管理改进才是管理信息化的本质

文｜陈登明 陈永斌

管理信息化在工程建设行业如火如荼开展建设，真抓实干的信息化建设已经凸显出信息化的效益，然而仍有部分懵懵懂懂的工程企业由于未能真正透视管理信息化的实质，信息化的建设效果都不尽如人意。启动管理信息化工作的初衷往往决定信息化建设的方向、目标和途径等，比如有的建筑施工企业追求“升特”，这样的信息化建设为了“升特”而升特，当目的达到后，信息化工作也会告一段落；有的企业进行管理信息化的初衷是对核心业务进行过程管控，夯实管理基础，提升管理水平，这样的信息化建设方向就会务实推进信息化的基础管理工作，企业也会倾注更多的时间精力和资源到企业的基础管理工作中去。

系统选型与管理信息化认识

管理信息化的理念已经推广了很长时间，实际上，管理改进提升是信息化的本质已经成为众多工程企业的共识，但真正能够静下心来务实提升管理的工程企业并不多见，大多数企业仍停留在局部改进和框架设计上，管理系统改进的综合效益难以显现。因此，现实中的众多工程企业在信息化建设中，考虑到系统改进的资源能力不足以及信息化系统预算投入和风险权衡，大多选择了一条成熟产品套用，局部二次开发、系统固化管理的路子。

信息系统的选型策略也凸显了工程企业对管理信息化的认识和对自身资源能力的综合评判。信息系统的选型策略有典型的三种模式，其中拿来主义直接就用属于短期见效、理念推广，可以提升管理信息化认识的过渡；而购买成熟产品，局部二次开发属于务实主义，大部分管理模式是相通的，局部不同再投入资源进行二次开发，实施方法成熟，资源投入相对可控，风险小、见效快；定制开发模式则是工程企业对管理信息化的实质已经有了高度认识，对企业的业务体系、管理体系、变革推进和IT技术及其融合有了透视，对实现定制开发所需的资源能力有了充分的准备，是一种对信息化本质的系统思考过程。

由于对管理信息化的实质认识和实现程度不同，工程企业的管理信息化建设的效果呈现出一定差别。优秀的工程企业已经把管理信息化变成了一种先进生产力，实实在在产生了巨大的效益，同时借助管理信息化实现了企业的模式更新和管理的转型升级，助推企业在竞争日趋激烈的市场中获得马太效应的领先优势。

管理改进是信息化的本质

（一）流程优化是信息化的基础工作

企业的本质就是流程运营，工程企业也不例外。IT系统也是通过流程运行来支持线下业务的开展，从某种意义上来说，IT系统只是把线下流程植入到IT工具中，从而能让线下流程运营更便捷，让管理看得见，让管理看得早。如果线下流程运营本身出现问题，比如流程不规范，流程要素不健全，流程节点控制点设置不恰当等，都会给企业管理带来成本、效率和风险方面的障碍。因此，不对线下流程进行优化并直接固化到系统中去的信息化建设方式，不仅没有起到管理的提升作用，反而可能由于线上的运行，加速风险的积累并助长不规范的管理风气，起不到管理改进作用。

流程优化至少要在几个方面实现企业的管理改进目标。第一是流程环节数量的设置。流程环节数量的设置本质上是企业效率的考量，环节数越多，审批时间及流程流转的时间越长；环节越少，意味着简政放权，效率的提升。第二是流程环节内容的设置。每个流程环节需要知悉信息，一般都要通过表单和附件的形式反映出来，信息采集就是表单填写、附件上传或者条形码、二维码扫描等方式，实质上是要解决流程环节的信息获取，通过表单字段的设置和属性定义，可以使得企业获取到的信息化标准规范、格式统一、界定清晰、方便统计等，同时在这个环节，可以设置文档模板等，标准规范的格式和逻辑排序，节省环节工作人员的时间，大大提升工作效率和文档信息的可读性等。第三是风险点的设置。为了防控风险，在流程环节中植入风险控制点是管控的必然需要，比如不相容环节拆分，重大节点的多层知晓及高层决策等。第四是环节工作成果表现、质量标准和时限标准。每个流程环节必须有合乎要求的成果体现，才能流转到下一个环节，成果的表现形式需要明确，质量如何控制及什么时间点提交等，都是流程下个环节关注的问题，也是信息监管的要求。

（二）模式定位是信息化的核心工作

信息化的目标是为管理服务，为了更有效的实现目标，企业应该设计恰当的商业模式和管理模式。企业的资源总是有限的，能力也是有别的，如何在资源和能力约束下更好的实现目标，模式设计则是绕不过的坎，哪怕是常规模式。不同的模式耗费的资源不同，实现的路径不同，流程运转不同，效果也就千差万别。线下管理模式的梳理是管理信息化的前置工作，系统固化的是一种模式，模式的优劣会影响到信息化工作的优劣。

例如工程施工企业项目分包管理模式中，存在包工包料模式和扩大性分包模式。这两种模式下，项目的标后预算编制中定额项目存在差异，对资源项目的管理方式也有所不同，同时，成本核算单元划分及后续的归集核算也存在不同，流程设计及运转也不一样。由此可见，企业如果不作区分，不结合企业自身的资源能力优化模式，信息化工作推进就会磕磕碰碰。

（三）组织建设是信息化的保障工作

信息化是一项队伍培养工作。工程企业管理信息化本质是一项业务管理IT和变革四维一体的系统工程，对信息化本质的认识要在实践中和样板工程中学习和借鉴就需要一个专业互补、团结互助、学习力强的团队共同完成，人才队伍培养就是团队建设的基本要求。组织建设要解决四大问题。第一是要有合适的专业人才和统筹人才，至少企业要能整合到相关人才为企业所用，否则在信息系统架构设计中可能存在短板。其次是要培养各专业人才站在系统角度发表专业意见和执行专业工作，这就需要各专业人才具有复合型人才特征，需要与其他专业有一定的知识和经验的交集，提升各专业人才的胜任能力。再次，构建和优化各专业人才的合作机制，使得各专业人才愿意并主动进行合作，共同为信息化建设做出贡献。最后，明确各专业人才和统筹人才的分工与权责，建立团队工作的组织机构和岗位设置。

信息化也是一项文化塑造工程。机构和队伍有了，如果没有意愿，没有坚持，管理信息化的变革终究会受到影响。以信息化为契机的管理变革如果缺乏核心的价值凝聚和有效的氛围支持，缺乏机制和制度保障，执行力就会大打折扣，信息化推进也会变得异常艰难，甚至导向失控。企业文化与信息化落地必须有机融合，信息化工程中要体现企业核心价值观，核心价值观要能有效支撑信息化落地，二者相辅相成。

（四）战略承接是信息化的终极目标

管理信息化以战略为导向，以业务架构、管理架构、功能架构和IT架构融为一体，细化流程，优化表单，调整组织，完善机制，培育文化，承战略之上，启管理之下，最终为达成企业战略目标服务。无论是项目管理信息化、人力资源管理信息化、OA协同办公信息化还是全面预算管理信息化等，都从某个业务和职能领域入手为达成企业的目标服务，是利用信息系统这种高效的工具手段把对应领域的管理降本增效控风险，为达成企业总目标做基础支撑。

从信息化实施推进过程来看，大量的工作聚焦在流程梳理、表单模板和实施推进的机制构建方面，而并非IT技术层面上。信息系统只是一种高效的监控和管理工具，但信息化是企业全方位的管理改进工程，包括基础管理的夯实，比如业务流程的优化，操作规范的建立，管理标准、技术标准和其他工作标准的建立等。体制机制的构建，包括以流程为基础的组织机构设置、权责利分配；以流程为核心的管控模式的搭建，与战略密切相关的商业模式构建；以胜任素质为核心的人力资源管理体系构建；以价值观为核心的企业文化培育等都是管理信息化的组成部分。