关于改进医院成本管理的思考

张　剑

（鸡西市中医医院，黑龙江鸡西158100）

关于改进医院成本管理的思考

张剑

（鸡西市中医医院，黑龙江鸡西158100）

随着市场经济的深入开展和卫生事业改革步伐的不断加快，各大医院都面临着市场的挑战和机遇。医院要生存发展就必须加强医院内涵建设，走优质、高效、低耗的质量效益发展道路。当前医院成本管理在理念上存在误区；医院信息系统建设不完善；成本管理与成本核算流于形式；成本管理工作的组织机构设置不尽合理；财务人员专业技能与素质普遍偏低。应建立健全医院成本费用预算管理制度；建立完整的成本核算体系；强化内部审计职能；强化员工成本意识，增强成本效益理念；全院成员参与成本管理；加强财会人员的培训工作；建立奖罚激励机制。

成本管理；改进；思考

一、医院加强成本管理的背景

社会主义市场经济体制的建立和逐步完善，医院作为社会主义经济运行的一个主体，不可能离开市场经济发展这个大环境，因此，医院的经营管理必须顺应市场经济发展的整体要求，必须在思想观念、经营理念和经济运行上按经济规律办事，参与市场竞争，探索新的管理模式，注重社会效益和经济效益的同步提高，做到既抓医疗技术服务质量，同时又必须抓经营管理和经济效益。

深化基础医疗卫生体制改革关键在于提高基础医院服务质量，提高基础医疗工作人员人员的福利待遇，实现基础医疗卫生体制改革离不开基础医院经济效益提高，只有积极探索加强医院成本管理与控制的才能提高医院的经济效益，才能留住有资历的医务工作人员愿意在基层服务。

医院经济管理经历了以计划经济时期的财政投入为主和以经济体制改革以后的市场收入为主的两个发展阶段，现时，医院经济管理将进入以成本管理为主的第三个发展阶段。在这一阶段，一方面，政府将对医院的补偿逐年减少，医院面临生存危机；另一方面，社会各界觉得看病太贵、政府推动“医院管理年”活动，要求各医院降低病人费用，医院依靠大幅度增加收入来支撑收支平衡的路子越走越窄，现实迫使医院的经营者们不得不把维持收支平衡的重点转向医院自身的成本管理，实施成本管理成为医院发展的客观形势的要求、内部管理的需要。

二、医院成本管理的现状

（一）理念上存在误区

目前很多医院在成本管理理念上存在误区。一是认为成本核算的结果不能作为医疗定价依据，亏损结果得不到有效补偿。搞成本核算劳民伤财，得不偿失；二是医院员工的成本管理意识淡漠，认为成本、经济效益都应由医院领导和财务部门负责，存在事不关己高高挂起的心理。三是对现代成本管理对象与内容认识不清，认为成本管理只是资金的节约，没有系统的成本管理理念，成本管理一贯注重事后的反馈，而不注重事前的预测，事中的控制与责任目标的调整；四是有部分医院管理者甚至财务人员对于医院是否需要进行成本核算本身也抱怀疑态度。他们认为由于医院行业的特殊性，与企业相差很大，并不需要成本核算，只要注意费用控制即可。

（二）医院信息系统建设不完善

医院各科室、各收费项目种类繁多，有效的成本管理必须通过完善高效的信息系统才能快速、准确的完成，尤其是县级等基础医院各科室、各费用或项目之间的代码不统一，造成信息传递过程中造成数据的孤立现象，导致数据在流程出现断裂，无法将本可以合并经行比较处理的成本信息，汇总与分类，影响了成本核算的质量与效率，没有完善的信息管理系统严重阻碍了提高医院成本管理水平。

（三）成本管理与成本核算流于形式

医院经行成本管理的目的是提高医院的经济效益，但是目前很多医院成本核算任务繁重，会计人员只是例行公事地记账、做表，就算完成任务，并没有经行合理的分析差异变化，这种流于形式的成本核算与管理弊端很多。医院要想提高成本管理水平，必须细化医疗项目的分类，每月进行项目成本分析，找出成本变化原因，归口有关职能科室，并与经济责任制、工资待遇及奖金有机结合起来，同时落实到各科、各班组，才能使职工对其应承担的经济责任做到心中有数，目标明确，调动全员参与到成本管理上来。

（四）成本管理工作的组织机构设置不尽合理

加强医院成本管理，提高经济效益与社会效益，大多数医院设置了成本管理与控制办公室，但是成本管理办公室组织人员不一定懂财务知识，因为与财务部门沟通较少，不能将医院的财务成本控制与责任目标有机结合起来，导致两个部门分离造成管理上的不畅通。

（五）财务人员专业技能与素质普遍偏低

长期以来的福利性和大锅饭、不核算，使医院无论从经营管理组织机构，还是人员的思想观念都与医疗体制改革对成本核算的技术方法要求存在较大差距。大部分医院的财务工作人员没有接受过先进的成本管理与控制培训，还停留在机械化的记录与核算上，尤其是基础医院缺乏专业的技术人员，要提高成本管理水平，必须注重动态成本管理，注重的是医疗服务过程的成本管理，实施战略成本、质量成本、采购成本、供应过程成本、后勤管理成本控制相结合的大成本管理方法。

三、医院成本管理的改进措施

（一）建立健全医院成本费用预算管理制度

通过建立健全医院成本费用预算管理制度，细化成本费用预算，将指标层层分解，实行谁分管谁负责，把预算控制准确的落实到各科室。定期对成本费用预算执行情况进行考核分析，及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题，并提出改进措施。对预算与实际出入较大的项目进行重点分析，查找原因，及时采取有效措施予以调整；属于特殊性支出的，可根据实际情况进行论证并调整预算。对预算执行较好或者与上年同比有明显节约的项目要予以肯定，可以增设节约奖以资鼓励，在全院范围内树立起节约意识，提高成本控制的主动性、积极性。

（二）建立完整的成本核算体系

建立健全新的成本核算方法是一个庞大的系统工程，涉及到医院的每一个部门、每一个职工的工作和利益，医疗、护理、人事、设备、物资、后勤等部门须制定制度、完善管理、提供并共享信息。没有人事、分配制度的相应改革，没有完善的劳动、质量管理措施，没有医院相关部门的理解、支持和积极参与，再先进的成本核算方法和控制手段也是空中楼阁。以经济核算部门为成本核算中心，科室、班组配备兼职核算员，形成一个从上到下，从领导到职工，从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。

（三）强化内部审计职能

加强医院内部成本管理，必须增强内部审计力度，进行财审不定期检查，全方位提升综合管理水平，促使内部成本控制制度进一步完善和落实。如严格控制高投入低产出的项目或设备购置，尽量避免设备闲置和资源浪费，对新项目开展、大型设备购置、基建工程等重大项目，必须经过充分的可行性调查论证，考虑投资方向、资金成本、预计收益率和风险系数等因素，形成可行性研究报告，经医院领导讨论决定，报请主管部门审批后付诸实施。基建项目施工中，应配合外部审计进行实地考察和督导，确保施工过程资金使用的有效性。要善于把资金投入到成本效益较好的项目，防止因商业贿赂而导致投资价格虚高现象的发生，以全面降低医疗成本。也可以通过加强对住院病人、医保及新农合病人应收款项的管理等来减少资金占用成本，提高资金的迅速回笼，加强资金使用效率，保证医院的有序高效运转，才能真正确保医院经济效益的稳步提升。

（四）强化员工成本意识，增强成本效益理念

成本意识是推动成本管理的前提，也是现代成本管理最为基本的出发点。要形成全院上下每个员工、每个角落对成本管理和控制都有足够的重视。不受成本无法再降的传统思维定势的束缚，充分认识到医院成本降低的潜力是无穷无尽的。院方通过举办医院人力资本与经营战略研讨会把先进的成本意识作为命题供大家讨论。医院成本管理如果失去职工群体的参与肯定难以真正取得成效。

（五）加强重视，全院人员参与成本管理

医院经营成败的关键在领导，成本核算方法贯彻实施与否，关键也在医院领导。医院各级干部都必须把成本核算当作医院的大事来抓，将成本核算作为科室绩效管理的重要基础。领导关心、明确支持和督促成本核算部门和人员的工作，是医院成本核算得以顺利实施的重要条件。医院成本管理是全院、全员成本管理，是一项比较复杂的系统工程，因此，必须建立强有力的成本管理组织。院长要亲自抓，成立成本核算办公室，配备专职或兼职的成本核算员。各相关职能部门要积极配合和支持，形成制度科学、职责明确、运转协调、行为高效的工作机制和管理体系。这是推行成本管理的重要前提。

（六）加强财会人员的培训工作

成本核算管理是一种重要的财务管理方法，它将改变会计核算的观念和行为。财会工作从关心数字到关心资本经营，从关心物到关心作业和对资金运动分解全过程管理，这是一个全新观念转变，医院成本核算管理工作比较复杂，在实施过程中，尚需不断改进和完善。就医院财会人员现状而言，要实施成本核算，必须高度重视吸收引进高素质财会人才和加强现有财会人员的培训。提高财会人员的财务核算水平，增强财会人员的成本管理技能，促进成本管理工作顺利进行。

（七）建立奖罚激励机制

除了采取上述各种措施加强成本控制之外，还应建立健全成本控制奖罚激励机制，使医院职工由被动的进行成本控制变为主动节约成本，以促进成本管理。成本控制是目前医院参与医疗体制改革的重要举措，只有积极有效地降低医院的运营成本，才能切实解决当前存在的看病难、看病贵的问题。

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［责任编辑：谭志远］

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1005-913X（2016）10-0133-02

2016-09-13

张剑（1974-），女，辽宁辽阳人，经济师，研究方向：经济管理。