去编制化后公立医院只有与时俱进才能留住人才

■ 尹福在 付灵运

去编制化后公立医院只有与时俱进才能留住人才

■ 尹福在 付灵运

点评专家

尹福在，秦皇岛市第一医院院长，主任医师、教授、博士研究生导师。中国医师协会内分泌代谢科医师分会委员，中国医院协会地（市）级医院管理分会副主任委员，河北省医师协会内分泌代谢科医师分会副主任委员、省医学会内分泌暨糖尿病学分会副主任委员、省医院协会副会长。全国五一劳动奖章获得者、河北省管优秀专家、河北省有突出贡献中青年专家，河北省政协委员。

案例为我们提出了一个思考题——公立医院如何在“去编制化”的背景下留住人才？

“去编制”可能会降低公立医院对于人才的吸引力，但“去编制”也能消除职工在薪酬福利、工作稳定性、晋职晋升、职业发展等方面因身份而产生的特权。从政府层面，“去编制化”可以解决编外人员安置问题，并能减轻地方财政支出压力，促进岗位公平，促进人才流动；从医院层面，“去编制化”为公立医院更好地自主设置岗位、自主招聘人员、自行分配薪酬、对特殊人才特殊激励提供有效的制度保障。应该看到公立医院仍然具有不可动摇的公信力，正式的劳动报酬公立医院可能会稍逊于其他形式医疗单位，但公立医院为职工带来的无形的社会价值作为资本大大地补偿了职工有限的劳动报酬。如此比较，公立医院所具有的平台吸引力要强过其他形式医疗单位，所以要信心满怀地推行人事管理改革和建立微观搞活机制，培养忠诚职工。

在人事管理改革上，首先，要进行人才层次划分。对医院的现有职工参照医德医风、医疗技术、科研成果、工作实绩等标准，进行内部评审，划分出核心人才、优秀人才、潜力人才、一般人才。核心人才一定是医院的领军人物和重点学科带头人，对他们要特殊高薪+感情留人；优秀人才是具备高级技能和业绩的二层次梯队，对他们要用事业留人；潜力人才是有培养前途的年轻职工，对他们要进行重点培养。其次，做好职业生涯规划。人力资源管理部门要与每一名职工进行面谈后，制定出可量化、可考核、个性化的个人职业生涯规划，并注意要有意识的引导职工将个人职业生涯规划与医院的发展需求和科室内部分工相关联，构建职工与医院的共同价值和共同目标，使职工明白自己独特的发展方向、年度工作目标、长期预期成就等情况。再次，医生的成长依赖于临床带教，公立医院在培训人才上即使可能面临给别人作嫁衣裳的损失，还要秉承大医形象与公益作用，以推动医疗卫生事业发展的高度，做好人才培养。分4种途径：（1）传帮带。明确核心人才对优秀人才和潜力人才地传帮带责任，并对传帮带责任人的技术带教、科研指导的工作量和实效进行考核并与绩效挂钩；（2）外派学习，如出国深造、特色学习班等。要实行报销制，前期只对人员外出的基本费用予以报销，一年后视其将所学在医院内转化推行的实效，决定发放学习期间补助的程度，树立外派学习是奖励不是福利的观念；（3）常规进修。对进修人员全额发放综合奖，对于进修的主任加发职务津贴，以鼓励外出进修；（4）外请。从我院的经验来看，外请先进医院的管理者进行管理培训成效非常显著，同时业务培训也要持续开展。最后，灵活选定聘任时限。要依职工个人情况和职工层次充分灵活的选定短期、中期、长期和项目合同。职工工作初期可以使用短期或中期合同，一旦确定某位职工为优秀人才或潜力人才，医院就要与其签订长期合同，给予优秀人才或潜力人才的培训、绩效等相应待遇，保证医院用于人才培养所投入的巨大成本不轻易流失。对核心职工先把爱给够，再把话说透；对其他职工先把话说透，再把爱给够。

在薪酬分配改革上，要建立合理薪酬，实行综合绩效体系，使职工行为与医院业绩直接挂钩形成利益共同体，从医院运行实际出发，逐步依岗位、强度、贡献、责任、层次、风险的不同拉开绩效奖励差距，特别是要遵循帕累托的二八原理，对核心人才可实行年薪制，体现职工的自我价值，激励和稳定人才。同时，通过考评建立奖励监督与评价机制。以考评日常业务情况决定月度绩效，月度绩效要赋予科室主任部分二次分配权；以考评职业生涯规划完成情况决定每位职工的半年绩效和全年绩效，对多年不能完成规划目标者可予以低聘或解聘。

要想实现以上诸多想法，核心问题是尽快实现人力资源管理部门职能的转变。长期以来，医院的人力资源管理部门只是执行国家的相关人事政策，对本单位职工进入、晋升、奖惩、离职/退休程序和档案进行管理。但现在他们必须尽快向现代人力资源管理的职能转变，完成人才的引进、规划、考评、绩效奖励、培训等宏观管控工作。

如此践行，医院的职工按着职业生涯规划实现个人发展，而这种发展又是依医院与科室发展需求而引导产生的，个人与医院发展有很好的契合度，就会使每个人向着医院的愿景共同努力，在此体系下每名职工都会感到来自医院的关注与期望，当他们常年按照规划前行时，就会产生依从性，成为医院的忠实职工。另外，优良的人才梯队一旦形成，人才的档次和差异就会逐渐缩小，人才的不可替代性就会降低，人才流动对医院产生的冲击就会减小，医院的人力成本也将大幅降低。

最后，要做好科学管理与人本管理的结合，医院要树立公正、向上的风气，形成服务临床的思想，营造尊重、关怀人才的氛围，凭借公立医院常年积累的品牌优势、学术地位、科研教学支撑强度为人才的到来敞开金色之门，为人才的稳定打下牢固根基。

Public hospital needs changing incentive mechanism and keeping up with times to cope with the policy of professionals lost the identify of government employee

/ YIN Fuzai， FU Lingyun// Chinese Hospitals. -2016，20（10）：78

2016-09-01］（责任编辑 张晓辉）