铁路企业在当前经济形势下的人力资源管理

闫龙跃

摘 要：当前，铁路企业面临经济形势严峻，有效的优化人力资源配置，直接关系到企业是否能在困境中走出一条新出路，本文将以太原铁路局为例，探讨铁路企业在经济下行的形势下，如何通过优化人力资源配置找到一条发展的新路。

关键词：铁路企业；人力资源；管理

中图分类号： F532.6 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）12-8-2

1 人力资源管理面临的形式和问题

1.1 面临的经营形势严峻

随着经济萧条和传统煤炭、钢铁产业的去产能化，造成煤炭货源流向的结构性调整，直接导致了路局运量下滑，而国家提出的以供给侧改革促进产业结构升级，则意味着经济形势将面临相当长一段时期的调整和阵痛，如何适应这种经济发展的新常态，并在这种环境中发展和壮大，是路局能否保持经营业绩全路领先无法逃避的事实。

1.2 人力资源配置存在的问题

1.2.1 职工队伍庞大，在全路用人水平偏低

受制于历史原因，以往对政策性接收复转军人几乎是来者不拒，造成路局职工队伍庞大，全局职工11万多人，仅运输主业从业人员数量就比定员超出2.5万人，平均每百营业公里用人24人，远高于全路每百营业公里17人的用人平均水平。

1.2.2 职工年龄老化，整体素质偏低

截至2015年末，全局45岁以上的职工占比超过45%，整体偏大的年龄结构，使这些职工主观上对学习应用新技术、新设备存在抵触心理，另外受困于历史原因，目前生产职工队伍大部分由复转军人构成，他们一方面受教育程度不高，另一方面对新事物的学习意愿不强，学习能力较差，造成职工队伍整体素质偏低。

1.2.3 人员分布不均，冗员与结构性缺员并存

一是职工群体心理上存在拈轻怕重的思想，愿意呆在“清闲、舒服”的辅助性岗位，而不愿从事主要行车工种；二是受业务所在地地域差异、经济水平等因素影响，往往形成经济发达的城市富余人员众多，而偏远地区职工较少，这些因素造成了结构性缺员。

1.2.4 肩负社会保障职能，人员出口不畅

在国家对央企的职能定义下，路局不仅承担着创造运输经营业绩的任务，更重要的还承担着社会保障的职能，人员只能进不能出的现象普遍存在，加之很多基层单位求稳怕乱的思想存在，企业通过裁员调整用工数量的方式基本不可能。

1.3 人力资源管理中面临的困难

1.3.1 计划经济模式留痕，市场化意识不强

在铁路长期的半军事化管理模式下，不论是干部还是职工，计划经济管理思想仍然根深蒂固，而在铁路企业人力资源管理改革不断深化的趋势下，市场化的管理机制，使部分干部职工在思想认识、价值取向等方面都产生了不适应的感觉，一旦改革影响了个人利益，就会形成心理落差，进而阻碍人力资源管理的市场化。

1.3.2 人力资源管理与企业发展战略规划步调不统一

企业在进行人力资源优化时，尤其是在外部经营环境发生变化时，首先要考虑的是企业战略规划，目前在经济持续下行的情况下，作为铁路企业，其战略规划最根本的目的就是提升经营业绩，归根结底就是想尽办法提升劳动生产率。而在现实中，铁路企业往往将宝贵的人力资源，大量投入到人盯人、人盯机之类收效甚微的作业中，造成劳产率低位徘徊，与提升经营业绩的企业管理目标背道而驰。

1.3.3 不同单位、部门人力资源管理使用存在博弈

人力资源的优化往往意味着业务流程、岗位职责的变化，而生产部门受责任压力、职权运用、部门利益等因素影响，往往会形成与优化人力资源目标相悖的意见，甚至脱离人力资源管理部门，下达人力资源使用的规定。基层单位在进行人力资源管理时，更是本着人多好办事的思想，对优化人力资源配置存在抵触心理，不同单位、部门的博弈，给优化人力资源配置带来很大困难。

2 优化人力资源配置的措施

2.1 科学测定生产定员

2.1.1 制定先进合理的定员标准

为进一步规范用工管理，路局由人力资源管理部门牵头，相关业务部门参与，结合生产岗位劳动定额标准和铁路实行综合计算工时制度的要求，CTC、5T、大型养路机械等新设备，及检修分离、值检分离等新的作业组织模式带来的用工需求变化，制定了一套先进合理的定员标准，有利于推动路局生产资源整合、修程修制改革以及劳动组织优化。

2.1.2 对生产人员定员进行科学测定

按照制定的定员标准，以上年度实际工作量为依据，公布基层单位生产人员定员，并依据生产布局调整、资源整合、劳动组织改革以及运行图调整等变化情况，及时动态调整相关单位定员。同时要求基层单位根据技术设备发展和生产组织的变化，在不突破路局核定下达生产人员定员的限额内，核定编制下达本单位、车间、班组或岗位的生产人员定员计划，实行以标定岗、按岗配人，促使富余人员显性化，充分利用可调剂人员调整补充新增工作量所需，不断提高劳动用工管理水平。

2.2 以技术更新代替人工投入

为顺应生产力发展的要求，利用先进的机械设备把人从手工劳动中解放出来，从而降低生产成本，路局结合设备使用情况，缩减人工投入，一是在车务系统，结合CTC系统开通使用，撤消部分线路、区段助理值班员岗位；安装闸楼视频设备，取消机车出库闸楼车务人员；结合互联网售票量和自动售（取）票机数量持续增长的实际，适当减少日常售票窗口开放数量，减少岗位用人。二是在车辆系统，利用5T设备，合理减少车辆检查人员。三是在工务系统，在推进检养修分工的基础上尽量使用大型机械设备进行施工作业，减少人力使用。四是在电务系统推进局内网络电报公文模式、优化电话业务平台，整合电报、电话所数量，减少作业人员。五是在供电系统，推进远动建设，实现分区所、开闭所由有人值班变无人值守；充分利用供电6C装置，减少人工巡视、检查频次。六是在房建系统，有序推进利用网络远程监控，实现锅炉房等岗位无人值守。

2.3 群策群力开展劳动组织改革

2.3.1 大力推行兼职并岗，减少岗位设置

一是在车务、客运、货运系统，实施助理值班员兼职车号员、列尾作业员；连接员、调车区长兼职扳道员；客运计划员在客运高峰时兼职客运员、售票员；非空调旅客列车供水员、客运列车值班员兼职列车员；货运安全员、核算员兼职货场巡守等。二是在机务系统，实行设备、检修和整备部门的钳工、电工、司机等工种相互兼职。三是在供电系统，由电力工兼职配电室值班员；并鼓励接触网作业车司机兼职接触网工。四是车辆系统，在检修、运用、监测等车间，培训职工取得多种岗位证书，实现单一工种人员在非作业时间内，兼职其他工种作业。五是工务系统，实施综合机修车间钳工、锻工、电工、车工相互兼职；桥隧工区的路基工和桥隧工，车间或工区的汽车驾驶员、钢轨焊接工相互兼职；在探伤车间进行母焊联探。六是电务系统，由现场信号工兼职电器钳工及CTC/TDCS站场设备维护及故障处理工作。

2.3.2 管理和专业技术人员兼职生产岗位，有效拓展生产岗位人员补充渠道

一是继续推进机务系统运用车间指导司机、车队长、副主任值乘代添乘的作业模式。二是在车务系统探索试行管理和专业技术人员在作业高峰时直接参与作业，从事客运售票、客运站台接发等岗位。三是推行客运段车队干部顶岗乘务人员。四是在车辆系统实行管理和技术干部顶岗车辆乘务人员和随车机械师。五是在设备单位天窗、集中修中实行干部顶岗班组长、现场盯控人员。

2.3.3 进行修程修制改革，有效提高工时利用率

一是在供电系统全面推行网电合一，将接触网工区和电力工区进行合并，接触网工与电力工相互兼职，在作业时，接触网工和电力工均能参与，互相补充作业。二是在工务系统推行检修分开，设立专业检查工区、做强维修工区，实现线桥检查专业化、维修力量集约化、劳动力资源配置精细化管理。三是在电务系统实施较大枢纽站所在地车间集中组织、集中作业，提高天窗利用率。

2.4 强化内部分配促进人力资源管理

随着铁路落实市场主体责任的不断深化，路局就如何利用分配推动新的人力资源管理模式展开行动，要求各单位能够以量计算的主要生产组人员以及其他生产人员必须实行计件工资分配，按照生产的合格品的数量或作业量和预先规定的计件单价来计算劳动报酬。实施的以计件工资为主的内部分配制度，给生产者注入了最强内动力，职工为了取得更多的劳动报酬，必然会在工作中主动要求承担更多的工作任务，并努力提升工作质量，为岗位合并、作业增量提供保证。

3 优化人力资源取得效果

3.1 全局用工总量持续减少

与优化人力资源配置实施之初相比，全局线路里程增长33%，新增车站数量43个，日均旅客发送数量增长11.4%，运输总收入增长3.7%，货运营销业务从零起步、发展势头良好。在工作量大量增长的环境下，营业线每公里用工人数减少了26%。随着大西高铁、瓦日线等新线相继开通运营，在总公司“路网扩充、新线运营所需用劳动力原则上全部由路局内部挖潜调剂解决”的大原则下，优化人力资源配置，实施内涵式扩大再生产，对利用现有人员完成既有运输生产任务扩能和新增新线工作量起到了相当大的作用。

3.2 人力资源配置不断优化

通过优化人力资源配置，合并了大量分工过细、工时不饱满的岗位，过去职工口中大量的“清闲岗位”、“舒服岗位”基本消失，有力促进了劳动生产率的稳步提高。到目前为止，全局工时利用率优化人力资源配置初期提升0.1%，全局劳产率较优化人力资源配置实施之初提升3%。

3.3 企业人工潜力进一步激发

一是有计划性的建立了复合型职工队伍。在长期分工过细的条件下，部分职工长期从事一个岗位，技能结构单一，无法适应其他岗位生产操作，而单一岗位工作量可能不饱满，其他人员又无法替代，经常造成人员紧张，效率低下，甚至出现结构性缺员。通过优化人力资源配置，职工一人精通多岗，一定程度上缓解了现场用人紧张的局面，也培养出一批掌握多技能的复合型技术人才。二是人员素质整体提高。职工在掌握和提高本岗位业务知识的同时，通过学习能够熟悉并操作其他相关岗位技能，促进了职工整体素质的提高。

4 开展优化人力资源配置的思考

4.1 优化人力资源配置，企业内部要上下统一

优化人力资源配置，并非仅仅是企业人力资源管理部门的责任，而是企业整体行为，所以做好优化人力资源配置，一是企业决策层要将人力资源管理置于企业整体战略这个大范畴内进行考虑，指导各部门协调工作；二是各执行部门，要综合企业整体战略，加强与其他部门的沟通联系，关键时候要对部分部门利益进行舍弃，从而达到企业整体战略的实施。三是必须动员一线职工尤其是核心人员参与，将优化人力资源的落脚点放到每一个人的身上，调动他们的责任心和积极性。

4.2 优化人力资源配置，必须要立足于实际

在企业面临经济下行的条件下，受限于经营业绩的下滑，增量改革是不现实的，因此必须将提高劳产率从而节约成本当做改革的指导思想。一是在考虑生产组织调整时，要考虑到现行生产组织模式的各方面影响，结合业务性质，有针对性的调整劳动生产组织。二是必须要有改革的过渡期，企业要利用这段时间，给职工提供培训，并帮助职工适应调整，谨防骤然改革导致的不适应性问题发生。三是管理层与基层职工一视同仁，管理层要与职工一同承担安全管理责任，避免差异性改革激起职工抵制和反弹。

4.3 优化人力资源配置，必须要有相应配套措施

优化人力资源配置的进程不能孤立存在，必须要有相应的配套措施，促进改革的实施。一是在进行岗位、职责调整时，有限的晋升、工资、福利等资源，一定要相应倾斜到苦脏累险及核心岗位上，这样才能激励职工勇于承担更多的工作和更重要的责任。二是生产组织的规章制度必须进行相应调整，不要因政策的掣肘，影响到人力资源的优化。

5 结语

优化人力资源配置是铁路企业面临困境时的必然选择，作为企业战略调整的关键组成部分，调动组织现有资源，通过全体职工的努力实现企业的再发展，这种困境中的改革将会给企业长远发展注入新的活力。