“赋能”推动任职资格管理创新——以某保险集团公司为例

北京智鼎管理咨询有限公司 黄 青

“赋能”推动任职资格管理创新
——以某保险集团公司为例

北京智鼎管理咨询有限公司 黄 青

任职资格管理作为人力资源管理的基础性工作，近年来受到了越来越多的重视，很多组织开始尝试在内部建立和推行任职资格管理。然而，大多数公司开发任职资格标准都是一个“闭门造车”的过程，人力资源管理者花了大量的时间和精力调研、分析，最后产出的成果却认同率不高：被评价者认为这套标准不客观、脱离实际，推行的过程中阻力重重，于是将成果束之高阁……最后是“竹篮打水一场空”，让前期的努力都付诸东流。

最近，某大型保险集团公司做了一个大胆尝试——采用“赋能”的方式重构其任职资格管理体系。赋能，即授权给企业员工，其出发点是企业由上而下地释放权力，让员工参与制定企业目标的过程，赋予员工更多的决策权和控制权，激发员工的创造力和活力，更好地实现企业愿景。该集团公司发动各个序列的优秀、骨干员工参与到本序列任职标准的制定过程中，通过激发他们的兴趣和创造力来完成这项工作，取得了较好的效果。该组织任职资格的构建过程如下：

任职标准开发背景介绍

该集团公司业务由快速增长期进入了转型发展期，人才由增量进入了存量优化期，员工发展遇到了瓶颈，人才专业化是该企业亟待解决问题。然而，该企业内部职级体系不统一，专业岗位序列的任职标准非常不规范，中青年员工在专业人才队伍中占较高的比重、他们对现有任职体系的争议和意见颇多，亟需建立一套适合各类专业人才特点的、简便易行的新任职标准。

“唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造”。对于专业技术人才、尤其是中青年技术人才来说，他们善于思考、有创意，不易接受内心不认可的事物，对于需要培养的这些优秀员工，赋予其更多的权力，让他们参与到管理标准的制定过程中，是一个很好的思路。

开发流程介绍

在确定了项目需求之后，该集团公司采取了以下行动：

1.聘请专业的咨询机构指导、辅助实施该项目；

2.在各个目标序列内部组建专家小组，选取4-6名技术骨干、优秀员工作为专家组成员，以专家组成员为主体实施该项目；

3.人力资源管理部成立工作组，除了安排3名核心成员负责整个项目的统筹外，另从全集团人力资源条线抽调了6-8人对接各个序列、进行推导现场的协调、沟通。

公司确定了由人力资源牵头、咨询公司提供专业指导，以各序列技术骨干、优秀员工为开发主力的任职资格构建计划。

整体来看，该集团公司专业技术岗位序列任职标准开发的流程如下：

图1 专业技术岗位序列任职标准开发流程

在任职资格的各项条件中，胜任力的构建是大家关注的焦点。此次胜任力模型的构建和任职资格中其他条件的产出方式一样——以各专业序列的技术骨干、优秀员工为主体，充分发挥他们的主观能动性，进行现场集中推导建模。在现场推导之前，由咨询公司先对各序列专家进行专业培训，营造合适的氛围和环境，让大家感知这项工作的意义、重要性，获取相关专业知识和方法论。在现场咨询师的引导下，各位技术骨干、优秀员工根据其专业经验和知识积累、信息储备，使用专业工具，经过多轮的推导、澄清、观点交锋，产出了新的任职资格标准。

产出成果

该集团公司最后产出的任职资格标准分为四个部分：一是基本条件，包括学历、专业、工作经验等；二是知识技能条件，包括应该掌握的专业知识、技术、工具、操作技能等；三是胜任力；四是价值贡献，包括绩效考核成绩、价值贡献积分。

图2 某集团公司确定的任职资格标准

重新构建的各专业技术序列任职资格标准在开发完成后便落地实施，集团公司使用此标准评聘了一批专业人才、成果得到了总裁的认可。员工通过参与新标准构建的亲身经历，更清晰地了解了相关任职要求和晋升通道等信息，工作状态和绩效表现也有了明显改善。这种运用“赋能”理念构建任职资格管理体系的方式也开始在全集团下属公司中推广、实施。

经验总结

结合该集团的任职资格标准开发的成功案例，得出以下结论：

1.任职资格管理标准的建立和推行需要科学的方法论支撑。该集团公司任职资格管理标准开发项目的成功，得益于其符合该组织特点的方法、其先进的“赋能”理念。让优秀员工更多的参与管理标准的制定，他们不再仅仅扮演执行者的角色，而是规则的制定者、创造者，创造的过程让他们加深了对组织和成果的认同感，也有助于推动成果顺利落地应用。

2.建立“自驱动”机制，是未来组织的成功之道。“未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务”——《重新定义公司：谷歌是如何运营的》

该案例向我们揭示：相信员工的创造力，通过营造合适的氛围和环境，激发他们的兴趣和动力、促进他们“自驱动”，可以更好地实现组织目标。这也是正是“赋能”的意义所在。