中国IT企业跨国并购文化冲突研究

祁恋雅 金中坤

【摘要】本文在中国IT企业跨国并购浪潮的大背景下，在阐述企业并购中文化差异来源的基础上分析了中国IT企业面临的文化冲突表现。针对中国IT企业文化冲突问题，在借鉴总结联想成功经验的基础上，提出了解决中国IT企业并购中文化冲突问题的若干建议。

【关键词】文化冲突 跨国并购 中国IT企业

经济全球化已经成为世界经济发展的趋势。并购活动随着个体国家逐步融入世界体系的经济全球化过程而越来越活跃。在进行并购的企业中，我国IT企业表现出了较为强劲的势头。影响并购成功与否的因素是多样而复杂的，其中一个重要影响原因就是企业间存在的文化冲突。当不同特质的文化相互接触交流时容易产生撞击或是对抗，于是企业所面临的文化冲突就成为摆在并购企业面前的一道坎，如何顺利解决文化冲突问题关系着并购的成败。

一、文献综述

西方理论界对企业文化与并购绩效的关系研究最早始于20世纪80年代以前。国外大多数学者认为文化冲突的存在是造成企业并购失败的主要原因。美国并购研究专家Lajoux曾列举世界上15位知名并购研究专家或研究机构对并购失败原因的研究成果，通过对其研究成果归纳分析发现，在所有已知的原因中，造成企业并购失败的主要原因，是很大程度上忽略了企业之间所存在的文化冲突，以及没能适当的解决冲突问题，它占据了导致并购失败原因的50%。

我国企业并购实践开始于20世纪80年代，对于企业文化的认识和研究也是从20世纪80年代开始的。国内学者在西方学者研究成果的基础上，主要对文化冲突的产生、文化整合措施进行了研究。居同交、张永杰（1999）把文化冲突比喻成博弈中的“囚犯困境”，他们认为文化的差异必然导致冲突的产生。廖冰、纪晓丽（2004）指出，不同文化的企业在并购后相当长的一段时间内，会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象，表现在企业精神文化冲突、制度文化冲突以及物质文化冲突三方面。

二、IT企业跨国并购中的文化冲突分析

导致并购企业文化冲突的原因，其根源在于并购企业双方的文化差异。企业跨国并购面临的文化差异是多样的。宏观上看，国家因素是文化差异产生的根本原因。微观上看，组织文化的不同导致了文化差异的产生。個人因素方面，个人成长环境、教育接受程度等差异直接或者间接的影响世界观、价值观、人生追求和喜爱偏好。

文化冲突是指不同特质的组织文化在相互接触、交流时产生的撞击、甚至对抗的过程。由于企业间存在的文化差异使得企业在进行并购的过程中无法避免的会遭遇文化冲突，而对于文化冲突的忽视很可能导致并购企业的战略无法实现甚至会导致经营失败，本文认为，我国IT企业跨国并购中文化冲突主要表现在四个方面：物质行为层面、薪酬制度层面、经营理念层面、价值观层面。

三、我国IT企业跨国并购中文化冲突解决对策研究——以联想收购IBMPC为例

文化冲突问题能否良好解决关系到并购的成败，因此我国IT企业需要解决文化冲突问题可行对策的指导。联想收购IBMPC已基本实现了成功，联想在解决文化冲突问题方面采取了不少卓有成效的对策。为了能够有成效的解决文化冲突问题，本文首先分析了我国IT企业文化冲突对策现状，在总结和学习联想成功经验的基础上尝试为IT企业提出一些一般意义上的对策。

（一）我国IT企业文化冲突对策现状分析

通过上述分析可以发现，我国IT企业面临着各方面的文化冲突，然而这些企业在实际解决文化冲突的操作中存在误区。首先，我国IT企业解决文化冲突的时机存在问题。我国不少IT企业并没有事前意识，他们大多是在出现问题时或是出现问题后才会想到去考察企业间存在的文化差异，而不是在事前就进行文化差异的考察。其次，我国IT企业在沟通上存在一些缺失。在企业进行并购后，无论是并购企业员工还是被并购企业员工对于对方企业的文化都处于不是很了解的情况下，企业没能够将这些信息有效地传达。另一方面，企业没有提供良好的沟通渠道以帮助员工之间相互理解和适应。此外，我国IT企业作为并购方，会容易出现主人翁心态。

（二）联想收购IBM PC的对策启示

2004年12月，联想集团以175亿美元完成收购IBM个人电脑事业部。经过8年的经营，联想克服了并购风险的巨大挑战，在双方存在巨大文化冲突的情况下，成功解决了两家公司原有文化的冲突问题。2012年联想成为计算机行业全球排名第二的国际知名企业。

面对文化冲突，联想采取了若干解决对策，这些对策既成功规避了我国IT企业解决文化冲突问题时常犯的误区，同时良好的解决了文化冲突问题。总结联想成功并购的理由，可以发现联想采取了以下几方面措施：进行文化差异的调查和分析。建立文化评估团队。正确选择文化整合的侧重点。选择合适的文化整合模式。

（三）解决文化冲突问题的可行对策

通过上文提到的一些数据显示，联想已经实现了较为成功的并购，这很大一部分程度上得益于联想较为成功的解决文化冲突的对策。联想的对策成功规避了其他企业存在的一些误区，良好的解决了文化冲突问题。通过分析联想的对策，本文从其成功的经验中总结出一些一般层面上的解决文化冲突的方法。首先，企业应该建立专业审查团队，分析评估文化差异。其次，加强沟通，进行跨文化培训。第三，根据实际选择合适的文化整合模式。最后，以精神整合为重点，构筑共同价值观。只有充分的做到以上对策，并且在并购过程中不断完善对文化冲突问题的解决，企业才有可能实现成功的并购。

参考文献：

[1]萧丽芬.并购企业的文化冲突与整合策略研究[D].南开：南开大学，2007.

[2]王子哲.中国企业跨国并购文化整合研究[D].厦门：厦门大学，2007.