做有勇有谋的反叛者

文/亚当·格兰特（Adam Grant） 沃顿商学院终身教授，“全球25位最具影响力的管理思想家”之一

做有勇有谋的反叛者

文/亚当·格兰特（Adam Grant） 沃顿商学院终身教授，“全球25位最具影响力的管理思想家”之一

创新始于打破固有观念，成于让想法变成现实的行动力。创新者必须“有勇有谋”。

创新的特点是拒绝接受默认选项，去探索是否存在一种更好的选择。通常我们会认为创新者质疑传统，挑战现状，勇敢而自信。然而，层层拨开外表，你会发现他们也会恐惧，也会犹豫不决并产生自我怀疑。他们被视为积极主动，但动力往往是由别人激发的，有时候甚至是由外力影响被迫去做的。尽管他们看起来渴望风险，实际上他们更希望规避风险。

离经叛道者（Original）指的就是这样的人们：敢于发出与众不同的声音，敢于摒弃默认选项，此为“有勇”；在选择非常规选项时，他们谨慎评估、规避风险，此为“有谋”。历史发展中的无数生动例子表明，离经叛道者才是推动世界进步的主力。

名流同样恐惧

当我们惊叹那些给世界带来创造力和重大改变的创新者时，往往以为他们是不同寻常的人，生来对风险就有免疫能力。然而，真相并非如此。

马丁·路德·金对于领导民权运动曾经感到担忧，他那时的梦想是成为一名牧师和大学校长。1955年，在罗莎·帕克斯（Rosa Parks）因为搭乘公车时拒绝让座给白人而被逮捕后，一群民权活动家聚集在一起，讨论他们应该如何回应。与会者之一提名了马丁·路德·金做主席。金回忆：“此事发生得如此之快，以致我还没有时间去深入思考它。如果我有时间的话，我会拒绝这项提名。”就在三周前，金和妻子达成一致，“之后不会再承担任何重大社会团体的工作，因为我最近刚完成我的论文，需要更多精力投入于教会工作”。然而他被一致推选为这场运动的领袖。那天晚上，他要面向社会发表演说前，他说：“我充满恐惧。”1963年，他的讲话获得雷鸣般的掌声，鼓舞了全国各地追求实现自由理想的人们，之后，金才克服了恐惧。

哥白尼拒绝发表他的日心说理论，让天文学停滞了几十年——由于担心排斥和嘲笑，哥白尼保持了22年的沉默。最终，一位红衣主教得知了他的研究，并写了一封信鼓励哥白尼将其理论出版。即使这样，哥白尼还是拖了四年才行动。在一位年轻的数学教授主动承担这个任务，把书付梓之后，他的巨著才为世人所知。

近五百年之后的1977年，在天使投资人决定拿出25万美元投资史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克的苹果公司时，他提出了最后通牒：沃兹尼亚克必须离开惠普。沃兹尼亚克拒绝了，“我还是准备长久在惠普工作”，沃兹尼亚克回忆道，“我的确有很大的心理障碍，我不想开公司。因为我就是感到害怕。”在受到乔布斯和多个朋友以及父母的鼓励后，他才改变了主意。

我们可以想象有多少个像沃兹尼亚克、马丁·路德·金那样的人，因为没有人将他们推到聚光灯下而泯然众人。很多人犹犹豫豫，不敢采取行动来推动这些想法的实现。由于追求成功和害怕失败，我们中的大多数人选择适应而非脱颖而出。众人只是采用肤浅的方式显示自己的叛逆精神，例如戴上领结，穿着鲜艳的红鞋，却并不敢真正地离经叛道。

平衡风险的谋略家

半个世纪前，密歇根大学心理学家克莱德·库姆斯（Clyde Coombs）提出一个具有创新性的风险理论：在股票市场，如果你决定进行一项风险性投资，那么你就需要谨慎地对待其他投资来保护自己。库姆斯提出，在日常生活中，成功人士对待风险也同样如此，他们在组合中平衡各项风险。当在一个领域铤而走险，我们可以通过在其他领域谨慎行事来降低整体风险水平。

棒球俱乐部总经理布兰奇·瑞基（Branch Rickey）大胆地将杰基·罗宾森（Jackie Robinson）带入球场，打破了种族隔离的障碍，但他在工作日外的周日不去球场，不说任何脏话，也滴酒不沾。T.S.·艾略特（T.S. Eliot）的代表作《荒原》（The Waste Land）被誉为20世纪最重要的诗歌之一。但在1922年发表之后，艾略特在伦敦的一家银行工作，一直到1925年，因为他不想冒任何经济风险。小说家阿道司·赫胥黎（Aldous Huxley）去他的办公室拜访后评论道，艾略特是“所有银行职员中最有银行职员气质的人”。正如宝丽来（Polaroid）创始人埃德温·兰德（Edwin Land）所说：“没有人能在一个领域是完全原创的，除非他对于其他领域的态度都是固定的，从而在情感和社会上都有安全感。”

在一个领域有安全感，使我们能够自由地在另一个领域成为创新者。能够应付基本的生活开销，我们就不会迫于生存压力而去出版半成熟的书，销售拙劣的艺术品，或创办未经考验的公司。皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar） 创办eBay时，这只是他的一个兴趣；在之后的9个月里他一直干着程序员的工作，直到来自eBay的收益超过薪水时，才辞去之前的工作。Endeavor公司创始人兼CEO琳达·罗滕伯格（Linda Rottenberg）数十年来致力于培训世界杰出的企业家，她曾说：“最好的企业家并不是那些追逐最大风险的人，而是努力将风险降到最低的人。”

平衡风险组合并不意味着保守持中。相反，成功的创新者在一个领域冒极大风险，在另一领域却极度谨慎从而抵消了风险。萨拉·布雷克里（Sara Blakely）在27岁时产生一个新颖的想法——生产无脚连裤袜。当时她只有5 000美元的储蓄，她冒着极大风险，用所有储蓄进行投资。为平衡风险，她继续做了两年销售传真机的全职工作，利用晚上和周末时间制作产品原型。当Spanx内衣公司成功创办，她成为了历史上最年轻的白手起家的女性亿万富翁。100年前，当亨利·福特（Henry Ford）开始构建他的汽车帝国之时，他是爱迪生照明公司的总工程师，这使他有足够的时间和金钱研究汽车。在发明了化油器技术并在一年后获得专利权之后，他继续在爱迪生照明公司工作了两年。

创新者对待风险的态度各有不同。一些人就像从事跳伞运动的赌徒，一些人则像细菌恐惧症患者那样小心翼翼。要成为创新者，你必须尝试一些新的东西，这就意味着你或多或少要承担一些风险。但最成功的创新者并不是大胆鲁莽的冒失鬼。他们不情愿地小心翼翼地踮着脚走到悬崖边缘，计算好下降速率，再三检查他们的降落伞，并在崖底备好安全网以防万一。正如马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《纽约客》（New Yoker）中写道：“很多企业家承担大量的风险，但这些一般都是失败的企业家。”

引入异见者

团体需要有原创思想和不同意见，所以成员不要太过亲密。为了确保问题被提出，领导者需要建立能够发掘异见者的机制。正如企业家德里克·西弗斯（Derek Sivers）所说：“第一个追随者将一个孤独的怪人变成领导者。”

首先是点燃原创思想的火花，有如下方法：

开展创新比赛 给员工3个星期的时间提出建议，然后让他们相互间对彼此的想法进行评估，将最好的想法选出并提交到下一轮参加比赛。获奖者会收到一笔预算、一个团队以及相关的指导和赞助，从而使他们的想法成为现实。

把自己变成敌人 Futurethink公司CEO丽莎·波德尔（Lisa Bodell）的“灭亡公司”练习可以用来增强紧迫感。将一批管理人员聚集在一起，让他们花一个小时的时间集思广益，思考如何让公司停业，或对其最流行的产品、服务或技术带来致命打击。随后，举行小组讨论，探讨对公司会造成的最大威胁以及如何将威胁转化为机遇，从防守转向进攻。

邀请来自不同部门的员工来改进想法 梦工厂动画公司鼓励会计师和律师提出关于电影方面的想法。这种创造性的参与可以提升工作中的技能多样性，提升员工的兴趣，同时也会使公司产生新的想法。让员工参与想法还有另外一个好处：当他们加入产生想法的过程之中，他们会获得一种创造性的思维方式，让他们不会轻易做负面评价，并对同事的想法做出更好的判断。

“反面思考日”（opposite day） 在教室和会议中花一天时间思考对立的观点。管理人员和学生分为几组，每组选择一个假设、信念或是在某领域中被广泛认可的知识。每组成员自问：“什么时候相反的观点也是对的呢？”之后他们会介绍自己的想法。

禁止使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼 在非营利机构网站DoSomething. org，CEO南希·卢布林（Nancy Lublin）禁止员工使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼，因为这种表达太感情用事，缺乏逻辑思考。公司员工不能说他们更喜欢哪个网页，而是必须给出他们的逻辑思考。例如，“这个网页更好，因为其标题更具可读性”。这让人们用创新的心态去思考，而不仅仅是做出评判。

其次是建立创新文化。具体方法如下：

根据文化贡献度来招聘员工，而不是根据文化契合度 如果领导注重文化上的契合，最终雇用的人的思维模式都是相似的。在面试前，找出那些有多样经历、技能和公司文化中所缺失的个性特征，在招聘过程中重点看这些特质。

从离职时的面谈转变为入职时的面谈 在新员工入职适应期就和他们直接沟通，能让他们感到重视，也能让你收获一堆新的建议。问问他们选择这家公司的原因，让他们用知情人和局外人的角度来研究哪些惯例应该被剔除，哪些应该保留，以及原则与实施之间潜在的矛盾。

寻找问题，而不是解决方案 如果人人都急着寻找答案，你得到的更多是鼓吹而不是调查，同时丧失了知识的宽度。你可以像桥水联合基金那样，设置一个公共文件供员工反馈发现的问题。每个月检查这些问题，并看看哪些是值得解决的。

别派人专门唱反调，去发掘那些唱反调的人 反对意见即使错误也很有用，有效的前提是它们真实可信且始终如一。与其专门找人唱反调扮黑脸，不如主动寻找那些持少数意见的人，邀请他们发表自己的看法。找到这些人，任命一位信息主管，让他专门负责在开会前搜集了解团队成员的想法。

接纳批评 如果你不实践自己所鼓吹的东西，就很难鼓励异见的出现。雷·达里奥曾收到一封邮件，批评他在某次重要会议中的表现。他将邮件转发给全公司，清晰地传达出他接受一切负面评价的信号。通过邀请员工公开批评，你可以让员工更加自由地沟通，即使他的见解并不受欢迎。

［本文作者新书《离经叛道》近期已上市。］