KPI管理圣杯怎样摆放？

□ 文/张　建

KPI管理圣杯怎样摆放？

□ 文/张建

KPI目前仍是国内许多企业的重要管理工具，其将注意力集中在关键要素上，并且将企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。可这么好的管理工具为何频频出问题？从“绩效主义毁了索尼”到“百度贴吧事件”再到“小米抛弃KPI”，板子都打在了KPI身上，KPI在企业究竟应该怎样被对待，值得探讨。

绩效主义是与非

“为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在了哪里？因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，我们与用户渐行渐远！”这是百度CEO李彦宏在内部邮件中作出的反省。

年初，媒体报道百度血友病贴吧疑“被卖”，有网友发布求助声明，称自己系百度贴吧血友病吧原第二大吧主，但百度方面却单方面撤除其职务，空降官方吧主并撤换吧务组成员，将医疗贴吧商业化运作。1月12日上午，百度回应称，贴吧所有病种类吧全面停止商业合作，只对权威公益组织开放。1月15日，国家互联网信息办公室针对百度贴吧存在违法违规信息及商业化运作管理混乱等问题，约谈了百度公司负责人。百度负责人表示将认真反省公司管理失责问题，全面整改。

绩效主义使得百度在公众眼中丧失了商业道德，不同部门为了KPI分配而争吵不休，一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑百度商业推广的公平性和客观性，吐槽产品的安装策略，反对百度贴吧、百科等产品的过度商业化……

索尼，这个曾经的全球消费电子巨头，曾是消费者眼中高贵品牌的代名词，其产品以不断创新而闻名，从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义。

在错误的绩效主义框架下，索尼的核心价值观“挑战精神”消失了，“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态逐渐占据上风，索尼逐渐丧失了战斗力。

K PI理论上是必须严格按照SMART标准（即具体的、可衡量的、可达到的、可证明的、有明确期限的）制订，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标。

K PI是预先制定的，契约式的，不应变更的，但创新的结果却是未知的。客观的讲，真正的创新通常都不能预知到对某项指标提升的具体程度，在这种情况下，谁还会冒险去创新呢。

值得指出的是，K PI还有一个更严重的问题，为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不确定的愿景正好相反。比如，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV（页面浏览量）写进了KPI里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户却打折了，最终导致用户越来越排斥产品。

大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。

KPI是有时间限制的。然而一些工作是基础性的，长期性的，不能够立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表层而快速的改进中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的问题，等问题越来越大，有关人员早已离职升迁。

每个团队都有每个团队的KPI，而公司里面，资源必须要跨团队跨部门，才有可能组合成一个产品链条。倘若一个产品所需要的资源，并非另一个团队的KPI，工作推动的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能够跨部门资源而获取成功的产品很少。

KPI有不足之处，但KPI是大公司管理的手段，且是不可能舍弃的手段。IT产业优秀的新创公司，初期都是没有KPI的，都是靠一些天才的产品和技术，快速发展壮大，没有哪个成功的企业创业初期是靠管理优势的。随着企业的壮大，老板已经无法直接面对所有员工的时候，管理的意义和重要性才凸显了出来。而此时，引入职业经理人，引入绩效考核制度，引入KPI，是必须的，只有这样，才能提升企业的执行力。

KPI的核心思想是将工作量化，以量化指标作为工作成果的表达，以维持利益分配的相对公平公正，并限制管理者的职权，避免腐败现象滋生。与此同时，KPI也是一种具备一定主动性的契约式的目标管理制度，可以控制成本。

可以肯定地说，KPI对于体制正面的一面在大多数情况下大于不利的一面。但是它可能带来的问题，创造力缺失、凝聚力分散、团队协作精神缺乏等，也必须加以重视。

KPI本身没有问题，而是随着互联网+新经济时代的到来，知识工作者是靠智力产出的，智力产品具有独特性、创造性、新颖性、鲜明个性特征。KPI适合的对象是，产出是可量化的、具有较为单一的结果、便于数据采集的人。而智力工作者产出很难量化、具有很多不确定因素、会有许多的失败、个性化差异等特征，因而K PI需要升级，管理者需要赋予KPI更多新的内涵。

大公司绩效主义相当大程度上是源于高层。高层管理者要发挥管理层的主观能动性，不用简答的追逐流量来维持股价与自己的地位，如此，中层管理者也就不会给员工制定超出范围的KPI去表现自己的能力。管理者有实力辨别KPI的漏洞，找出其中不符合实际之处，KPI也将更加合理。高层管理者要具备调配资源的能力，使得团队间的合作比较顺畅。

公司无论上下都要警醒，努力不坠入绩效管理带来的表面虚假繁荣，不仅为KPI，也要为生产线的整体负责。要进行体制修正，保持创新力，对创新施以重奖，对团队成功给予奖励。文化建设与培训也非常关键。文化建设以及企业理念的培养，也有利于员工为工作进一步负责，一定程度弥补“细节”缺失。

“KPI+OKR”的管理新组合

OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OK R是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到 Intel和Oracle Google等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。

另外，OK R不会涉及具体数字，只有任务和完成任务的百分比，所以并没有给人很大压力，也不存在为了OKR而弄虚作假的情况。

OKR解决了KPI的种种缺陷。它和绩效考核分离，强调关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，会非常容易被发现。在这种情况下，可以在操作的过程中酌情更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。

OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的K PI方式不同。K PI的思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

K PI让团队成员始终向前拼搏，OKR会保证团队的方向正确。企业在发展中要根据自身实际，酌情考虑吸取OKR元素，补救KPI的不足，但要循序渐进不能一蹴而就。因为管理方法可以马上应用，但管理理念和精髓要慢慢磨合才能真正创新。