变革还是微调：新常态下零售企业转型策略探究——基于国美电器的案例分析

曹丹妮，于永生

(浙江财经大学 会计学院，浙江 杭州 310018)



变革还是微调：新常态下零售企业转型策略探究
——基于国美电器的案例分析

曹丹妮，于永生

(浙江财经大学 会计学院，浙江 杭州 310018)

在我国经济步入新常态背景下，零售企业如何成功转型是亟须解决的现实问题。通过对国美电器的案例分析，揭示了企业在新常态下基于顾客导向的供应链动态能力构建的模式特征，阐明了其四维度构建途径。在此基础上从财务绩效、经济增加值、购买持有超额收益视角比较国美与苏宁的不同战略对财务绩效的影响。对于零售企业而言，不论经济环境如何变迁，零售企业都应抓住零售业本质不放松；夯实线下基础有利于零售企业构建互联网时代下的价值环；零售商应利用大数据挖掘技术，更好地打造符合消费者需求的供应链；零售商在打造低成本高效率供应链的过程中可考虑向产业链上游延伸布局，甚至转型成为零售制造商，把不可控的风险转化为供应链业务上的可控风险。

新常态；零售企业；国美电器；供应链；四维度构建模式

一、问题的提出

2011年是中国经济转型的开局之年，2014年是中国全面深化改革的开局之年，转至2015年，中国经济步入“新常态”。经济环境快速变迁引发零售产业前所未有的网络化变革：百度、阿里、腾讯三大巨头强势挺进零售业，苏宁电器毅然“去电器化”改名苏宁云商，推动市场竞争从企业间竞争转向了供应链间的竞争。[1]供应链竞争优势源于供应链动态能力，即“企业整合、建立与重构内外部竞争力以应对快速变化环境的能力”(Teece et al.,1997)[2]。对零售行业而言，“动态能力”就是供应链适应环境变化的能力，它主导了供应链的竞争优势。

2012年，国美电器( 00493HK)遭遇创立26年来首次亏损，2013年，国美电器转亏为盈，多项零售核心指标持续上升。国美2014年年报显示，全年实现销售收入603.6亿元，同比增长7%，净利润12.8亿元，同比大增43.5%，毛利率达到18.48%，为5年来最高。苏宁云商同期全年销售收入1 089亿元，较2013年同期微增3.45%[3][4]。国美业绩远超苏宁，这与其供应链动态能力构建密不可分。在转型大潮中，两位老对手走上了不同发展道路，一个小心地微调，一个大胆地变革，当国美还在小心翼翼摸石头过河时，苏宁全力转型、打造彻头彻尾的电商。究竟谁走在正确的路上，谁的商业模式最终能顺利跨入下一发展阶段？本文分析国美传统零售行业的精耕细作策略，揭示其内在机理与价值，为秉承传统零售企业的优势、应对挑战提供参考建议。

二、基于顾客导向的供应链动态能力构建模式分析

国美是中国领先家用电器及消费电子产品连锁零售商，连续7年蝉联中国最具价值家电品牌百强榜第一。自1987年成立以来，国美电器一直呈盈利状态，2012年稍有颠簸，其后又一路凯歌，呈现良好的发展前景。在经济增速减缓以及互联网大潮的冲击下，国美竞争对手苏宁选择快速向电商转型，而国美则冷静地审时度势，选择了更为保守的内涵式发展道路[5]，实施了四维度的发展策略：夯实主业、回归零售业本质；向产业链上游延伸布局成为零售制造商；以“开放式全渠道零售商”战略为指引，建立植根于互联网思维的开放式供应链价值平台与循环自增值型价值环；利用大数据分析使供应链更符合消费者需求。国美基于顾客导向的供应链动态构建模式转型战略如图1所示。这些策略相辅相成，打造出低成本高效率供应链，推动国美的运营能力稳步提升，多项业绩指标均呈持续上升趋势。国美上述战略有力地应对了新常态下经济环境与网络化的竞争格局。

图1 国美基于顾客导向的供应链动态构建模式

(一)回归零售业本质

在互联网浪潮冲击下，新型电商如雨后春笋般出现，传统厂商纷纷转型拥抱互联网，苏宁蜕变为“苏宁云商”，而国美进军电商动作却显得迟缓。国美电器管理层认为，在后台供应链不强的情况下，盲目投入电商，把消费者引流到线上，效果只会适得其反，是对投资人的不负责任，国美不能接受这种做法；在互联网冲击下，门店仍能发挥其价值而不是成为前进的负担。[6]国美的判断不无道理，尽管早在2011年电商已经完全兴起，但却没有一个非常好的盈利模式，基本都处于亏损状态。分析2013年全国零售总额数据，互联网零售总额只占到8%左右，这意味着超过90%的市场仍然是通过线下实现的。正如国美电器总裁王俊洲所说，“无论地面零售业还是网上零售业，是不是始终把客户和客户需求放在首位，我觉得这是它的本质。互联网并不能改变零售业的本质，但是中国的零售业的确需要改变。对于国美，着眼点并非是业务数字，而是‘客户价值’与‘客户需求’”[5]。正是基于这样的考虑，国美没有急速转型，继续在其主业上精耕细作，夯实其物流体系与门店体验，遵循着“线下为主线上为辅”的发展思路，继续加大线下投入，做强物流、门店网络、线上线下对接等核心环节。国美电器回归零售业本质模式见图2。

图2 国美电器回归零售业本质模式

国美已拥有全国最大电商物流网络，在全国三千多个县级及县级以上城市全部实现本地化物流配送安装[4]，但国美没有止步，而是将物流部门战略地位由服务支持部门升级为主要部门，打造竞争对手尚无法企及的“精准送货”以及“送安同步”物流体系；国美 “一日三达”的物流配送，将路线维度变为时间维度，根据客户菜单选择的时间配置车辆，优先满足消费者对送货及时性的要求。在门店网络构建方面，国美在一线城市优化网络布局，在核心商圈空白点、二三线城市进一步开店，并关闭无战略意义的亏损店；国美深耕门店，以“优化消费者购物体验”为核心理念，重新审视整个流程并加以改进。在线上线下对接方面，国美实现了线下实体店与线上网店的优势互补。例如，国美采用“说服式”营销，通过实体店中专业受训店员的引导，使处于犹豫状态甚至没有购买欲望的潜在顾客也能转化为现实消费者。

线下核心能力持续性加强为国美业绩提升打下了坚实基础，这一策略借鉴了发达国家零售业巨头的经验教训：

第一，电商强势崛起背景下，沃尔玛依旧凭借强大的供应链动态能力决胜战场，支撑沃尔玛帝国的基石有两块，一是信息系统，二是物流体系。这两张王牌，也是国美的战略核心。国美利用大数据移动化的方式提高管理效率，应用遍布全实体店的Wi-Fi和信息化物流系统提升顾客体验，用供应商门户(ECP)系统实现充分信息共享和产品定制；国美在全国建设428个仓储物流中心，覆盖全国600多个地/县级市，并依托遍布全国的1 688家门店实现最后一公里配送。

第二，电商强势崛起背景下，线下购买力仍占据主流。数据显示目前国内消费人群在线上线下同时购买的交集只有约15%[5]，意味着大量人还是在线下购买。新加坡、中国香港、日本都将地面实体店体验做到了极致，然而中国零售市场在这方面做得远远不够。例如在价格、店员服务能力、商品规格的充分性等方面，都有改进的空间。

其三，Egghead失败案例亦揭示了国美深耕线下战略的正确性。早在20世纪末，曾占尽先动优势、拥有优秀实体店体验的美国Egghead零售商同样面临着互联网的冲击，管理层制定了从以供应链为核心的EDI系统向以互联网为核心的综合电商的转型战略，并出售了其最为盈利的分部，以获取转型的资金。该举动使公司失去了原有门店提供优秀顾客体验的独特优势，亦影响了与供应商的关系，同时也将其推入了与亚马逊、沃尔玛等新兴电商的市场份额争夺战中，最终遭遇了破产的结局。[6]该实例告诉我们，管理层要从客户角度分析企业的价值所在。Egghead公司的独特优势在于线下遍布全美的约200家门店以及与顾客保持良好的关系。然而，它却做出了致命的决定——专注于互联网这个没有经过检验的单一渠道，失去了现有渠道的所有优势，又要面临线上渠道更强大竞争对手的冲击，最终导致了落败的局面。

传统零售商在转型过程中，不能完全抛弃线下已有的优势，而要用线上业务补充线下业务，提供多种渠道让消费者自己选择。在渠道的建设过程中，要注意协同效应的发挥，从而使每一个顾客接触点都能达到顾客价值的最大化。

(二)建立开放式供应链价值平台与循环自增值价值环

在线下达到每一个顾客接触点的顾客价值最大化是零售商面临的一个难题。国美电器从多渠道全面升级为全渠道，通过后台(采购、物流网、售后服务网、会员、ERP信息系统)实现资源开放共享，展开线上线下广泛协同性合作，打造“线下实体店+线上电商+移动终端+其他社会化渠道”组合式O2M全渠道运营模式，从相对封闭的战略转化为开放、协同、共享、共赢的互联网思维战略。

可见，互联网思维是解决该问题的途径之一。“互联网+”成为国家战略，网络逐渐消弭交易中的信息不对称，消费者地位随着信息透明度的提高而增强，迫使企业从以产品为中心转向以消费者为中心，从以制造商为核心的思维转变到以顾客为中心的思维。传统环境下，生产是一个从设计制造到废弃的直线过程，生产经营活动是一条首尾两端开放的动态价值链。互联网时代，“价值链”演进为首尾闭合相连的“价值环”(赵大伟，2014)[7]。这意味着资源可以循环利用，消费者信息可以反馈至生产者，生产者做出改进又传达至消费者，不断实现价值的动态传递，形成闭合的“价值环”。“价值环”引导消费者从选择渠道转变为选择价值。这是新常态格局下竞争的核心——为消费者提供价值平台，即“供应链价值平台”。其开放性让顾客有自由选择由何终端界面介入的权利，充分体现了以顾客需求为导向的理念。体现该理念的资源对零售产业链构建市场竞争优势能力尤为重要(Lauren Beitelspacher et al.,2012)。[8]正如国美总裁王俊洲所言：“只有后台坚实，才能在前台向客户传递价值。”[9]

构建供应链价值平台的目标之一是向顾客传递更大的价值。国美抓住契机，构建采购能力、物流能力和IT能力。采购平台是基础，需求方在此基础上进一步提升规模优势。经济形态由生产方规模经济转型为需求方规模经济。需求增加时，效率与报酬率增加使价格下降，创造更高的需求与供给，形成正向回馈经济。需求曲线的形状不再是传统右下倾斜状，而是向右上方倾斜，即需求提高了产品的价值，两者间形成正向激励关系，不再是生产方规模经济下产品价格与需求的相互制约关系。可见，构建采购能力、物流能力和IT能力是提升“供应链价值平台”价值的关键所在。国美还与百货商场、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行联营合作，形成一个协同双赢的商业合作模式。商场、超市、卖场权衡双方资源禀赋及风险后，放弃自营转而将电器类业务交由国美营运，通过国美放大其微利。而国美亦依托它们的资源优势提升价值。这一过程符合使企业及利益相关方价值最大化。显然，“供应链价值平台”将管理层的视角从狭窄的单个企业流程拓宽至整个价值链，将上下游企业的契约关系提升至战略高度的合作伙伴关系。企业通过价值链上各企业的协调合作，提升资源利用效率，达到最优配置，构建低成本高效率的价值链网络，实现焦点企业剩余与利益相关者剩余之和最大化，亦最大化价值环价值。

不仅如此，国美还通过与上游厂商合作，依据客户需求“定制”产品并提供定制化的配送和安装服务，增强品牌差异度，应对顾客需求的变化。而顾客也对厂商的差异化产品和高质量服务有了更多要求。由此可见，企业与其利益相关者共同动态演进。肖静华[10](2014)等学者通过B2C电商的案例研究，提出企业与消费者协同演化动态能力概念的模型。其机理为，电商环境下更迅速的市场变化对企业与消费者形成压力，促进和提升了彼此学习速度和能力。正似生物与天敌在压力下共同演进，压力也使企业与消费者间的协同演进比传统情形下更为迫切。本文将此种效应推广至在彼此的能力提升中受益的企业与其利益相关者。

在构建此种动态能力的过程中，IT起到重要作用。国美通过全面提升采购能力、物流能力与IT系统，构建低成本高效率的供应链；利用大数据分析技术挖掘用户行为数据，打造以消费者需求为导向的“拉式”供应链；通过规模采购优势向供应商定制商品，实现差异化竞争，扩大市场份额。如此形成循环自增值价值环，给予终端界面坚固支撑，最终形成较完整的价值体系与极强的动态供应链。国美建立供应链价值平台与循环自增值价值环模式的构建路径如图3所示。

图3 国美电器建立供应链价值平台与循环自增值价值环模式

国美用良好的业绩证明了打造以顾客需求为导向的供应链价值平台与循环自增值价值环的正确性与可行性。本文建议国美甚至可考虑构建以自身为主导的模型化生产网络，进一步提升供应链价值以达到提升消费者价值的目的。

(三)巧用大数据

在打造以顾客需求为导向的供应链价值平台与循环自增值价值环的过程中，充分利用信息是关键一环。“信息”，即现今科技界及商界热门的“大数据”。

国美在“大数据”上的耕耘可追溯到20世纪90年代初期，线下产业在彼时即开始涉及大数据。线上大数据业务开始于2012年，同年建立专门数据库。一系列举措体现了国美富有远见的战略思维。2011年5月，麦肯锡全球研究院发布的《大数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿》研究报告指出：充分利用“大数据”的零售商将能使营业利润率提到60%以上，“大数据”是下一个创新和产业竞争的制高点[11]。虽然国外已有不少零售巨头，如百思买、沃尔玛在大数据方面有着成熟的案例，但国内大数据还处于起步阶段，即将进入高速发展阶段。国内大数据重销量、轻服务，更枉论产业链优化。

国美在大数据应用方面走在了前头，其致力于品类管理能力的培养，提高专业性。例如产品结构优化方面，以大数据分析市场行情，能合理进货。又如国美利用销售数据的分析结果，判断电视机型号中的热销型号，并通过各种方式让热销型号保持价格竞争力，因为无须所有型号都便宜，只要热销型号便宜，消费者就会认为国美的产品都很便宜。再如，在目前的合同管理模式下，有很多商品的零售价格不受国美控制。国美通过逐步扩大有定价权商品的占有率，提升对价格的掌控权。其秉持着“以高毛利商品增加利润，以低价畅销商品增加市场份额”的经营理念，实现“高端产品提高总体毛利率、中低端产品扩大市场份额”的双重效果，解决了市场份额与利润率之间的矛盾。2014年集团的综合毛利率为18.36%，较2013年同期的16.66%，提升1.70个百分点[4]；与客户对接的端口均实现销售量与顾客数量的增长。

国美在大数据的应用上对比国外巨头，孜孜以求。“消费类电子还有巨大的产品开发空间，美国百思买的商品毛利率能做到25%，我们目前才做到18%，还有很大的差距”[9]，国美管理层对自己现状客观剖析道。百思买通过分析大数据发现很大一部分利润来源于消费类电子产品的零配件，于是加强该类产品的进货。事实上，这也是我国零售企业潜在的巨大市场和进一步提升盈利水平的机会。我国零售企业的大数据分析过去更多停留在浅层次营销层面，而现今深度的数据挖掘成为企业制定战略的依据。国美通过大数据挖掘，发现网络销售集中在低价产品，高端产品还需要实体体验，由此做出差异化经营的战略调整，抢占高端及个性化消费市场，以满足消费者需求为核心。大数据的核心是“人”[12]，大数据不应仅是一个个的数字，而应是一种数据的思维和方法。所有公司都有数据，但很多公司的数据可能是毫无价值的。挖掘数据的价值，对用户行为解读分析与反馈，从而构建不同类型的用户行为模型，进行精准营销，能使企业的经营走上新高度。比如辅助购买决策，除了常见的在首页推送用户“喜欢”的商品和根据浏览数据与购买行为智能匹配等，国美还与用户行为、属性、订单、商品参数、购买记录等信息相结合，形成决策组合，进行智能推送、智能配件搭配等。

国美用“大数据”打通了整个供应链的结构，形成了独特的差异化优势。国美有着28年的数据积累和丰富经验，对于消费者的需求、嗜好，国美有着准确的把握。这种把握可以反过来优化整个供应链体系。以电视机零售为例。电视机屏幕通常占整机70%左右的成本，国美通过与面板生产商密切沟通了解未来市场风向，并与家电生产商通过包销定制的方式合作。这在提高自身产品差异化程度的同时，也降低了产品的生产成本，扩大了产品的市场份额，解决了“市场份额扩大与产品差异化程度增大”的两难问题。在传统经济模式下，差异化与低成本是互斥命题，两者无法兼得(迈克尔·波特(Michael Porter))。而在新经济模式中，知识经济的特性克服了这一两难问题。初始大额固定资本投入让信息生成传播的边际成本几乎为零，而随着传播范围的扩大，边际效益又得以增大，形成边际利润递增的情形。随着信息化程度的加深，企业平均成本不断下降。信息具有几乎为零的转移成本，拓展新客户的边际成本也几乎为零，其生成传播的边际成本也几乎为零，故能迅速扩大传播范围。而随着信息传播范围的扩大，其获得的反馈信息异质性增强，形成网络效应，促进产品差异化。可见，大数据信息化技术改变了传统的生产成本曲线和边际成本递增规律，消解了规模不经济的情形，实现边际效用递增，也扩大了需求曲线下的面积，扩大了市场占有率，实现了“差异化”与“规模经济”并存的新格局。大数据分析获得的消费者偏好激励厂商不断优化商品与服务的质量，保持独特性与差异性，不断提高消费者效用。传统经济中价格与需求间存在博弈，最终会达到一个均衡点，而新经济中价格与需求存在相互正向激励作用。需求上升时生产效率提高，创造更高的需求与供给。需求曲线向右上方倾斜，因而顾客群的扩大会提高产品价格，从而提高供应链的整体价值，形成消费者群体扩大与产品服务质量提升的正向反馈机制。

国美通过大数据分析，提高了企业及供应链的整体价值和消费者价值。在国美内部建立了以大数据为驱动的产品和各类业务模型，不仅显著地提升了客户服务的内容、能力和水平，且在市场、销售和企业综合竞争力方面也为企业带来了较强的经济效益。

国美的大数据分析建模法为我国零售企业探索互联网技术应用提供了借鉴，促进了我国企业信息化转型升级的进程。国美大数据构建模型见图4。

图4 国美大数据构建模型

(四)构建零售制造商模块化供应链网络

虽然利用大数据提升价值平台及价值环的价值可提升消费者价值，但无疑会进一步增加企业运营成本。如何在被挤压的利润空间中生存，是零售业面对的又一个难题。

国美管理层认为，“提高利润不能提高零售价格，也不能通过向供货商增加收费的方式来实现，而是要通过介入上游供应链体系来降低成本”[5]。在消费者定价机制下，零售商只能通过提升效率和控制采购成本来扩大利润，向产业链延伸。国美通过分析销售数据，了解消费者需求与能接受的价格，进行全球范围采购，寻找性价比最优的原材料，进行研发设计和生产。

可见，价值创造已经不再局限于供应链上的单个企业，零售商对供应链价值提升的贡献也应该纳入考虑范围(David Eriksson et al.,2013)[13]。部分零售商已经从以前简单的采购和供货关系延伸并整合产业链上游的原材料、研发、生产、服务各环节，升级为零售制造商。 “零售制造商”最初由美国服装巨头GAP提出：基于对关键资源的掌握，据消费者需求向制造商定制产品。该概念在服装业取得成功后，向其他行业外溢。全球最大电器连锁销售企业百思买就是受益企业之一。它在中国定制了四大主要品牌，既保证了产品质量又获得了极具竞争力的价格。充分利用零售商贴近消费者市场的天生优势，能在提升供应链利润水平的同时快速满足消费者需求，增进社会整体福利。

除了充分利用消费者信息，国美还保持着与供应商的密切合作。国美依据自己的需求突出差异化，带动上游企业进行定制销售。通过对零售市场销售数据的分析，国美发现销售重点应放在类似夏普这些品牌、功能、价格都贴近中高端市场的家电上。它们定制了一大批夏普32英寸的电视，并将价格降至1 799元。当时国产32英寸电视机价位普遍在1 699元，最便宜的也要1 599元。半年时间，夏普电视该型号卖出了10万余台，其他品牌的32英寸则仅在万台左右。又如，国美预测客厅电视的主力在55英寸到60英寸之间，便不断与面板厂商保持沟通，与供应商保持密切的合作伙伴关系，传达自身信息以保证供应及时。这是同行极少具备的能力，构成国美独特的竞争优势。传统零售商向产业链上游延伸布局，有助于协调供应链上各厂商关系，创设平等互利的合作机制。也有利于零售商制定质量更高、灵活性更强、成本更低的战略(Wantao Yu，2011)[14]。

国美利用贴近消费者的先天优势，挖掘消费者需求信息，向供应商大规模定制产品，不仅快速响应了消费者需求，扩大了产品销量，还降低了产品价格，产生了自有品牌。研究表明，零售商的自有品牌比供应商的品牌对消费者的购买行为影响程度更大(Thaweephan Leingpibul, S. Allen Broyles and Chiranjeev Kohli , 2013)[15]。零售商若能通过与上游厂商合作，基于对关键资源的掌控，介入生产环节虚拟制造，定制自有品牌产品，就能提高消费者忠诚度和消费者重复购买意愿，扩大产品销量与市场，从而提高自身议价能力，增强竞争力。与此同时，经市场检验的零售商自有品牌可使零售商借助品牌规则约束制造商[16]，加强产品设计研发、快速生产，快速响应不断变化的消费者需求甚至创造多样化需求。同时，将“信息”转变为无形资产，并与供应链厂商共享，提升供应链整体价值。

国美发掘顾客需求的“蓝海”，介入供应链上游，使生产者、零售商、消费者共享供应链增值，创造了新常态下的新盈利模式——零售商主导的供应链盈利模式。在此基础上，闫星宇(2011)[17]整合零售制造商与模块化生产，提出了“零售制造商模块化供应链网络”的概念。零售商凭借对终端销售平台等关键资源的掌控，形成产品概念和相应的系统规则，选择产品集成商和模块供应商敏捷制造，并给予选定的模块供应商原材料采购、物流等服务性支持，确保高质量的差异产品快速投放市场。

笔者认为，国美可考虑构建以其为主导的模块化生产网络，拓宽自有品牌种类，提升动态供应链能力。其余零售商亦可效仿，最终形成不同零售商主导的产品价值网络间的良性竞争，提高供应链整合协调组织能力，使供应链上各厂商有目标地集中优势资源规划生产运营，提升供应链整体利润水平。[18]

在具体做法上，国美集团建立供应商门户模组ECP(零售商与供应商全业务流程集成系统)的做法值得借鉴。ECP系统保存并分析消费者的数据，使供应商能够精确、及时地了解消费者需求，也能使国美向供应商包销定制符合消费者需求的高质量产品[19]。ECP系统不仅增强供应链透明度，还促进了供应链各厂商的协作，极大降低了信息不对称程度。而信息不对称是供应链效率降低的原因之一(徐晓燕、吴三平，2009)[20]。提高供应链整体运营效率的关键在于大力发展零售商与供应商全业务流程集成功能，降低信息不对称程度。国美构建零售制造商模块化供应链网络的路径见图5。

图5 国美转变为零售制造商模型

三、动态供应链能力构建与绩效关联性分析

互联网的冲击没有使国美急于完全转型而忽视主业的耕耘。国美回归零售业本质、夯实线下，以“O2M全渠道零售商”战略为核心进行线上线下业务融合，构建价值平台及价值环，并充分利用大数据分析建模技术，进一步提升价值平台与价值环的价值，以达到资源的最佳配置与最优化利用。为解决由此带来的运营成本增加问题，国美电器又向产业链上游延伸发展，打造零售制造商，甚至建立自己的品牌。与此形成鲜明对比，苏宁电器却全力转型，打造彻头彻尾的电商，公司名称也变更为苏宁云商。本文从三个方面比较国美与苏宁的不同战略对财务绩效的影响。

(一)财务绩效视角下绩效关联性分析

国美价值环构建模式的效果首先体现在销售额增长方面。[21]本文选取年销售额作为国美构建自增值型价值环效果的指标，该指标越高，则构建自增值型价值环的效果越好。选取每股收益作为衡量国美经营业绩的指标，该指标越高则经营业绩越优。各变量定义见表1。

表1 国美价值环构建效果与经营业绩相关变量

表2 国美价值环构建效果与经营业绩相关变量

假定国美自增值型价值环效果的指标与经营业绩指标间为负相关关系。为检验此假设，我们选取国美集团2009～2014年相关数据作为样本，并建立了回归模型，运用SPSS17.0软件进行了回归分析。其中SR、CSR表示回归模型中的解释变量，即国美电器的年销售额、年销售成本与收入比，EPS、NPM表示被解释变量，即每股收益、销售净利率。EPS=α1+β1*SR+γ1*CSR，NPM=α2+β2*SR+γ2*CSR。相关回归结果见表2。

表2显示，国美集团的自增值型价值环效果指标年销售额、销售成本与收入比与经营业绩指标每股收益、销售净利率的相关系数绝对值大于0.4，显著线性正相关。这说明年销售收入的值越高，其经营效果越好。又由于年销售收入的上升，很大程度上得益于其实施前述四维度战略。因此，国美基于顾客导向的供应链动态构建对其经营绩效存在显著积极的影响。

(二)EVA视角下国美与苏宁业绩探微

EVA(Economic Value Added，经济增加值)由美国思腾斯特管理咨询公司于20世纪80年代初提出，而后G·本内特·斯图尔特三世(G Bennett Stewart III)将其作为一个财务工具来测量企业的机会成本。EVA独特之处是，它不仅包括了债务资本成本，还包括了股权资本成本。而传统的会计利润则认为股权资本的投入是免费的。EVA将经济学中的“机会成本”概念引入企业价值测量，衡量了企业真正价值。

本文测算了国美与苏宁2010～2014年度的EVA并对比相应年度的会计净利润。结果如表3、表4与图6、图7所示。

表3 苏宁云商2010～2014年度EVA与会计净利润对比

表4 国美电器2010～2014年度EVA与会计净利润对比

由以上的对比可知，2010～2014年苏宁云商的EVA均低于当年会计净利润，且在2012～2014年为负值，说明苏宁云商投资收益严重低于其投资成本，股东价值受损；而国美电器2010～2014年度EVA均呈现正值，且在大部分年份都明显超过其当年会计净利润，意味着国美电器的股东财富获得了净增长。

图6 苏宁云商2010～2014年度EVA与会计净利润对比

图7 国美电器2010～2014年度EVA与会计净利润对比

(三)BHAR视角下国美与苏宁业绩探微

BHAR，即购买持有超额收益，衡量的是投资

者购买公司股票并一直持有到窗口期结束，所得到的公司股票收益率与期望收益率的差额。购买持有收益率(BHAR)大于零，说明公司股东在窗口期内获得了财富增值，反之，股东财富不变或减少。

本文选取了国美与苏宁战略转型的开始年份2010年至2015年第二季度的窗口期，以对比观察国美与苏宁在几个关键战略转折点的长期绩效反映。本文将这段窗口期内的21个季度作为观察期，标记为[0，21]。根据BHAR的计算公式：

式中，Rt是被观测企业窗口期内季度收益率，E(Rt)是深证成指指数季度收益率，由此得到窗口期内国美和苏宁云商季度BHAR。数据来源于同花顺数据库，分析结果见表5、表6和图8、图9。

表5 国美观察期季度BHAR

表6 苏宁电器观察期季度BHAR

图8 国美电器观察期季度BHAR

图9 苏宁观察期季度BHAR

与国美电器相比，苏宁的季度BHAR基本上在零值区域波动，极少带给股东较高的财富增值。而国美电器在多个季度带给股东较高的财富增值，第21个季度尤为明显：苏宁呈现下降的趋势，接近零值，而国美则呈现显著上升的趋势，说明苏宁的去电器化战略并没有显著增加股东价值。综上所述，本文得到构建供应链动态能力能显著避免零售业在战略转型中处于不利地位并创造股东财富的结论。

四、结论与启示

本文以国美电器为案例研究对象，考察新常态下零售企业基于顾客导向的供应链动态构建模式及其与绩效的关联性，得到如下结论与启示：

第一，不论经济环境如何变迁，零售企业都应抓住零售业本质不放松。中国经济步入新常态、零售业网络化变革、消费者对生活品质需求提升，这些变化客观上对商业业态的创新提出了更高的要求；信息化不仅使传统零售业的电商渠道增加，更是全方位地重构了企业的组织架构、组织制度、运营方式、业务流程、盈利模式。当时代回归消费者主权，消费者面临更多样化、更为理性、更注重个性特色的选择；面对互联网的冲击及市场中心的改变，零售业必须回归零售业本质，给消费者提供低成本高效率、无缝的“全渠道”价值平台；不能否认未来移动网络购物会有很大市场空间，但实体零售店只要本身做得扎实、坚守商业的本质、不断用创新的业态形式满足顾客所需，依然会是市场的主导力量。

带给我们的启示是：企业在应对环境变化的转型时期，关键不是转型的速度快慢，而是转型后是否能坚实前行。而判断标准应是是否能利用已经积累的优势与新技术盈利模式的优势，克服原有模式的劣势，从而将转型后的优势最大化。

第二，夯实线下基础有利于零售企业构建互联网时代的价值环。传统模式下的价值链被互联网改造成以客户为中心的价值环，将客户需求动态反馈至价值环，在实现价值后传达至客户，形成二次反馈并不断循环，形成一个自我增强的正反馈机制。这种预期具有一种“自我维持”或“自我实现”的性质，形成了正反馈循环机制。支撑该价值环的开放式价值平台将经济从负向回馈改造成正向回馈，提升了价值链上利益相关方的价值。O2M开放式全渠道零售商战略让企业突破自有渠道限制，融入商场、超市及其他电商平台。在本案例中，自我增强路径的实现依赖于正确的战略、运营模式、商业范式、思维模式以及供应链绩效管理模式。

带给我们的启示是：在零售业遭受互联网冲击的时代背景下，不应盲目全面拥抱互联网，而应打造支撑价值环的开放式供应链价值平台。通过与价值环上利益相关方协同演进的方式，形成与多方良性互动、提升彼此价值的效果。尽最大可能降低供应链信息不对称和信息扭曲度，提高信息流动速率，提升供应链物流、信息流、资金流运行效率，优化最终产品与服务，达到提升消费者体验的目的。

第三，大数据在消减信息不对称程度的同时，也打通并优化了整条供应链结构，提高了产品与服务的差异化程度，同时降低了产品的生产成本，优化了市场结构，解决了市场份额扩大与差异化程度增大的两难问题。大数据是无形的资产。在大数据主导的知识经济时代，知识以其独有的网络效应改变了传统的边际收益递减规律，实现边际收益递增，并形成了价格与激励间的正向回馈机制。

带给我们的启示是：零售商应建立网络信息系统采集数据，利用大数据挖掘技术，分析消费者需求与企业运营欠缺之处，更好地打造符合消费者需求的供应链。信息系统论认为，会计本质上是一个以提供财务信息为主的经济信息系统。而对于负载有大量供、产、销与消费者信息的供应链，系统信息的全面性、有效性更为重要。大数据挖掘技术可以有效拓展信息的来源，增强企业产品服务的差异性，从而提高顾客的转换成本与忠诚度。

第四，零售商充分利用贴近消费者的先天优势，把不可控的风险转化为供应链业务上的可控风险。零售商向产业链上游布局延伸，充分协调供应链上各厂商关系，构建平等互利的合作机制，充分挖掘消费者信息，依靠庞大的上下游客户资源及由此形成的海量的交易信息，不断积累和挖掘交易行为数据，并据此向供应商大规模定制产品，加快对消费者需求的响应速度。供应链由原来的“推式”转变为“拉式”，驱动力从供应商转变为消费者。同时，向上游整合，产生零售商的自有品牌，因较少的渠道成本，呈现低价优势。零售制造商与模块化生产的概念进行整合后得到“零售制造商模块化供应链网络”的概念。零售商依据自己的需求突出自身的差异化优势，带动更多的上游企业为其定制产品与服务。由此，形成不同零售商主导的产品价值网络间良性竞争，提升供应链整体利润水平并快速满足消费者需求，增进社会福利。向供应链上游延伸布局，甚至成为零售制造商的模式，将零散分布在供应链上的各个点整合成线，再将线织成网络，以点成线，以线聚面，最终形成不断循环增值的价值网络。而该网络中企业点的正外部性又对网络中其余企业点形成积极效应，最终带动整个网络体系的加速增值。

带给我们的启示是：零售商在打造低成本高效率供应链的过程中，可考虑向产业链上游延伸布局，甚至转型成为零售制造商，与供应商展开更加深入全面的合作。该策略能在以消费者为核心的理念下有效降低成本提升效率。

国美采用实体网络构建和网络数字化相互契合的思维战略，在经济增速换挡、经济结构优化升级、国家产业结构转型、经济主导类型改变、消费者地位提高的“新常态”背景下，使自身更好地应对新挑战。新型战略使国美财务报告呈现良好业绩状态。由此案例可得到启示，为使零售商更好地应对“新常态”的挑战，传统零售商可采取上述战略，提高自身价值的创造能力，顺利度过转型的关键期并茁壮成长。本文的分析为我国处于转型大潮中迷茫的传统零售企业制定行之有效的战略提供了富有启迪性的思路。

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责任编校：田 旭，马军英

2016-03-01

国家社会科学基金资助项目(11BJY018)

曹丹妮，浙江杭州人，硕士，研究方向为财务管理、公司战略。 于永生，山东即墨人，教授，研究方向为会计理论、银行监管。

F713.32

A

1007-9734(2016)02-0110-10