战略管理和精细管理是企业稳健发展的重要保障

□ 文/黄　刚

战略管理和精细管理是企业稳健发展的重要保障

□ 文/黄刚

当前，经济发展进入新常态，外部环境复杂多变，能源价格低位运行带来“生存大考”，企业稳健发展面临前所未有的挑战。形势越复杂，任务越艰巨，越需要以科学的方法理性思考、系统谋划，找准症结、抓住关键。

习近平总书记系列重要讲话，充分运用马克思主义的立场观点方法，对许多重大问题做出了科学回答，既部署“过河的任务”，又指导如何解决“桥或船的问题”；既强调从战略上观大势、谋全局，又强调从战术上找准方法、精准发力，为我们分析研究华北油田稳健发展问题提供了方法启示和生动典范。深入学习领会习近平总书记系列重要讲话精神，深刻总结华北油田改革发展的实践经验，使我们更加深刻地认识到战略管理和精细管理在推动华北油田稳健发展中的重要保障作用，更加准确地把握战略管理和精细管理实施中的关键环节、要素，进而抓住华北油田稳健发展的关键着力点，推动公司由速度规模发展向质量效益发展转变。

稳健发展的实质是质量效益

稳健发展的实质是质量效益，是新时期对企业的客观要求。改革开放30多年来，我国经济经历了一个加快发展、做大体量的阶段，但与此同时，环境污染、资源短缺、效率低下等质量效益问题逐渐凸显出来。党中央适时做出了我国经济进入新常态的科学判断，标志着我国经济由速度规模发展转入质量效益发展的新阶段。我们企业要按照中央转型升级、供给侧改革等重大决策部署，切实把发展的重心转到质量效益上来，实现稳健发展。

影响企业稳健发展的因素有很多，但主要是战略管理和精细管理。就国内企业而言，主要表现：一是在发展方向上，战略科学性、引领性、前瞻性不强，也有的战略随意更改，方向发生偏离；二是在贯彻执行上，行政化的体制机制束缚了企业的活力，单一的管控模式不能适应业务的日益多元和市场的瞬息万变，粗放的管理模式导致效率低下，等等。我们必须抓住这些影响企业稳健发展的主要矛盾，寻求破解之策，方能推进企业行稳致远。

从华北油田战略管理的实践看，近年来，公司上下按照“战略变规划、规划变计划、计划变实践”的思路，以公司战略为指导，制定了公司、各业务及职能部门的“十二五”规划和年度计划，并通过持续深化形势任务教育和企业文化理念宣贯，强化干部员工对公司战略、规划的认知认同和行动实践，有力地推动了公司持续稳健发展。

应该看到，战略是引领企业中长期发展的行动纲领。科学的企业战略体系的形成，实际上是一个“实践—认识—再实践—再认识”的过程。企业战略制定之后，需要在保持总体战略构架基本稳定的基础上，根据内外部条件的变化，进行适时的评估和适当的调整。

从华北油田实践看，2013年以来，为适应企业内外环境的变化，公司结合管理提升活动，突出质量效益，开展了战略中期评估与调整，进行了公司战略目标的动态跟踪、经营指标与经营业绩关系、经营政策与激励机制建立、业务层面产业培育与体制机制、精细管理深化与推动等六个方面21项战略课题研究。在此基础上，相应调整了具体战略，制定下发了《公司关于“十二五”战略评估调整与产业发展的指导意见》，为公司有质量有效益可持续发展提供了战略支撑。

2015年以来，为推动公司新常态下持续稳健发展，公司又开展了华北油田“十三五”战略研究。在保持公司总体战略基本稳定的基础上，将“资源、市场、多元化”发展战略进一步拓展为“创新、资源、市场、多元化”战略，提出了稳健发展、创新发展、低成本发展、绿色发展、和谐发展的五大转型路径，制定了公司及各业务、各职能部门“十三五”规划，为公司转型升级、稳健发展提供战略指引。

抓住核心要素深化精细管理

习近平总书记经常强调：“空谈误国，实干兴邦”“天下大事，必作于细”“一打纲领比不上一个实际行动”。新一届党中央从反腐倡廉到践行社会主义核心价值观，从深化改革到精准扶贫，都是从具体问题入手破题立规，在抓小抓实抓具体中实现共识向落实的转化。这些，都体现了精细、精准的思维和理念，对我们深化精细管理具有重要指导和示范意义。

认真学习领会这些思想理念的精髓，结合当前企业实际，总结华北油田多年来精细管理的实践经验，我们认为，深化精细管理，要适应新常态、低油价的要求，把握“精是科学、细是作风、创新是动力”的精髓，以“低成本发展”为核心，以“有质量有效益可持续”为基本要求，以“优化、细化、量化”为基本方法，重点抓住体制机制、制度流程、考核激励、支撑保障四个关键要素。

一、优化体制机制。体制机制是企业生产关系的表现形式。要通过深化体制机制改革，消除妨碍企业提质增效的障碍，使企业真正走向市场主体，以市场化配置资源提升企业内部管理效率效益。

一是优化组织结构。与战略发展阶段相适应，配套进行组织结构调整；与产业发展相适应，优化组织机构设置；与管控模式相适应，有针对性地设置组织机构；与信息化建设相适应，同步推进组织结构优化。

“十二五”以来，华北油田根据发展战略和业务布局需要，不断优化组织结构。管理层面，先后增加7个部门，减少24个部门，净减少17个部门，公司机关机构更加精干高效。执行层面，先后增加11个单位，减少4个单位，净增加7个单位。如常规油气业务增加1个；新能源业务增加3个；对外合作业务增加2个、减少3个，净减少1个；多元开发业务增加1个；矿区服务业务增加1个、减少1个；生产服务及其他业务增加3个。公司业务布局更加合理，组织支撑更加有力。

二是优化运行机制。建立战略阶段目标的导向机制，引导干部员工朝着企业的战略目标前进；优化技术和管理创新的动力机制，激发企业创新潜能；健全人力资源的流动机制，引导人员向新能源新业务流动，向有效益单位补充，向外部市场输出，向生产一线艰苦岗位流动；强化市场化的运作机制，在内部经营中创新引入模拟市场机制，在外部市场战略合作中采取市场化运作模式，优化资源配置；完善生产经营管理有效运行的保障机制，以生产大协调机制提高运行效率，以优化组织管理运作流程降低运行成本，以构建应急管理体系提高应急反应和保障能力。

为全面提升公司科技创新能力，华北油田启动了“上产稳产800万吨关键技术研究与应用”项目，被股份公司列为重大科技专项。通过“持续增储、高效建产、精细开发和煤层气高效开发”四大工程的实施，形成复杂断块砂岩油藏三次采油、潜山油藏注气、煤层气高产富集区综合地质评价等7项特色技术，为华北油田稳油增气、提质增效提供科技支撑。同时，在中国石油率先探索实施专业技术岗位序列，完善职级配套政策，提高技术专家待遇，拓展了人才成长通道和发展空间，促进了广大科技人员工作积极性、创造性的发挥。

为提升管理创新动力，公司按照“顶层设计、项目实施、示范引领、考核推动”的思路，每年都开展管理提升立项攻关，破解制约公司稳健发展的管理难题。2014年以来，大数据平台、“智慧油田”建设、预探钻井业务市场化、资产轻量化、物资管理“网上超市”等战略性管理提升工程稳步实施；勘探开发一体化、注水专项、精细管理有形化、基层队站现场可视化管理等26项管理提升项目取得了明显效果。

二、细化制度流程。制度流程是实现全过程系统控制、防范各类风险的重要手段，是践行精细管理的重要载体。通过细化完善制度流程，确保依法合规、阳光高效。

一是优化细化制度管理体系，促进依法合规。强化制度顶层设计，按照“上面千条线、下面一根针”的思路，将内控、QHSE等多套体系整合为一套制度体系，用体系文件替代红头类管理制度；建立健全内控体系，执行“三重一大”决策程序，落实财务内控管理制度流程，加强投资风险管控，定期开展内控自我测试，及时发现和整改问题；筑牢风险防范体系，定期开展风险排查识别，科学评价分级，将风险整改责任落实到分管领导、责任部门，对重大风险整改实行销项管理；强化制度运行管理，将制度作为企业的“法典”，以制度管事管人管权，定期开展动态评审，持续改进提升。

近年来，公司不断优化全面风险管理体系，整合内控、HSE、惩防、应急、法律风险、基层建设等专业管理体系，实现了一套体系、一套制度对专业管理和风险防控的全覆盖；通过定期专业管理内审和内控测试，及时发现和整改管理中的问题和风险，为企业依法合规管理提供基础保障。

二是优化细化流程管理，实现阳光高效。抓住关键管理环节，兼顾受控与效率，适度下放管理权限，减少管理层级，掌控重要节点和关键的少数，既做到重要关键节点受控又不影响效率效益；简化优化流程，按照“事”权优先的原则，积极推进由部门职能管理为主向流程管理为主转变，系统梳理，建立管理时效标准；构建统一管理平台，将体系、制度、流程、标准管理与信息技术融合，实现管理流程化、流程信息化，做到管理过程可追溯，实现“以效率为核心的流程管理，以事为核心的责任服务体系”的管理目标。

近年来，华北油田按照“全业务流程管理”的要求，坚持“抓住关键环节、简化优化”，对各项工作管理流程全面梳理、优化，搭建了统一平台，将所有业务纳入管理流程。在物资采购工作中，抓住关键环节，优化流程，实施“网上超市”和“三集中”采购，在有效防控风险的同时，平均采购节约率6%，年平均节约资金约4300万元。

三、量化考核标准。考核是管理的指挥棒和风向标。企业需要依据企业发展战略和规划目标，结合不同业务特点，量化细化考核指标体系，配套薪酬奖惩措施，建立有效的激励约束机制。

近年来，公司不断健全“三位一体”绩效考核体系，设立战略指标、经营业绩指标和管理控制三类指标，集中反映了战略目标的引领和“责权利”的统一，强化了约束作用和激励效果；建立“公司、单位、员工”三级考核联动机制，实施“七三”分段激励工效挂钩考核，充分调动了全员增收创效积极性；坚持细化、量化，将成本管理量化细分到工区、班站，推动了全员全过程全方位挖潜增效。

四、强化保障支撑。战略管理、体制机制和专业管理都属于企业管理的中上层建筑，均需要稳固有力的基础和支撑才能发挥最大效能。

一是强化基层基础工作。基础不牢，地动山摇。基层基础工作是企业稳健发展的坚实基础。以基层队站标准化建设为载体，全面提升基层的凝聚力、战斗力；以生产现场可视化为平台，全面提升基层基础管理水平和风险防范、应急反应能力；以基层系列创建和先进典型评选活动为动力，全面提升队伍整体素质和执行力；以健全落实齐抓共管、示范打造、考核激励等长效机制为保障，推动三基工作持续深化。

近年来，华北油田坚持以“抓基层、打基础、强技能、炼作风”为主题，持续推进基层队站标准化建设和生产现场可视化管理。建立“建标—树标—对标—达标—提标”的闭环管理机制，85%的队站实现第二轮基层队站标准化总体达标，50%的队站实现现场可视化管理达标，不断提升了三基工作的科学化、规范化、标准化水平。

二是加强党的建设。加强党建是企业稳健发展的坚强政治和组织保障。坚决落实全面从严治党要求，健全完善党建工作责任制、考核评价体系和责任问责制度，严格落实“三会一课”、党员领导干部民主生活会、双重组织生活等党内政治生活制度，构建以落实“四种形态”为核心的作风建设常态化运行机制，加强领导干部的教育、管理和监督，充分发挥党委的政治核心作用和党组织的战斗堡垒作用。

几年来，华北油田坚持“围绕中心、服务大局，履行职能、发挥作用，党要管党、从严治党”的工作定位，认真履行“参与决策、党管干部、保障监督、依靠群众、营造氛围、自身建设”六项职能，以“把方向、鼓干劲、凝人心、聚力量、保稳定、促发展”为主线，构建了有作为党建工作系统格局。公司党委先后获河北省、中央企业和全国先进基层党组织称号；公司连续两届获全国文明单位称号。

三是强化安全环保工作。安全环保是企业稳健发展的“天字号”工程。坚持安全第一，牢固树立红线意识和底线意识；强化HSE体系规范运行，全员全过程的责任追究、隐患治理、事故防控体系；加强全员HSE履职能力建设，全面提升风险评估和应急处置能力。

四是加强企业文化建设。企业文化是企业基业长青的灵魂。坚持以“落地落实落小”为原则，打造具有鲜明企业特色、时代特征、引领发展的特色文化，实现社会主义核心价值观和大庆精神铁人精神具体化、人格化、形象化；通过新媒体平台和方法推广、基层实践、专项文化建设等有形化载体，企业文化进一步内化于心、外化于行、固化于制。

五是加强信息化支撑。信息化建设为加强管理、提升效率效益插上翅膀。信息化与工业化融合发展是大势所趋，积极利用信息化手段，推进生产自动化、研究集成化、管理科学化、矿区智能化。

战略管理和精细管理的实施，不断提升了企业科学管理水平，促进了企业发展质量和效益提升，取得了明显成效。一是确立了建立特色地区能源公司的战略体系，改变了传统油气公司的发展模式。二是形成了“三大板块、六大业务”的发展格局，勘探开发、综合服务、多元开发三大板块经济比重由7∶2∶1优化为5∶2∶3。三是新能源新业务成为华北油田的“半壁江山”。煤层气业务开发区域从山西沁水县扩大到山西晋城、长治、临汾3个地级市和河北、内蒙古，成为中国煤层气标准制定者和行业领跑者；燃气业务市场辐射“京津冀、苏浙沪、晋蒙豫”三大区域，华港燃气集团发展成为国内靠前的知名燃气企业品牌；自行设计并建成世界最深的储气库群—苏桥储气库群，自北向南规设了4个储气库群建设，打造京津冀重要的调峰基地。四是企业运行效率效益提升。华北油田油气当量虽然在中国石油油气田排名第十，但取得了综合效益评价2010—2013年连续4年排名第五、2014年排名第六的好业绩。

华北油田经营管理的实践说明，战略管理和精细管理是企业稳健发展的关键要素、重要保障。在今后的征途中，不断完善战略管理、深化精细管理、释放发展动能，就能在风云变化的市场环境中立于不败之地，不断行稳致远。

（作者系中国石油华北油田公司原总经理，现为中国石油维稳信访办主任）