科技型小微企业家长式领导行为对员工绩效的影响

张军成， 凌文辁

(1.广州大学 工商管理学院， 广东 广州　510006； 2.暨南大学 管理学院， 广东 广州　510632)



科技型小微企业家长式领导行为对员工绩效的影响

张军成1， 凌文辁2

(1.广州大学 工商管理学院， 广东 广州510006； 2.暨南大学 管理学院， 广东 广州510632)

基于在珠三角科技型小微企业调查获得的237个员工-HR管理者配对数据，把该类型企业的领导人作为促进其发展的内部动力源，探讨了家长式领导行为对员工绩效的影响机制。实证分析结果表明：家长式领导中的威权领导、仁慈领导和德行领导三个维度都能促进员工的任务绩效和情境绩效；并且，该促进作用都可能是通过激发员工内心对企业领导人的认同而间接产生的；另外，对于传统性较高的员工而言，威权领导和仁慈领导的促进作用更明显。

家长式领导； 传统性； 领导认同； 员工绩效； 调节作用

一、引　言

科技型小微企业不仅是科技创新最为活跃和最具经济发展潜力的群体，而且还是市场经济的率先探索者与实践者，它们已经在我国经济体系中占据了一个相当重要的位置。因此，想方设法扶持科技型小微企业发展已经成为党和国家、社会各界的共同诉求。近年来，各级政府已经为促进科技型小微企业的发展提供了一系列强有力的扶持政策和财政支持，在破解科技型小微企业融资难题及完善财政支持等方面也取得了一定成效。已有研究表明：构建一个包含商业银行、资本市场、民间资本等在内的专业化、多层次的小微企业融资体系，[1]同时借助产业集群、行业协会、供应链和互联网等途径创新融资模式，[2]均能有效缓解小微企业在发展过程中面临的融资难题；而综合运用税收优惠政策、财政补贴政策、政府采购手段、企业服务等政府扶持政策并充分发挥其协调联动效应，不断完善小微企业融资担保体系建设，等等，也能为小微企业发展营造良好的政策环境。[3]

然而，作为能够解释组织成败45%～65%变异量的组织领导者因素*该统计结果可参阅韩勇《精神领导: 领导科学研究的新视角》，见《领导科学》2010年6月中旬第14页。在以往关注科技型小微企业的研究中似乎并未引起足够重视。特别是科技型小微企业的人员构成以科技研发人员为主，其中不少企业领导人也缺乏足够的经营和管理训练，商业领导力的欠缺有可能成为制约科技型小微企业发展的一个内部因素。为此，本文将借鉴樊景立和郑伯埙[4]从领导者行为切入来探究促使华人企业组织20世纪中后期蓬勃发展背后的内部推动力这一思路，以珠三角地区的科技型小微企业为例，尝试基于信息处理理论建立家长式领导行为通过员工领导认同的中介作用间接影响员工绩效的理论框架，同时引入员工传统性考察其对家长式领导影响员工绩效这一关系的调节作用，希望能在一定程度上厘清家长式领导影响员工绩效的内在机制，进一步丰富和发展家长式领导的理论体系与研究成果，并为科技型小微企业领导人实施恰当的领导行为以便改进员工绩效提供某些指导。

二、文献回顾与研究假设

(一)家长式领导行为对员工绩效的影响

家长式领导是普遍存在于华人组织且被证明行之有效的一种领导方式，它具体又包含威权领导、仁慈领导和德行领导三个维度。[5]其中，威权领导主要描述领导者对下属纪律要求的严厉，仁慈领导主要描述领导者对下属的热心关怀，德行领导主要描述领导者良好的个人修养或品德。虽然既有研究普遍支持家长式领导在华人组织中的有效性，但对其三个维度各自的作用效果却仍然存在一定的分歧，具体表现在：绝大多数研究发现，德行领导和仁慈领导对各项效能指标普遍具有正向的影响，而威权领导的作用效果却似乎正负难辨。[6]以个体层面的效能指标为例，Chen等[7]根据台湾地区收集所得数据研究发现，家长式领导的德行领导和仁慈领导两个维度正向影响员工的角色内绩效及角色外绩效，而仁慈领导维度对上述绩效指标的影响却是负的；而郑伯埙等[8]根据大陆企业组织的调查数据分析发现，家长式领导的三个维度都可能对员工的领导满意等个体层面效能指标产生正向的影响。之所以出现上述分歧，郑伯埙等分析认为，这也许跟大陆被试权威取向的测量题目不适用，或者其得分较高且缺乏足够变异范围等原因有关，具体情况仍有待进一步检验。

对此，科技型小微企业为进行上述检验提供了一个独特的组织背景。这类企业通常缺乏科学系统的管理制度，薪酬竞争力普遍不强，其有效运营在相当程度上需要借助领导人的个人领导力来实现。并且大部分以技术创新和产品研发为主要导向的科技型小微企业由技术专家型人才成立并运营管理，而这类型企业领导人通常又缺乏系统的商业经营和管理方面的训练，导致他们更多地依靠个人魅力和相对“原生态”的领导方式来实施管理。此时，科技型小微企业领导人或多或少会受传统儒家五伦观念的影响，从而按照泛化了的家长与家庭成员之间的关系与员工进行互动。具体而言，他们既要显现出严明的纪律与权威，又要对员工展示出类似父爱一样的关怀，还要在个人品德修养方面为员工树立榜样，三者不可或缺。[5]这是因为，威权领导对纪律的强调能在一定程度上弥补缺乏科学系统的管理制度这样的弊端，仁慈领导对员工的关怀能在一定程度上借助感情温暖弥补薪酬竞争力不强的缺点，德行领导则有望通过以德服人感召员工积极效仿、努力奉献。所以，对科技型小微企业而言，家长式领导的三个维度应该都能激发员工做出更大的贡献。已有研究发现，家长式领导中的威权领导、仁慈领导和德行领导三个维度与西方变革型领导中的智力激发、个性化关怀和感召力三个维度依次存在类似的特点，[9]而变革型领导的这三个维度又都可能正向预测员工绩效，[10]这也能为家长式领导三个维度的正面作用提供间接支持。

基于以上分析，本研究以员工的任务绩效和情境绩效作为衡量指标，就家长式领导行为对员工绩效的具体影响提出以下假设。

假设1a：威权领导能够促进员工的任务绩效和情境绩效。

假设1b：仁慈领导能够促进员工的任务绩效和情境绩效。

假设1c：德行领导能够促进员工的任务绩效和情境绩效。

(二)员工领导认同的中介作用

领导学研究人员普遍认为，领导是一种知觉现象，其中，追随者知觉在相当程度上决定了领导者效能。[11]这种情况在科技型小微企业中可能表现得尤为明显，因为它们通常面临较高的创新风险，导致员工也不得不承受较高程度的薪酬、职业乃至生活不确定性，他们需要一个值得信赖的领导人为他们提供必要的工作信念与激情，这样才能激发他们奉献更大的工作努力。而按照基于信息处理理论提出的领导知觉“认可(recognition)”模型，在领导者—追随者对偶中，由于追随者脑海中事先已存在关于领导者应该具备哪些特质或行为表现等方面的内隐知识，这些知识又将被组织成为追随者用以评判他人是否为一名称职领导者的原型，[12-13]从而追随者在此情境下很容易把观察到的领导者特点与自己所持的领导者原型进行对比，若二者相符则领导者的身份合法性获得认同。[11]但因为人们用来评判领导者的原型存在跨文化差异，[12-13]而家长式领导又是普遍存在于华人组织且被证明是行之有效的一种领导方式，[4,7,8]由此或可推测：若科技型小微企业的领导人在威权领导、仁慈领导和德行领导三个维度都展示出较高水平时，他们将更容易赢得员工的认同。

从而，在家长式领导促进员工绩效的这组“输入—输出”关系中，员工对领导者的认同有可能是该组关系得以顺利形成的一项关键认知因素。与Lord和Maher[11]最初基于信息处理理论建立的上述分析模型不同，Hanges等[14]沿着该理论的发展方向进一步构建了更为完整的分析模型，并指出领导者行为往往需要通过影响追随者的情感、价值观、自我概念和信念等认知方式，才能借此引发追随者的行为反应。因此，当科技型小微企业的领导人按照威权领导、仁慈领导和德行领导的要求展示领导行为时，其行为表现就可能更加契合员工心目中的理想领导者原型，从而赢得员工的认同，进而引发员工做出积极的行为反应。换言之，领导认同可能是家长式领导促进员工绩效这组关系的一个中介变量。已有研究指出，员工对领导者的认同感一旦建立，员工将可能把领导者的目标及绩效要求内化为自己的追求对象，并努力付诸行动以取得卓越的绩效结果。[15]而以往关于员工的领导认同能在变革型领导影响员工绩效[16]和真实型领导影响员工组织公民行为[17]等关系中起中介作用的实证研究结果，也能为领导认同在家长式领导促进员工绩效这组关系中可能的中介作用提供间接证据。由此，本研究提出以下假设。

假设2a：领导认同能够中介威权领导促进员工任务绩效和情境绩效的关系。

假设2b：领导认同能够中介仁慈领导促进员工任务绩效和情境绩效的关系。

假设2c：领导认同能够中介德行领导促进员工任务绩效和情境绩效的关系。

(三)员工传统性的调节作用

传统性描述了传统社会中个人所最常具有的一套有组织的认知态度、思想观念、价值取向、气质特征及行为意向，它在经受较长时期的现代化进程冲击后并未消失，而是因应现代化生活的需要逐渐形成相对复杂的心理特征继续影响现代人的行为。[18]正因为如此，近年已有不少组织管理领域的研究人员把传统性作为一个重要的调节变量，探讨它对某些重要组织情境变量影响员工表现这组关系的调节作用。[19-21]一般认为，高传统性员工对待组织或上司的态度和行为往往由其“下位”者的社会角色义务决定，而低传统性员工对待组织或上司的态度和行为则更倾向于由其与组织或上司的社会交换关系决定。[19-20]由此或可推测，在面对同样的家长式领导行为时，高传统性员工更加可能不受自己从组织或领导那里获得的好处及其他因素影响，而是恪守自己“卑”者的身份，遵从处于“上位”的领导者，[21]如此一来，高传统性员工在家长式领导面前将更容易做好其依赖、顺从领导者的“本分”，从而确保家长式领导的有效性得以实现。[4]因此，员工较高水平的传统性可能强化家长式领导带来的积极效果。

结合前文论述，传统性的调节效应除了可能作用于家长式领导影响员工绩效的直接路径，还可能作用于家长式领导通过员工的领导认同影响员工绩效的间接路径。在第一种情况下，若把家长式领导行为视为员工面对的组织情境因素，则员工传统性可能与之形成“人—境互动”效应而交互地影响员工绩效。[22-23]对此，Farh等[20]关于传统性能够调节组织支持感影响员工情感承诺、组织公民行为和任务绩效等变量关系的实证研究结果能够提供一定的支持证据。第二种情况却较为复杂，因为直观来看，传统性的调节作用既可能表现为调节家长式领导影响领导认同的关系，也可能表现为调节领导认同影响员工绩效的关系，还可能二者同时存在。但事实上，在探讨传统性对家长式领导影响员工绩效这组关系的调节作用时，传统性对其中间接效应的调节作用应该表现为调节家长式领导影响领导认同的关系才合理。这是因为，按照领导研究的信息处理理论分析视角[11,14]，位于模型输入端的家长式领导行为才是被知觉的对象，它能对员工绩效表现产生怎样的影响，很大程度上取决于员工如何有选择地注意、理解或加工处理领导者的行为，而这又与员工传统性和家长式领导行为二者之间的“人—境互动”效应密切相关。[22-23]从而有理由推测，传统性在调节家长式领导通过领导认同的中介作用而影响员工绩效的间接路径时，应该具体表现为调节家长式领导影响领导认同的关系，从而构成第一阶段被调节的中介作用(moderated mediation)模型。[24-25]对此，吴隆增等[21]关于员工传统性通过调节辱虐管理影响员工对上级的信任进而影响员工表现的实证研究结果也能提供一定的支持证据。由此，本研究把上述两部分调节效应加总考虑提出以下假设。

假设3a：相比低传统性员工，威权领导对高传统性员工的任务绩效和情境绩效的促进作用更明显。

假设3b：相比低传统性员工，仁慈领导对高传统性员工的任务绩效和情境绩效的促进作用更明显。

假设3c：相比低传统性员工，德行领导对高传统性员工的任务绩效和情境绩效的促进作用更明显。

至此，本研究提出了一个如图1所示的理论框架，用以解释家长式领导行为对员工任务绩效和情境绩效的具体影响及相应的中介与调节机制。

图1　家长式领导影响员工绩效的理论框架

三、研究方法

(一)研究样本与数据采集

本研究所用样本数据源于在广州、佛山、东莞、深圳和珠海等珠三角城市科技型小微企业展开的问卷调查，这些企业主要集中在软件开发、技术服务和信息咨询等行业，员工人数在10～30人之间，经营年限在3～5年之间。在正式开展调研之前，研究者借助在职研究生进修班和MBA学生的帮助联系到愿意接受调查的目标企业，然后在这些企业的负责人协助下开展由企业HR和员工分别填写的配对问卷调查，以避免可能影响结果准确性的同源方差问题。研究者在现场全程负责发放和回收调查问卷，共回收54份HR问卷和272份员工问卷，其中因为35份员工问卷存在缺失较为严重或明显乱填的情况，剔除这部分无效问卷后最终获得由51份HR问卷和237份员工问卷构成的237个配对数据。根据本次调查所得的样本数据，在受调查的员工中，男性员工比例稍高，占55.7%；年龄在20～30岁的占46.0%，31～40岁的占34.6%，41岁及以上的占19.4%；教育程度为中学或中专及以下的占24.5%，大专学历的占22.8%，本科学历的占34.2%，硕士及以上学历的占18.6%；在从事的具体工作类型方面，生产类占3.8%，市场销售类占16.0%，行政后勤类占21.1%，技术研发类占21.9%，客户服务类占18.1%，其他类型占19.0%。

(二)测量工具

本研究涉及的主要研究变量采取李克特六点记分量表进行测量，由受调查人员对每个条目做出从1(完全不符合)到6(完全符合)的评价。其中，具体测量量表如下。

(1)家长式领导。采用的是郑伯埙等[5]的15个条目量表，由员工按照他评的方式对公司负责人的行为表现进行评价。该量表包含仁慈领导、德行领导和威权领导三个维度，各5个条目，相应的举例条目分别为“他平常会向我嘘寒问暖”“他是我做人做事的好榜样”“他采用严格的管理方法与手段”。

(2)传统性。使用Farh等[19]的5个条目量表，由员工按照自评方式对自己的特点进行评价。该量表只有一个维度，举例条目为“避免犯错误的最好方法就是听取老人的意见”。

(3)领导认同。采用Shamir等[26]的7个条目量表，由员工根据自己对所在公司负责人的看法进行评价。该量表只有一个维度，举例条目为“我为在他的手下做事感到自豪”。

(4)工作绩效。根据王辉等[27]的二维绩效模型进行修订，由HR人员按照他评的方式对相应员工的绩效表现进行评价。在修订后的量表中，任务绩效和情境绩效两个维度各有4个条目，相应的举例条目分别为“该员工能完成交办的所有任务”“该员工利用休息时间工作以保证任务按时完成”。

另外，鉴于组织行为学研究发现，员工的性别、年龄、学历和工作类型等个人传记特征通常可能会对其工作表现产生影响，故本研究把这些因素作为控制变量，以便更准确地分析家长式领导对员工绩效的具体影响。

四、分析结果

(一)验证性因子分析

为了检验本研究测量模型的效度，本研究借鉴谢俊和汪林[28]的做法，应用Lisrel 8.70软件对样本数据分别按照七因子基本模型和相应比较模型执行验证性因子分析发现(见表1)，按照由本研究所关注的威权领导、仁慈领导、德行领导、传统性、领导认同、任务绩效和情境绩效等七个变量的理论模式执行验证性因子分析的主要拟合指数中，2/df=2.72<5，RMSEA=0.09<0.10，CFI和NNFI均为0.93，大于0.90的推荐标准拟合情况良好，说明该理论模型与数据的拟合情况良好，亦即本研究所用量表所有条目能够很好地聚合在各自相应的理论构念，具有较好的聚合效度。而由表1呈现的模型拟合指数可知，七因子模型比其他嵌套模型的拟合效果都要好，说明本研究将要具体探讨的上述七个变量之间具有良好的区分效度，这就为后续分析奠定了合理、坚实的测量学基础。

表1　变量区分效度的验证性因子分析结果(N=237)

注：PLA表示威权领导；PLB表示仁慈领导；PLM表示德行领导；PT表示传统性；LI表示领导认同；TP表示任务绩效；CP表示情境绩效；+代表两个因子合并为一个因子.

(二)描述性统计分析

表2呈现了本研究将要具体分析的七个变量的均值、标准差、相关系数及相应量表的Cronbach’s α系数。由表2可知，各主要变量相应量表的Cronbach’s α系数均大于0.70，说明它们在本研究中测得的内部一致性信度良好；而威权领导与领导认同显著正相关(r=0.28，p<0.001)，与任务绩效显著正相关(r=0.44，p<0.001)，与情境绩效显著正相关(r=0.39，p<0.001)；仁慈领导与领导认同显著正相关(r=0.40，p<0.001)，与任务绩效显著正相关(r=0.24，p<0.001)，与情境绩效显著正相关(r=0.26，p<0.001)；德行领导与领导认同显著正相关(r=0.48，p<0.001)，与任务绩效显著正相关(r=0.37，p<0.001)，与情境绩效显著正相关(r=0.41，p<0.001)；领导认同与任务绩效显著正相关(r=0.47，p<0.001)，与情境绩效显著正相关(r=0.40，p<0.001)。因此，上述变量相关关系为本研究将要检验的假设提供了初步的证据。

表2　主要研究变量的均值、标准差、相关系数(n=237)

注：**p<0.01，***p<0.001(双尾检验)；括号内数值为相应量表的Cronbach’s α系数.

(三)假设检验

研究者应用结构方程建模方法分别建立威权领导、仁慈领导和德行领导通过领导认同的中介作用进而影响员工任务绩效和情境绩效的三个分析模型，以便通过模型的总效应和间接效应分别检验家长式领导对员工绩效的影响和领导认同在其中的中介作用。按照Mackinnon等[29]推荐的中介效应直接检验方法，如果家长式领导的三个维度分别通过领导认同而间接影响员工绩效的间接效应显著，则领导认同在其中的中介作用便得到验证。因此，研究者首先把员工性别、年龄、学历和工作类型等作为控制变量计算任务绩效、情境绩效、领导认同、威权领导、仁慈领导和德行领导各自对应指标之间的偏相关系数作为结构方程模型的输入矩阵，以排除这些个人特征可能对结果产生的干扰，然后应用Lisrel 8.70软件分别以威权领导、仁慈领导和德行领导为自变量建立它们通过领导认同间接影响任务绩效和情境绩效的部分中介作用模型，并根据软件输出结果把其中在统计上不显著的路径删除重新执行统计分析(结果见表3)，最终得到的三个模型拟合指数2/df均小于5，RMSEA均不大于0.1，CFI和NNFI均大于0.9，说明模型与样本数据比较吻合。

表3　家长式领导影响员工绩效的效应分析结果摘要(N=237)

注：模型1和模型3为部分中介模型，模型2为完全中介模型；直接效应为部分中介模型中自变量到因变量的路径系数，间接效应和总效应直接由Lisrel 8.70软件的“EF”命令直接输出；n.s.表示结果不显著，**p<0.01，***p<0.001(双尾检验).

由表3的效应分析结果可知：(1)在模型1中，威权领导影响任务绩效和情境绩效的总效应分别为0.54(p<0.001)和0.45(p<0.001)，显著为正，说明研究假设1a得到支持；间接效应分别为0.10(p<0.01)和0.10(p<0.01)，显著为正，说明领导认同的中介作用成立，研究假设2a得到支持，而直接效应分别为0.44(p<0.001)和0.36(p<0.001)，也显著为正，说明领导认同在其中起部分中介作用。(2)在模型2中，仁慈领导影响任务绩效和情境绩效的总效应分别为0.23(p<0.001)和0.20(p<0.001)，显著为正，说明研究假设1b得到支持；间接效应分别为0.23(p<0.001)和0.20(p<0.001)，显著为正，说明领导认同的中介作用成立，研究假设2b得到支持，而直接效应在统计上都不显著，说明领导认同在其中起完全中介作用。(3)在模型3中，德行领导影响任务绩效和情境绩效的总效应分别为0.41(p<0.001)和0.43(p<0.001)，显著为正，说明研究假设1c得到支持；间接效应分别为0.18(p<0.001)和0.15(p<0.001)，显著为正，说明领导认同的中介作用成立，研究假设2c得到支持，而直接效应分别为0.24(p<0.001)和0.28(p<0.001)，也显著为正，说明领导认同在其中起部分中介作用。

为了检验传统性的调节作用，研究者把传统性家长式领导影响员工绩效的直接效应与间接效应在第一阶段所起的两部分调节作用加总考虑，对在传统性高低程度不同的两组员工群体中呈现出来的总调节作用差异是否显著进行检验。具体而言，研究者首先把员工的性别、年龄、学历和工作类型等在问卷中按分类变量收集得到的数据按照虚拟变量的方式重新编码作为控制变量，然后参考刘东等[25]的做法应用Mplus 6.11软件并采取bootstrapping法来执行相应统计分析，结果摘要如表4所示。

表4　传统性的调节作用检验结果摘要(N=237)

注：由于领导认同完全中介仁慈领导对任务绩效和情境绩效的影响(见表3)，故表中对仁慈领导取间接效应，而对威权领导和德行领导取总效应进行比较。另外，传统性高低分别为4.31±0.80，bootstrapping重复抽样2 000次，显著性水平为0.05.

由表4可知，相比在低传统性员工群体观察到的结果，威权领导对高传统性员工任务绩效、情境绩效的影响分别高0.42和0.53，二者相应的95%校正偏差boostrap置信区间分别为[0.06，0.72]和[0.29，0.77]，置信区间内不包含0，所以此处的传统性调节效应在统计上显著，研究假设3a得到支持；仁慈领导对高传统性员工任务绩效、情境绩效的影响分别高0.50和0.31，二者相应的95%校正偏差boostrap置信区间分别为[0.18，0.77]和[0.12，0.50]，置信区间内不包含0，所以此处的传统性调节效应在统计上显著，研究假设3b得到支持；德行领导对高传统性员工任务绩效、情境绩效的影响分别低0.24和0.21，二者相应的95%校正偏差boostrap置信区间分别为[-0.60，0.14]和[-0.42，-0.02]，由于第一个置信区间内包含0，所以此处的传统性调节效应在统计上不显著，第二个置信区间内虽然不包含0，但传统性显著弱化德行领导对员工情境绩效的促进作用，所以研究假设3c没有得到支持。为清晰起见，研究者把获得统计结果支持的研究假设3a和3b所描述的作用模式分别绘成图形加以呈现(见图2)。

图2　传统性调节作用模式示意图

五、结论与讨论

(一)研究结论

本研究旨在以科技型小微企业为考察背景，探讨家长式领导对员工绩效的影响及其内在机制，发现以下结果。

(1) 家长式领导的三个具体维度均能显著促进员工绩效。虽然以往相关研究发现，家长式领导的仁慈领导和德行领导两个维度对员工层面的多项效能指标都具有显著的促进作用，而威权领导维度对这些效能指标既可能具有正向影响[5]，也可能具有负向影响[7]。对此，本研究的实证分析结果除了再次验证家长式领导的仁慈领导和德行领导两个维度的积极作用外，还可能揭示了威权领导维度在管理欠规范的组织情境中才具有正面影响的这样一个事实。因为本研究所用数据是在组织管理制度尚不完善，管理方式相对粗放的科技型小微企业中开展调查而得，强调纪律和服从的威权领导在这种情况下可能是必要的。家长式领导三个维度对员工绩效的正面影响基本呼应了以往学者关于家长式领导在华人组织普遍有效的观点[5,15]，尤其是威权领导维度的正向影响为正确认识“大棒式”管理方式在某些特殊组织情境的有效性积累了有益的证据。

(2) 家长式领导可能通过领导认同的中介作用间接促进员工绩效。这在既有文献中是一项较新的发现，丰富了家长式领导影响员工绩效的中介机制方面的研究成果。该研究发现一方面与内隐领导理论相互印证，即家长式领导作为在中华文化情境下一种已被证明的有效领导方式，它很容易在员工脑海中烙下称职领导者的原型[12-13]，当领导者展示这样的行为表现时将有望赢得员工的认同及较高的绩效贡献。另一方面，该结果也为信息处理理论的独特价值及其借助“知觉”来解释领导现象的合理性[12,15]提供了新的支持证据。

(3) 传统性能够强化威权领导和仁慈领导两个维度对员工任务绩效、情境绩效的促进作用。该研究结果部分地印证了既有本土组织管理研究所揭示的，传统性在某些重要组织情境变量影响员工表现这组关系中普遍具有的调节作用[19-21]，同时也为信息处理理论[11,14]在领导研究中的理论价值提供了某些支持证据。但出乎意料的是，在德行领导影响员工任务绩效的关系中，传统性的调节作用并不明显，传统性甚至还会削弱德行领导对员工情境绩效的促进作用，这或许跟德行领导更侧重强调符合较高伦理、道德要求的理想形象，缺乏威权领导对员工的严厉要求和仁慈领导对员工的细致关怀有关。因为德行领导跟员工的直接利益关系不如其他两个维度的情形密切，容易导致员工在处理领导行为刺激方面的信息并形成领导知觉时出现与工作无关的认知[11,14]，致使传统性的正向调节作用难以顺利产生。当然，其背后原因尚需开展更多研究加以考证。

(二)管理启示

本研究的结果能为科技型小微企业的经营管理实践提供三方面的启示。首先，科技型小微企业负责人在经营管理过程中除了发挥个人魅力和学习西方管理模式外，可以尝试从本土文化精华中寻求更符合员工心理和行为特点的领导方式。例如，可以有意识地改进自己在威权领导、仁慈领导和德行领导等方面的行为表现，这应该有利于提升员工的绩效表现。其次，鉴于领导认同的重要性，科技型小微企业负责人尤其要了解清楚究竟企业内部的核心人群——专门从事研究开发的科技型员工心目中理想的领导者应该展示哪些行为表现，然后据此对自己的领导行为做出调整。这是因为，能够赢得个体认同的领导者原型在不同情境或群体之间可能存在差异，例如科技型员工通常不喜欢“被领导”，而且可能需要比其他类型员工更大的自由空间，等等。若科技型小微企业负责人能针对员工的内隐领导理论采取相应的领导方式，将有利于赢得员工对自己的认同，从而为获得员工卓越的贡献奠定基础。再次，科技型小微企业可以尝试招聘具有相当程度传统性的员工。因为这类企业通常缺乏科学系统的管理制度，致使企业领导者经常不得不通过恩威并施的方式进行管理。而这种管理方式有较浓厚的人治特点，并且部分依赖“原生态”领导方式实施管理的领导人可能会在某种程度上向员工传递传统儒家“五伦十义”中强调的等级观念。当面对这样的领导方式时，若员工传统性较低将难以接受，从而领导者与员工之间将难以建立和谐的人际关系，如此一来，员工的领导认同和绩效贡献恐怕也难以实现。

(三)研究局限与展望

本研究仍存在三方面局限有待未来研究加以改进。第一，本研究仅在珠三角选择了几十家科技型小微企业开展问卷调查，这样收集所得样本数据的代表性显然是有限的，究竟本研究的结果能否推论到其他地区的小微企业，甚至是更多元的企业中去，仍需要未来在更广的企业范围内收集更多样本数据进一步开展研究加以探讨。第二，由于多方面原因的限制，严格来说，本研究所有变量的数据都是在同一时间点收集的，这种横截面数据并不符合“家长式领导→领导认同→员工绩效”这一基本因果链关于原因在前结果在后的要求，并不能排除变量之间存在其他因果关系的可能。对此，未来研究可以考虑严格按照纵向设计的要求来探讨家长式领导影响员工绩效内在机制，以增加研究结果的可靠性。第三，本研究关于家长式领导影响员工绩效内在机制的结果很大程度上只是基于信息处理理论进行的其中一种分析和验证，它并不能穷尽上述关系背后的所有可能机制，例如，家长式领导也许可能通过满足员工的某种需要而赢得员工的互惠回报，或者整个关系会不会因员工的工作能力、主动型人格、管理规范程度及其他某些个体或组织特征而改变，这些都值得未来开展更多的研究深入分析。

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[责任编辑吴震华]

The Influence of Paternalistic Leadership on Employee’s Performance in the Context of Small and Micro High-tech

ZHANG Juncheng1，LING Wenquan2

(1.School of Business Administration, Guangzhou University, Guangzhou, Guangdong 510006,China;2.SchoolofManagement,JinanUniversity,Guangzhou,Guangdong510632,China)

Based on the 237 employee-HR manager dyads survey data sampling from the small and micro high-tech enterprises in Pearl River Delta, this study takes paternalistic leadership as a critical internal motivation and explores the impact mechanism of paternalistic leadership on employee’s performance. The results indicate that the three dimensions of paternalistic leadership, i.e., the authoritarian leadership, benevolent leadership and moral leadership, can promote employee’s task performance as well as contextual performance respectively. These promotions may result from the employee’s identification to his/her boss. Furthermore, the promoting functions of the authoritarian leadership and benevolent leadership are more significant for those employees with strong traditionality.

paternalistic leadership; traditionality; leader identification; employee performance; moderating effects

2015- 12- 04

国家自然科学基金项目(71402036，71171096)；教育部人文社会科学研究青年基金项目(14YJC630190)

张军成，广州大学讲师，管理学博士，从事组织行为与人力资源管理研究。

C933

A

1671-394X(2016)09- 0049- 09