基于价值链的航空公司并购整合对并购绩效的影响——来自全球航空运输市场的经验证据

中国民航大学经济与管理学院 李春玲 杨莉

基于价值链的航空公司并购整合对并购绩效的影响
——来自全球航空运输市场的经验证据

中国民航大学经济与管理学院 李春玲 杨莉

本文基于价值链视角，利用全球航空运输市场并购数据，对航空公司并购整合与并购绩效的关系进行实证分析。研究表明：航空公司统一采购管理、对核心人员培训投入的增加、统一管理技术人员、共享技术资源以及统一并购双方营销系统显著影响并购绩效的提升；统一规划机队、调配运力只在短期内有利于并购绩效的实现；向被并购公司派遣高管、提高核心人员工资短期内对绩效的实现作用不佳，中长期内起到提升并购绩效的作用但持续性有限；是否保留被并购航空公司独立品牌以及是否统一代码共享管理对并购绩效的提升作用不明确。

价值链 航空公司 并购整合 并购绩效

一、引言

在全球发生的五次大的企业并购浪潮中，我国赶上了以战略并购为主导的第五次浪潮的尾巴，并随着全球第六次并购浪潮的兴起，我国逐渐成为浪潮的重心，以技术转移为核心，带动资本、品牌、渠道、管理、人才的全球转移。Wind资讯统计数据显示，2015年我国并购市场共完成并购案6269起，同比增长54.3%；涉及交易金额28395亿元，同比增长16.6%，交易数量与金额双双冲破历史记录，国企改革、促进企业兼并重组政策刺激作用可见一斑。虽然企业并购活跃度与交易规模屡创新高，但国内外多项研究显示，全球约70%的并购没有实现预期的并购绩效为企业带来更好的发展，其中不能进行有效并购整合的案例占比更是高达50%-80%，而根据美国并购专家Lajoux对并购失败原因的归纳，整合不力占50%，可见并购整合失败是不能实现预期并购绩效的主要原因，而在具有丰富并购史的航空业也得到了印证，泛美航空收购美国国家航空因机队与航线网络整合不力而出现连续亏损，中国东方航空在重组云南航空、西北航空后，经营每况愈下，全美航空并购环球航空后航班正点率出现大幅下降。并购的价值增值源于并购协同效应的实现，并购后的整合直接决定了管理协同、经营协同以及财务协同的实现，而整合如何实现协同效应从而使企业价值增值则要与企业的价值链优化相结合。本文试图从价值链的视角，利用全球航空公司的并购数据，研究航空公司并购整合对并购绩效的影响，分析航空公司基于价值链的整合对并购绩效的作用机理，以期提出有效的整合策略，优化航空公司价值链，帮助航空公司实现并购的预期绩效。

二、文献综述

近年来，关于并购整合与并购绩效关系的研究受到学者的重视，高良谋（2003）采用实证分析方法研究我国沪深市场上市公司并购整合绩效，发现整合绩效不佳的主要原因是管理创新不足且对整合实践的重视程度不高，而且根据不同整合阶段重难点的不同，受到不同影响因素的影响。宋耘（2004）以协同效应的实现与否作为并购绩效的衡量标准，提出了并购绩效的整合模型，研究合并潜力、组织整合、员工抵制、管理风格的相似性以及相对规模对协同效应实现的影响，认为合并潜力、组织整合、员工反应直接影响协同效应的实现程度。宋耘（2007）对广东省发生并购的企业进行问卷调研，发现在影响企业并购绩效的因素中协同潜力、业务整合程度与员工态度的影响显著。梁蕤（2010）基于并购双方整合视角，认为并购绩效的实现受到管理能力协同程度、经营协同情况、财务协调能力以及企业文化的协同性整合等整合因素的影响。李善民等（2010）以液化气行业为研究对象，研究并购整合对并购绩效的影响，认为并购市场绩效的实现与市场整合程度、生产运作整合程度以及整合速度显著正相关；同时，并购整合的程度越高，越能体现出成本的协同效应所带来成本的降低。任浩等（2014）基于沪深市场上市公司并购数据通过实证分析发现，企业性质、目标公司员工素质、经营有效性、生产有效性对并购整合绩效存在显著影响，而品牌影响力、市场潜力及公司发展前景对并购整合绩效没有产生影响。

而并购整合是一项复杂的系统性工程，对并购整合系统性研究也逐渐发展成熟，自成一派，强调整合需按照系统性原则进行并购双方资源优化配置。姚水洪（2002）将并购整合系统分成3个子系统，包括并购公司与被并购公司的治理系统、整合阶段系统以及整合内容系统。认为并购价值的实现依托于各个子系统的协同管理并对系统内各环节进行对应整合。基于系统的并购整合，许多学者将价值链管理的思想延伸到并购整合的相关研究中。赵春艳（2006）基于价值链研究汽车业跨国并购整合，结合价值链管理思想，对涉及的企业基础活动整合以及辅助活动整合进行了详细分析，认为汽车业跨国并购的有效整合需要对并购双方价值链深入分析，并提出评估整合绩效的方法。季成等（2007）通过构建企业并购的知识整合价值链，从知识冲突、知识识别、知识转移、知识融合等环节动态研究企业并购中知识整合的管理过程。黄业德（2008）认为企业文化的融合与发展、品牌的整合与延展以及员工激励方式的创新对并购企业价值链整合有重要影响。马俊云（2011）从企业价值链的上游供应商整合、企业内部的资源整合以及下游的销售渠道整合、客户整合四个阶段分别探讨了整合的关键要点、具体问题及应对策略。邸丛枝等（2012）基于价值链优化视角研究企业并购框架，认为并购的价值链整合包括纵向价值链整合、横向价值链整合和内部价值链整合。

已有研究对并购双方价值链整合的系统性、层次性研究都取得了一定的进展，而基于价值链的并购整合如何实现并购绩效、作用机理如何，相关研究大都处于定性分析阶段。

三、理论分析与研究假设

企业并购后的整合作为一项具有高度综合性的系统工程，管理工作极具复杂性，大多数发生并购的企业根据事先拟定的并购目标规划并购后整合工作，而许多政府主导的并购以及处于弱市环境下的并购，对整合工作缺乏科学的研究分析，在整合模式的选择上随意性强，资源配置上需要进一步优化。针对并购模式的选择，徐彬（2000）将企业并购后的整合模式分为同化模式、强入模式、融合模式、新设模式四种。当并购方在制度、组织、机制和文化上均优于被并购方，且被并购企业地位明显较弱时适用同化模式；当并购方优于被并购方而被并购方拒绝并购方的同化整合时则适用强入模式；当并购双方各有特色和优势时则适用融合模式；而当并购双方均存在一定缺陷，即“弱弱联合”时适用新设模式。基于价值链的整合需要研究双方价值链各环节恰当的整合模式以及融合程度，控制整合的成本，从而促进更高并购绩效的实现。航空公司价值链整合将并购整合的关键内容纳入企业的价值系统，根据并购双方的价值链的相似程度，对价值链上各环节对应整合，并促进整条价值链融合优化，以实现并购协同效应。基于价值链的航空公司并购整合模式见图1。

图1 基于价值链的航空公司并购整合模式

上游价值链整合指对供应商的整合包括物流整合与采购整合。供应商作为企业整体价值链系统的起点部分，控制着物质流和价值流的产生，为改善流程、提高生产率和降低成本带来了极大的机会，有效的供应商整合为价值增值打好基础（余长春，2012）。对航空公司而言，采购管理主要涉及航油航材、航食、飞机及用于飞行培训项目的飞机模拟机的购置，以及与对应供应商的沟通协调。并购后，并购双方形成利益共同体，对供应商的议价能力显著提高，而在合作供应商的选择上容易产生分歧，航空公司与供应商的合作多采取战略合作伙伴形式，甚至交叉持股模式，并购双方进行采购整合时往往面临统一采购或沿用各自的采购系统的选择。需要通过供应商价值-成本分析选择较优的整合模式。由此，本文提出假设：

H1：统一采购更有利于并购绩效的实现

航空公司内部价值链整合包括企业基础设施整合、人力资源管理整合以及技术开发整合。企业基础设施的整合强调资产整合，包括有形资产整合和无形资产整合，对双方资源进行配置优化，减少无效重复浪费。就固定资产而言，机队属于航空公司核心固定资产，在机队规划与运力调配上，航空公司在确保效益实现的情况下注重成本节约，机队规模的扩大带来单位飞行燃油和维修成本下降、飞机利用率提高，从而使企业的单位生产成本不断下降。人力资源管理整合方面，基于“二八法则”，即公司一般都是由20%的核心员工主导并影响着另外80%的员工，从而决定着一个公司的经营效率，在航空公司人力资源的整合过程中，高层管理人员、飞行员等关键技术人员和其他重要岗位员工的优化配置被视为整合工作重点。主并方高层管理人员熟知公司战略目标，易于从公司战略出发把握整合工作的大方向。在许多并购案例中，被并购方企业的核心员工会对自己在并购后的发展前景产生担忧，从而选择在并购后离职，飞行员、机务人员等航空公司关键技术人员培养周期长、培养成本高，一旦流失这种员工，短期内很难再培养出来。因此，如何激励和挽留核心员工，是航空公司人力资源整合的关键。在技术开发整合方面，航空公司致力于充分发挥并购双方技术资源的优势，实现技术资源的有效配置和融合。由于企业技术资源依托于企业特定的实践活动产生发展，具有很强的组织依赖性，并购后企业治理环境的变化可能导致技术资源在并购双方之间的转移与共享出现障碍，并且出现创新动力不足的情况。并购双方在飞行技术、信息技术、设备系统、标准化技术、管理及控制技术方面共享、交叉及融合决定了技术整合的效率及程度，产生技术协同效应的同时也伴随较高的整合成本。根据航空公司内部价值链整合内容，本文提出如下假设：

H2：统一规划机队、调配运力更有利于并购绩效实现

H3：向目标公司派遣高层管理者、提高目标公司核心员工薪酬待遇更有利于并购绩效实现

H4：对核心员工培训投入的提高有利于并购绩效实现

H5：对技术人员统一管理、共享技术资源更有利于并购绩效实现

下游价值链整合包括航空公司品牌整合、营销整合及服务整合。关于品牌整合对航空公司并购绩效的影响，国内外研究呈现两种不同结果，一种是合并品牌更利于并购绩效的实现，因为统一品牌在公司治理结构的重新构建下最有利于资源整合的制度安排（项保华、殷瑾，2001；Shimizu，2004）；另一种是保留被并购航空公司独立品牌和业务管理权限，利于对原有客户资源的保护，维持客户忠诚度，充分利用和延长被并购航空公司品牌效应（Fageda，2014）。而注重服务产品及价格的消费者，对品牌关注度较低，不足以影响其消费选择。营销整合主要指营销渠道的整合，航空公司直销渠道与分销渠道统一一直存在未解决的难题，“提直降代”也成为近几年国内航空公司营销工作的重中之重，并购后航空公司面临更复杂的营销渠道整合问题，并购双方可能拥有完全独立的销售渠道，也可能存在交叉共享的分销代理渠道。并购后对销售渠道整合模式选择上是采取同化、强入、融合还是新设模式，取决于并购双方的协作关系，强调对销售及售后网络的控制力，基于系统性研究统一营销系统管理，主并公司以同化模式快速将目标公司营销渠道纳入自身系统内更利于整合（马俊云，2011）。航空公司服务整合主要指代码共享管理，通过代码共享，航空公司原有的航线网络扩大，以较低的成本投入获得航班频次、客源的增加，原来没有某航线运营权的承运人可以通过与战略伙伴的收益共享而实现市场扩张。对于旅客，通过航空公司代码共享可以拥有更多的航班时刻选择，更方便快捷的一体化转机服务并且在环球旅行机票价格上享受更多优惠，在常旅客计划以及机场收费服务设施上也能获得益处。并购双方航空公司拥有各自的代码共享合作伙伴，并购后，在代码共享合作伙伴选择上，需以实现客户价值最大化为目标。对于并购企业而言，并购后客户的有效整合必须以所有客户的盈利性水平分析为基础，进行“价值—成本”评估，对客户的盈利性高低进行识别区分（马俊云，2011）。因此航空公司进行统一的代码共享管理更有利于客户管理。根据航空公司内部价值链整合内容，本文提出如下假设：

H6：被并购航空公司保留独立品牌更有利于并购绩效实现

H7：统一共用营销系统更有利于并购绩效的实现

H8：统一进行代码共享管理更有利于并购绩效实现

四、研究设计

（一）样本选取与数据来源本文以1997～2015年为时间窗口，选取全球航空运输市场中发生并购的72家航空公司作为样本，数据来源于各航空公司年报、Wind金融终端并购重组数据库以及专门服务于民航业研究的Flightglobal Dashboard数据库、民航资源网，并对数据进行统一度量处理，例如交易货币为外币的，按照当年期末市场汇率折合成人民币统一计量。本文采用EXCEL2010和SPSS21.0进行数据处理与实证分析。

（二）变量定义如表1所示。

表1 变量定义一览表

（1）因变量。本文将航空公司并购前后并购绩效的增量设为因变量。现有的国内外文献大多采用单一指标衡量并购绩效，以并购前后净资产收益率的增量来作为并购绩效衡量居多。对航空公司而言，可根据其经营特点从运营绩效、市场绩效及财务绩效3个维度衡量并购绩效，本文建立并购绩效评价指标体系如表2所示，包含11项评价指标，并对其进行因子分析分析，得到每个航空公司并购前一年、并购后一年、并购后两年、并购后三年并购绩效综合得分分值。

表2 并购绩效评价指标体系

（2）自变量。自变量包括基于价值链的并购整合——采购、企业基础设施、人力资源管理、技术开发、品牌、营销、服务方面的整合共设置8个变量。

（3）控制变量。企业规模：通过总资产规模来衡量，并购后航空公司资产规模尤其是机队规模迅速扩张，容易产生规模经济，平均运营成本降低，对并购绩效产生正向影响。资产负债率：多用于衡量财务风险，相关研究显示，负债水平显著影响企业绩效。成长性：用营业收入增长来衡量，并购企业自身成长性对并购绩效实现产生一定影响。

（三）模型构建本文采用最小二乘方法，建立并购绩效变化与基于价值链的并购整合的多元回归模型。

其中，F0为并购前一年双方航空公司绩效的合计数，F1、F2、F3分别为并购后1年、2年、3年整合后的绩效。α、β、γ为回归系数，ε为随机扰动项。

五、实证结果与分析

（一）航空公司并购绩效因子分析由于并购绩效评价指标的量纲不一致影响评价结果的准确性，先对其原始数据进行标准化处理。表3显示，KMO值为0.519，大于0.5，Bartlett球体检验实测的显著性水平远小于0.001，通过检验，说明指标变量适合做因子分析。

表3 KMO值和Bartlett球体检验

本文运用主成分分析法，提取特征值较大的5个公因子，其对应的累计方差贡献率达到88.669%（见表4），即包含了原有变量88.669%的信息。根据数据处理结果中因子得分的系数矩阵，以公因子的方差贡献率与累计贡献率的比值为权重，可以计算出每个航空公司并购前后各年绩效综合得分。

表4 方差贡献率列表

（二）描述性统计根据表5变量描述性统计结果，发现并购后第一年航空公司绩效较并购前一年总体上实现增长，而并购后第二年绩效变化的均值为负，第三年绩效变化呈现更高的平均值，说明航空公司并购后绩效的实现呈现先升后降再回升的不稳定趋势。采购整合方面，均值为0.6，表明航空公司并购后倾向于统一集中采购管理，发挥对供应商议价能力提高的优势。企业基础设施整合方面，均值为0.3667，由于机型与航线网络匹配性的问题，只有少部分航空公司对并购双方机队统一规划，调配运力。人力资源整合方面，有近一半航空公司向被并购方派遣高管指挥整合工作并提高核心人员工资以稳定人员流动。只有少部分航空公司会增加对员工培训的投入以保证整合工作的顺利进行。技术开发整合方面，均值为0.6333，较大一部分航空公司选择统一管理技术人员、共享技术资源。品牌整合方面，66.67%的航空公司选择保留被并购航空公司的独立品牌，大部分航空公司在品牌整合时更注重客户粘性以及当地政府的支持。营销整合方面，只有23.33%的航空公司选择并购双方共用统一的营销管理系统。服务整合方面，由于代码共享是航空公司参与战略联盟的最核心工作，86.67%的航空公司都选择统一进行代码共享管理。控制变量中，航空公司总资产的自然对数均值为10.82，航空公司普遍具有较大的资产规模。资产负债率均值为76.11%，负债水平普遍较高。成长性的衡量指标均值为正，主并航空公司普遍成长能力较好。

表5 变量描述性统计

（三）回归分析对3个模型独立进行各变量之间多重共线性检验，方差膨胀因子（VIF）值均在1～4之间，认为不存在多重共线性的情况。根据多元回归模型，利用SPSS21.0进行数据处理并整理得到如表6所示的多元回归结果，F统计量分别在5%、1%的显著性水平上显著，说明模型的拟合优度较好，调整的可决系数分别为0.6、0.825、0.784，说明自变量对因变量的解释程度相对较高，印证了并购后整合是影响航空公司并购绩效的实现的主要因素。

是否统一采购管理与F1-F0以及F3-F0显著正相关，说明航空公司进行统一采购管理可以有效实现并购绩效增长，并购后对供应商议价能力的提升对采购管理的影响相比于其他因素来说重要性更显著。尤其是飞机等高价值生产性固定资产购置，机型选择涉及公司机队规划与航线网络匹配性问题，统一采购不仅利于并购绩效实现，也降低了运营风险。

表6 基于价值链的并购整合与并购绩效多元回归结果

企业基础设施整合方面，是否统一规划机队、调配运力只与并购后一年绩效增长呈现正相关，短期内机队规模的扩大、运力的迅速扩张，集中配置运力到各条航线，可使运力相对紧张的航空公司短期内因原来没有满负荷运行的热门航线满负荷运行而满足市场相对过旺的需求。而在并购达到一定年限后，整合的诸多问题暴露出来，机队等基础设施整合就需要根据公司具体情况因时、因地制宜。东航重组云南航空之后就是在统一调配运力上出现纰漏，引致包头“11.21”空难的发生。

人力资源整合方面，是否派遣高管、提高核心人员薪酬与F1-F0显著负相关，是否派遣高管、提高核心人员薪酬与F2-F0显著正相关。说明在短期内人力资源整合的成本提高对绩效变化的影响较大，并且派遣高管对被并购航空公司的熟悉程度影响其领导力的发挥，被并购公司员工的抵触情绪也影响了整合工作的实施，核心员工会对自己在公司并购后的发展前景产生担忧，一些激励机制的效果在短期内不明显。并购后第二年整合效果得到体现，但是否派遣高管、提高核心人员薪酬与F3-F0不具有统计意义上的相关性，说明并购一定年限后，高管与核心员工的工作稳定性不再是并购整合工作的重点，相应的成本投入需要进行合理的控制。核心员工的培训投入与F2-F0以及F3-F0显著正相关，说明培训投入的提高有助于并购绩效的实现并呈现持续性效果，通过培训并购双方员工能更快适应并购后的公司运作，接受与认同公司并购的各项决策，对并购后的新公司重新产生归属感，并能够促进双方企业文化的融合与发展。

技术整合方面，是否统一管理技术人员、共享技术资源与F2-F0以及F3-F0显著正相关。对航空公司而言飞行技术与信息技术是技术开发整合的核心，涉及飞行技术标准的建立、飞机维修的技术管理、信息系统维护管理以及网络规划及维护、硬件及软件维护等技术工作，资源可共享性强，整合成本低，统一管理对并购绩效的实现也具有持续性影响。

品牌整合方面，是否保留被并购航空公司独立品牌与并购绩效的变化不具有统计意义上的相关性。一方面被并购公司保持独立品牌，可以维持原有的客户忠诚度与品牌效应，与当地政府形成“利益共同体”，获取政府补贴以及各项优惠政策以满足资金需求和减少经营成本。另一方面对于大型航空公司并购中小型航空公司的情况，主并方通常企业文化强势、品牌传播广、市场渗透力强，对品牌进行完全的同化式整合更利于其品牌竞争力的增强。

营销整合方面，是否统一营销系统与F1-F0、F2-F0以及F3-F0显著正相关。统一营销系统主要倾向于同化式的整合模式，将被并购航空公司的经营资源纳入主并方营销系统，消除双方之间的一些重复资源，统一各环节营销管理。对航空公司而言，营销整合涉及国内国际航线短中长期航线计划的制定与落实，客货运销售方面的工作方针、政策、标准、程序和作业规范的制定与落实，公司市场营销业务的策划、实施和收益控制以及对各营业部的业务指导等各个环节，统一管理更利于协同效应的实现。

服务整合方面，是否统一代码共享管理与F2-F0显著负相关，并购双方航空公司独立选择战略合作伙伴、参与收益共享机制更利于绩效增加。航空公司参与收益共享，以风险规避为目的的航空公司更倾向于受到收益共享机制的牵制，实施收益共享机制后，航空公司绩效水平随着风险规避度的增大而增大，即越厌恶风险的航空公司越倾向于促成收益共享且绩效水平提高越大（李实萍，2014）。而并购双方的风险规避程度往往存在显著差别。

控制变量中，公司规模与并购绩效变化显著正相关，以资产规模衡量的企业规模对企业的各项运营能力都起到决定性作用，包括融资能力、盈利能力、偿债能力、与合作方的议价能力以及并购整合协调能力，公司规模越大，并购绩效提升越大。资产负债率以及成长性与并购绩效变化的相关性不显著。

六、研究结论

本文从价值链角度分析航空公司并购后的整合与并购绩效的关系。剖析价值链上各环节的整合工作，研究价值链上哪些环节的整合具有较强的规律性，得出航空公司统一采购管理显著影响并购绩效的提升；统一规划机队、调配运力只在短期内利于并购绩效的实现，长期内还是根据并购双方航线网络发展布局采用合适的整合方式；向被并购公司派遣高管、提高核心人员工资短期内对绩效的实现作用不佳，中长期内起到提升并购绩效的作用但持续性有限；对核心人员培训投入的增加显著影响并购绩效的提升且具有持续作用；统一管理技术人员、共享技术资源中长期内利于并购绩效的提升且具有持续性；统一并购双方营销系统无论是短期还是中长期都有利于并购绩效的提升；是否保留被并购航空公司独立品牌以及是否统一代码共享管理对并购绩效的提升作用不明确。本文在变量设置时，对各项整合环节的变量赋值时精确度不够，如果采取问卷调研的方式设置多个题项，运用李克特多级量表工具分析可能会更精确，但由于是对全球航空公司的经验分析，调研成本太高，这也是本文的不足之处，品牌整合以及服务整合与并购绩效的关系还有待进一步研究。

［1］高良谋：《购并后整合管理研究——基于中国上市公司的实证分析》，《管理世界》2003年第12期。

［2］宋耘：《企业并购绩效的影响因素：基于整合过程的研究》，西南交通大学出版社2007年版。

［3］梁蕤：《并购绩效影响因素浅析——基于并购双方整合视角》，《财会通讯》2010年第20期。

［4］李善民、刘永新：《并购整合对并购公司绩效的影响——基于中国液化气行业的研究》，《南开管理评论》2010年第4期。

［5］任浩、张同健、任文举：《上市公司的公司并购整合机理实证研究》，《会计之友》2014年第10期。

［6］季成、朱晓明、任荣明：《基于知识整合价值链的企业并购知识整合研究》，《研究与发展管理》2007年第6期。

［7］黄业德：《基于价值链的并购研究》，《湖北社会科学》2008年第4期。

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［11］Fageda，Xavier，Perdiguero，Jord．AnEmpirical Analysis of a Merger Between a Network and Low-cost Airlines［J］．Journal of Transport Economics&Policy，2014，48（1）: 81-96．

（编辑 朱珊珊）