地位和权力赢得其他成员的尊重与信任，而是以个人魅力被其他成员当作模仿和追随的对象。

管理学大师哈洛德把情感沟通视为团队凝聚力的一个关键因素，合理、有效、稳定的情感沟通是促进团队优化，实现团队凝聚力的重要指标和内驱力。梅约的霍桑实验也证明，上级对女工的充分尊重会使她们对团队产生积极的态度并促进生产率的增长［4］。团队内部仅靠制度约束是不够的，团队领导既要精通管理技术，又要懂得和理解团队成员的情感需求，有个人魅力的领导者有着高超的人际关系处理能力，善于处理内部矛盾和冲突，能够表达和控制自己的情绪，也能有效地与下级沟通，能够及时地处理内部成员不和谐的情绪，鼓励和带动成员进行情感沟通，降低团队内人际关系的冲突所带来的内耗和负效应。当发现团队内部出现了人际冲突和利益冲突时，能够公平公正地对待客观事实，从冲突中发现团队中存在的问题，进一步改进团队规范，协调好冲突人员之间的利益关系，提高团队的向心力和凝聚力。

好的领导者有能力制定出团队可以达到的、富有前景的未来规划，帮助成员达到其无法单独实现的目标，实现共赢；能做到以人为本、关心成员的个人成长，帮助成员在团队中实现个人价值，充分满足成员的安全感、归属感、自尊感，最终满足自我实现的需求。

综上所述，一个优秀、高凝聚力的团队是积极进取、求同存异而又和谐相处的群体，冲突本身是一种“缓冲机制”，就像高压锅的安全阀一样，能够让成员的不满和敌对情绪宣泄出来，防止消极因素积累到一定程度对团队产生根本性的破坏力量。提高团队的凝聚力不是要消除冲突，而是要允许冲突以合理的形式表现出来，让领导者充分发挥核心作用，通过各种冲突发现团队内存在的问题，化解破坏性的冲突，充分利用冲突的建设性功能，把成员的价值观、期望和看法整合为共同的团队规范及目标，形成高凝聚力的团队文化。

［1］王思卉.高校科研团队合作程度影响因素研究［D］.广州：华南理工大学工商管理学院 ，2014.45-47.

［2］杨恒哲.高校科研团队凝聚力影响因素研究［D］.南京：南京航空航天大学，2013.12-14.

［3］张文华.领导风格与团队凝聚力关系研究［D］.长沙：中南大学经济与管理学院，2008.20-21.

［4］崔丽娟，才源源.社会心理学［M］.上海：华东师范大学出版社，2008.232-235.

［责任编辑 王亚伟］

F272.92

A

1671-6701（2017）03-0070-04

2017-04-20

郭秋娟（1978— ），女，山东菏泽人，硕士，河南警察学院讲师。