最佳实践S&OP与CPFR的结合

袁凌峰

摘 要：本文简要介绍了SCOR模型中的两个最佳实践销售与运营计划S&OP和协同计划预测补给CPFR的大致内容与基本组成，并且说明了它们可以在哪些方面帮助企业在供应链领域作出改善。S&OP与CPFR有其内在联系，所以考虑将两者联合起来，作为一个整体的改善方案来提升企业的供应链水平。由于这两个最佳实践涉及企业的内部计划流程和与合作伙伴的合作机制，关系企业方方面面，所以需要清楚认识会遇到的困难，文章从不同的合作层级分析了项目开展的各个阶段，说明了每个阶段所遇到的问题、难点以及会为企业所带来的好处，为企业供应链的改善提供了方向。

关键词：SCOR；S&OP；CPFR；供应链优化

中图分类号： F224 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）12-10-2

在供应链运作参考模型SCOR中提供了许多的最佳实践，这些最佳实践为各种不同行业的企业提供了改善其供应链表现的方向与参考。销售与运营计划和协同计划预测与补给就是其中关于计划与合作的两个最佳实践。

S&OP是将所有的业务计划包括销售、市场、研发、资源以及财务等集成在一起的计划集，它帮助了企业管理自己的关键资源来达成企业目标。它是包含在了企业资源计划之中的，承接了公司的战略计划到实际运营。简单点说，它为企业平衡需求与供应指明了方向与提供了思路。

销售与运营计划是由几个重要的流程组成的。

第一步是产品视角，从历史数据作为出发点，了解最新的销售情况和客户状况，产品促销计划以及提供一些销售分析数据。

第二步是需求视角，通过销售预测、客户订单或是历史数据等对公司的所有需求有一个总体的考量。

第三步是供应视角，全面地整体地了解公司的产能，原材料的采购，现有库存等情况。

第四步是协调供应与需求的整体平衡。审视需求与计划的出入程度，并且也会检查财务状况与计划的配合程度。

CPFR的全称是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，翻译成中文的解释就是协同计划预测与补给。其实它是一种理念，利用各种流程与技术，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善供应链上的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。

对于传统的合作模式来说，无论是企业内部还是针对供应链的上下游，都是严格地按照一级一级将信息传递下去，其中势必会存在着信息的失真以及效率的低下；然而根据CPFR的概念，所有的需求都来自于最终的用户，信息的传递都是实时的，这就需要所有相关的功能部门或者供应链上的伙伴都围绕在最终用户的周围，同时获取到一致的信息，并且一同作出各种的决定。

CPFR是由四个主要活动组成，分别是：

①战略和计划

在这一阶段，会建立一些对于合作的基本规则；确定哪些产品会采用CPFR；建立一些事务的计划。

②需求和供应的管理

预测销售需求；计算计划跨度内的订单等需求。

③执行阶段

订单下达，安排产品的运输；获得和储存产品；记录交易信息和付款。

④分析

分析各种特殊的情况；计算关键的指标；分享产品和市场的见解；为了持续改善调整计划和流程。

针对这四个活动，我们又可以将每个活动分别分解成两个需要完成的任务，所以总共可以分解成八个任务，分别是：

①建立合作；

②制定联合商业计划；

③制定销售预测；

④制定订单预测；

⑤生成相关订单；

⑥跟踪订单完成情况；

⑦特殊情况管理；

⑧绩效指标的评估。

这两个最佳实践，一个是从公司内部出发，改进一个企业的内部计划流程；另一个则是从供应链的角度，通过全面的信息交换来共同面对计划、物流等供应链方面的工作。那么两者之间是不是有什么联系呢？有没有可能将两个实践合并起来？对于公司的供应链绩效的提升，又会起到怎么样的效果呢？

销售与运营计划，它帮助企业的市场与销售可以顺畅地紧密地联合企业内部的计划流程，用最低的成本来达到高效的目的，其实质是公司内部的一个计划流程。协同计划预测补给则是协同供应链上的合作伙伴共同完成计划、预测与补给的工作。这就不光是涉及公司的内部流程，而是牵扯到企业与其合作伙伴之间深层次的合作。它的立足点就是业务伙伴之间的各个层面的协作，不论是初级阶段的协作还是高级阶段的协作都会给彼此带来不同的收益。

从CPFR的具体流程分解中我们可以看到，前半部分的计划和预测阶段，以及后半部分的补给执行阶段。顺理成章，我们考虑将CPFR的前半部分的计划阶段可以和S&OP进行结合，前面提到过S&OP的本质就是一种计划流程，所以做到联合是比较容易的，只是需要注意的是，S&OP是针对公司的内部流程，而CPFR的计划预测阶段是协同了业务伙伴，可以将业务伙伴假想成公司的一个内部部门，这样就可以比较顺利地融入到S&OP的流程中去，当然这需要分析双方合作的层级。由于S&OP不涉及执行层面，所以对于两者联合的后半部分就可以直接引用CPFR的执行阶段的内容。（如图1）

图1 S&OP联合CPFR

对于公司结合S&OP以及针对关键合作伙伴开展CPFR来说，是一个长久的工作，需要持续的跟踪和不断地改善。所以公司并不需要在所有的方面同时开展所有的工作，也没必要一步到位地以很高的标准来要求公司开展的结果，可以依据自身的实际情况，设定一定的计划来逐步提升供应链的计划和合作水平。

很多公司的现状是：与供应商合作仅着眼于需求的计划和订单的预测，并不会过多的涉及战略与市场层面的沟通。操作层面的沟通只涉及到很短的时间跨度，一般都只有三到六个月左右，与公司中长期的计划相比，也会存在着较大的出入。需求计划的制定，也主要依赖于统计预测，很少与市场环境进行挂钩，彼此公司的实际运作与战略目标等都相去甚远。可以这么认为，合作伙伴之间，双方拥有着各自独立的销售与运营计划，并不相互沟通与影响。

随着沟通的升级，公司将重心转移到了供应计划角度。它将更多的注意力放在了供应商公司的生产能力以及生产分布上；双方又在彼此库存水平的问题上达成了一致。这些都是非常关键的提升，因为双方的供应链团队都能够主动地与前端销售或市场团队更加紧密的沟通，更多的涉及到了最终客户的需求之中。

在开展S&OP与CPFR联合项目进行之初，企业与相关伙伴合作主要停留在操作层面，主要关注的是对于单一物料的需求与供应计划，只涉及到双方的一小部分团队的合作。对于更高层次的沟通与合作，虽然也是存在的，但是比较零星，也不能做到一致性。所以基于这些，制定出来的计划是有其相当的局限性，并不能为未来提供很好的参照。对于将来有限的可预见性，会影响公司达成业务目标，并且留给公司调整的选择也会很少，并且伴有高昂的成本。

项目的高级阶段，两家公司需要将视角放在市场与商务层面，双方的这一部分职能的人员建立相应的合作，彼此对于相关信息进行沟通。从这一阶段开始，双方制定的是销售与市场计划。基于严格的S&OP的流程，双方在需求与供应的角度进行全方位的合作，在此基础上制定的计划能最大程度上与公司的业务目标相匹配。

S&OP与CPFR是相辅相成的。合作伙伴自身的业务计划流程也在不知不觉中，渐渐地，非常扎实地得到了提升。可以说，CPFR会使得双方的合作更加紧密更加像是一家公司；但同时，也好似有一个不一样的准绳来约束合作的双方需要按照标准来彼此合作，你也可以理解为从公司的外部也同样提出了非常高的管理要求。虽然说在这一阶段，双方的合作程度已经加深了许多，但是对于计划时间的跨度和双方高级管理人员的涉及情况，还是有很大的提升空间。

整合的最高阶段是要求最高的，需要达到双方公司的一个完全的商业计划模式的一个结合。它提供了一个更加长远的预见性；商务战略方面的有效计划给运行层面的计划带来了很高的便利性，同时运营层面的计划也会出色的完成战略方面的目标，彼此相得益彰。两家公司的信息来源应该是全方位的，公司的高层都能够非常和谐的融入到相应的流程中去，计划流程的实施都是由业务目标来进行驱动的，可以说衔接的非常紧密。

相信在充分融合S&OP与CPFR之后，企业会在内部计划流程和与战略伙伴合作水平上得到显著提升，总而言之，CPFR是合作的框架，S&OP是彼此合作的细节，相信会随着合作的加深，获得更多的灵活性以及业务的前瞻性。