“D+Q”模式在公立医院管理中的应用研究

周军伟

无锡市第五人民医院，江苏无锡 214000

“D+Q”模式在公立医院管理中的应用研究

周军伟

无锡市第五人民医院，江苏无锡 214000

在深化公立医院改革的背景下，管理模式与医院发展趋势脱节已经成为制约医院转型发展的关键因素。因此，转变医院管理模式成为一个势在必行的大趋势。该文结合相关理论和实践经验,对于新医改背景下的公立医院管理现状进行了细致分析，指出了当前公立医院管理中存在的管理人员职业化程度低、管理体系不完善、管理手段单一等具体问题,并针对问题把现代质量管理的工具—品管圈引入到医院管理之中，结合实际阐述了“D+Q”管理新模式的基本构成及其必要性，进而建立了一整套从培训发动、组建矩阵、综合实施到总结回顾的管理新模式。通过深入开展品管圈活动推进精细化管理最终取得管理的最大效益，这种新模式对提升新常态下公立医院改变背景下的管理效益，促进医院的转型发展具有很强的借鉴意义。

精细化；品管圈；公立医院管理

国家“十三五”规划和综合医改方案中明确提出要实行医疗、医保、医药联动，推进医药分开，实行分级诊疗，建立覆盖城乡的基本医疗卫生制度和现代医院管理制度。2016年4月国务院发布《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务》再次重申要全面深化公立医院改革。公立医院改革已经成为当前医院管理的重大背景。从微观层面上来说，现代医院管理制度就是医院内部的管理制度，就是要推动公立医院运行机制改革，通过推进公立医院人事制度、收入分配制度、财务管理制度、信息管理制度的改革，切实加强公立医院内部管理[1]，这对新时期公立医院的运营发展提出了新的要求。在此背景下，研究医院管理模式具有十分重要的现实意义。

1 当前公立医院管理的现状分析

随着我国市场经济体制的建立和医疗卫生体制改革的不断深入，医院逐渐被推向市场。外部环境的变化，给各级各类医院既带来了新的发展机遇，又带来了严峻挑战。向管理要效益、凭管理求生存，实现可持续发展成为所有公立医院管理者必须重新重视的课题。但是在市场经济条件下发展起来的医院管理已经不能够很好地适应当前公立医院改革发展的要求，在一定程度上将影响公立医院改革的最终成效。当前医院管理的主要问题有以下几个方面。

1.1 医院管理人员职业化程度不高

优秀的医院除了精湛的技术、良好的服务理念和先进的设备外，更要求有一支掌握先进有效的管理工具，熟悉医务、财务、人力资源、市场营销、资本运营的专业管理团队。而现行的公立医院管理人员往往是医院内部转岗产生，这些“业务转型”的管理人员缺乏医院管理的职业知识和技能的系统培训，没有形成医院管理人员的职业意识。管理知识缺乏、管理能力不足、经营意识不够、战略决策不强、综合素质有待提高这一状况已经成为制约公立医院转型发展的瓶颈之一，难以适应当前改革和发展的需要。

1.2 医院的管理体系还不够完善

随着经济社会的发展，尤其是市场经济的逐步深入，医院有了一个相对公平的市场环境，医疗卫生事业获得了长足的发展，这就需要一个完善的管理体系来配套。但从目前的情况来看，医院管理体系中的人和制度都还不够完善。管理制度还不够健全，高素质的管理人员比较缺乏，导致医院工作效率不高，员工的工作积极性没能充分调动，影响了医院双重效益。

1.3 管理手段比较粗放

管理是一门艺术，需要很高的知识技能，但目前公立医院管理人员的知识能力尚不能与医院的快速发展相适应，表现在管理手段上还主要是依靠行政命令的粗放式管理。这种管理手段在实践中容易浮于表面，互动性差，调动不了被管理者的主观能动性，是一种“差不多”的管理，谈不上准确、科学，一定程度上还容易造成形式主义，使得公立医院质量效益都无法提高。

1.4 管理方法比较单一

“医而优则仕”的管理模式形成了许多人既是医院的管理人才，也是临床学科的学术带头人的现状。由于缺乏系统的职业管理培训，这些管理人员往往只能采取经验式的管理方法。作为医学专家，平时工作就是“点对点”，一个大夫对一个患者，或者开展一个科研项目。而管理者是“点对面”“点对线”，需要解决的问题不是单一的，而是具有系统性、完整性、复杂性，这要比解决“点对点”难度大得多。

从以上的分析中不难发现，在当前情况下，公立医院管理理论落后于管理实践，管理理念又落后于管理理论，传统的经验式管理一定程度上还在主导公立医院的运行，从理念到理论再到实践这样一个管理的全过程已经不能够适应医疗改革的逐步深入，不能适应医院的转型发展，更满足不了人民群众日益增长的健康需求。

2 “D+Q”医院管理模式的基本构成及其必要性

管理是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。现代医院管理就是为了保证和不断提高医院各项工作效率和医疗质量而对所有影响质量的因素和工作环节实施计划、决策、协调、指导及质量信息反馈和处理等以质量为目标的全部管理过程。“D+Q”管理就是适应现代管理而产生的一种管理模式。

2.1 “D”，就是 Delicacy Management，精细化管理

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式[2]。精细化管理的优点是可以将工作细化到每个单位、每个部门、每个人、每个岗位、每个环节，将每一步工作都作一个详细的安排和规定。但是精细化管理的过程是一个进行外部约束、限制的过程，缺乏被管理者能动性的补充。

2.2 “Q”，是 QCC，Quality Control Circle，品管圈

品管圈是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6名左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管7大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题[3]。品管圈的优点是最大限度地发挥被管理者的主观能动性，经过一系列的头脑风暴解决问题，其缺点是扁平化激发被管理者的热情，缺乏自上而下的垂直管理路径的协助。

2.3 “D+Q”精细化管理与品管圈结合的必要性

当前在公立医院改革进程中，提高公立医院内部管理效率已经成为医院管理者的普遍共识，“精细”成为管理者追求的目标，精细化管理成为医院实现基业常青的重要指导思想和管理理论[4]。这不仅是医院适应激烈竞争环境的必然选择，也是医院可持续发展的必然选择。但精细化管理离不可人。

①管理工作的主体是人。医院从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革、调整、重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱进、勇于开拓创新的管理者来引领。

②管理工作的客体也是人。管理模式的转变过程中，需要普通员工真正转变观念，积极参与调整，特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。

可以发现，精细化管理还是管理，强调的是设定管理的目标，设定管理的标准，设定管理时限，是自上而下的一种管理。而品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工3结合，其精髓是员工自发性地靠拢在一起对生产、工作提出自己的观点、见解并交流，这是一种自下而上的主动的，能够充分发挥员工积极性、创造性和思维活力的工具。

提出“D+Q”的管理模式并不是在创新，而是将原有的精细化管理和品管圈这个工具结合起来，从自上而下变成自上而下与自下而上相结合，顶层设计与底层落实相结合，管理模块与员工积极性相结合，从而在现代管理制度规范化的基础上，摸索出一条进一步提高医院质量效益的途径。

3 “D+Q”模式的应用过程

无论是精细化管理还是品管圈都是引进的管理理念和工具，不是医院本身产生的经验积累，要推广这个模式，需要经历4个阶段。

3.1 培训发动

这要分两步进行:①发动。要通过各种形式调动职工参与医院管理的积极性，激发职工主观能动性。在发动阶段，要让普通职工充分认识到应用精细化管理这个理念和品管圈这个管理工具的重要意义。②培训。目的是帮助员工学习医院管理的科学方法，掌握并运用现代管理的手段及工具，提高改善自身工作的能力。培训的方法，可以采取专家授课、案例赏析、经验交流、重点辅导等多种形式，以员工理解精细化管理的理念，掌握品管圈工具的使用为首要原则。

3.2 构建精细化管理路径,组建品管圈矩阵

一般医院管理的内容包含人、财、物、时间、信息的管理，涉及组织结构、医疗活动、医疗质量、后勤装备、药事管理、护理管理等医院运营的各个方面，其核心是质量管理。精细化管理流程路径的构建要两条腿走路，通过设立管理目标和调整绩效指标构建一个目标管理体系；通过个人、科室（班组）、职能科室和医院4级考核，构建从医院、条线、科室（班组）到个人的4级考核评价体系[5]。在构建的过程中，医院还要注意通过明晰职责、制度约束和流程固化来夯实精细化管理的规则基础。

目前大多数公立医院在品管圈的应用上，往往还仅局限在一定范围内的探索和实践，没有在医院管理中全面展开，还没有把品管圈这种管理方法融合到全方位的医院管理之中去。因此，要根据精细化管理的“触角”，同时组建相应的品管圈矩阵，让品管圈作为精细化管理的有效支撑。在医院管理中应用“D+Q”模式，是要把精细化管理的理念贯彻到底，把品管圈这个管理工具在党务、护理、药事、设备、后勤等各个条线进行推广，组建一个横向到边，纵向到底的品管圈矩阵。

这样通过精细化管理流程和品管圈矩阵将全院的职工都能纳入到医院管理中来，都能为医院的管理贡献一份自己的力量，这样才能够真正做到“以院为家，院兴我荣，院衰我耻”。无论是机关还是临床一线，只有当各级管理层与每一名职工的积极性被充分调动起来后，在同样的资源配置下，医院的管理效率才会发挥到最大限度。

3.3 点、线、面结合，推进实施

一个新生事物的应用不是一蹴而就的，必须一步一步推进，培植其生长的土壤。“D+Q”的管理模式囊括了公立医院管理的方方面面，实施过程中不可避免会遇到这样那样的问题，需要不断摸索。以无锡市第五人民医院为例，2013年医院开始推进精细化管理，先是在职能科室进行试点，试点取得一定的成效后，开始在临床一线推广，而后在全院各条线广泛应用。品管圈的推广亦是如此，最早引进品管圈这个管理工具的是护理部门，部门内也先是在个别科室进行试点，2016年根据试点的经验在全院护理条线进行推广，而后在院感、党务以及后勤等部门逐步展开，与精细化管理的各个“触角”有机结合，探索实施“D+Q”管理,通过这两种管理方式的交叉融合，形成部门管理上的相互支撑。医院最终通过这种由点到线，再由线到面，最后形成横向到边，纵向到底的管理模式，从而获得医院管理的最大效益。

3.4 总结回顾，形成闭合回路

事物的发展总是呈螺旋式的上升结构，“D+Q”模式的应用也是如此，并不是说在很短的时间内就可以打破固有的经验式管理，这就需要及时的总结，对品管圈管理工具应用的总结，对精细化管理理念与医院实际情况结合的总结。通常以一年为一个周期，可以结合医院的年终总结，对“D+Q”模式的运行情况进行回顾，寻找不足，积累经验。经过3个周期，可以形成固定的标准模式。同时随着公立医院改革的深入，医院的管理内容、管理制度、管理体系等等必然发生变化，“D+Q”的管理模式也要随之而改进。最终形成一个PDCA闭合的良性循环管理回路，不断积累，将“D+Q”管理模式与医院的转型发展紧密融合在一起，有效推动当前新形势下公立医院管理效率的快速提升。

综上所述，“D+Q”模式是分别以各级管理者和一线员工为中心，以解决问题为根本，以管理流程路径和品管小组为载体，以结果为导向，上下结合的管理模式。它的最大优势在于避免了单纯精细化管理带来结构僵化，又能够充分调动管理者与被管理者的主观能动性，保持了高效率的同时又拥有相当灵活性，一定程度上缓解和克服了当前公立医院管理上人员职业化程度不高，管理体系不够完善的矛盾。这种模式的运用可以推动精细化管理的深入贯彻，使其真正成为一种文化、一种习惯，在医院发展的过程中起到更大的作用。

[1]何谦然.中国公立医院改革研究[D].湖北：武汉大学,2014.

[2]王学峰，杨文金.医院实行精细化管理的探析[J].中国社区医师：医学专业，2011,13(20):326-327.

[3]许海鸥.QCC在提高护理质量中的效果观察[J].中国高等医学教育,2010(12):121.

[4]薛迪,周萍,黄金星，等.我国公立医院战略和文化与绩效的关联性分析[J].中国医院管理，2011,31(6):15-17.

[5]易利华.医院精细化管理概论[M].北京:人民卫生出版社,2010:80-103.

R19

A

1672-5654（2017）08（b）-0088-03

10.16659/j.cnki.1672-5654.2017.23.088

周军伟（1975-），男，江苏无锡人，硕士，政工师。