企业销售人员的流失原因分析及对策

赵晶晶

摘 要：销售人员是产品价值的创造者和实现者，在企业的生产和经营中占有重要地位。然而销售人才流失现象给企业发展带来了很大阻力，本文从各方面原因分析中找出对策，留住优秀人才，确保个人成长与企业发展的结合。

关键词：销售人员 流失 原因 对策

目前有很多企业都在不同程度上存在着销售人才流失的现象，虽然人员的合理流动对企业来说是正常的现象，但当前企业人员流动存在不合理。自1982年以来，引进大学本科及以上人员，民营企业中人员流失率已达18.5%，而占大部分的是销售人员。这些人当中相当一部分流入了外企或合资企业，带走了企业的销售经验和自身的专长，给企业带来一定的损失。某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，企业中的中高级人才，其中包括销售人才，在公司工作的工龄普遍较短，一般为2-3年，其中最短的仅为50天，最长的也不超过5年。

一、销售人员流失原因分析

1.企业缺乏人力资源管理，领导者观念落后。由于人员流失率高的往往是中小型的企业，其规模小，组织结构灵活，决定了企业没有长远的用人计划，家族式管理普遍存在，缺乏统一的人力资源管理，只注重企业的内部管理，而忽视外在的大环境。主要存在的问题有：

1.1人才观念的狭隘。对人才的概念往往还留在狭义的概念之中，把学历和职称视为评价人才的唯一标准，或者就是人情关系至上，很难吸收非家族成员进入管理阶层。企业中的领导，高职称、高学历的人视为人才，处处倍加重视、关怀和照顾。而大多数立足本岗位的专业人员均被排除在人才概念之外。这种狭义的人才概念，严重挫伤了销售人员的积极性和专业性，而汇成企业人才外流的恰恰就是这部分人员。

1.2人才培训观念的滞后。部分企业并没有认识到培训对于企业的重要意义。只重招聘，不重培训。他们担心对人才培训到最后确留不住人才，这样花在培训上的成本得不到回报。而对于销售人员来说，在企业中得不到理想的薪酬，又无法实现自身的提高，也就没有所谓的忠诚度可言。

2.企业的组织管理不科学。首先，企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理。有些企业会在任务的制订上出现十分不合理的现象，很多销售工作是有淡旺季之分的，企业制订的任务量却是相同的，自然也不是正常现象。有家销售食品添加剂的公司，制订的销售任务十分不合理，公司开业一年半了，至今无一销售人员能够按月完成销售任务，完不成任务不但没有提成，还要扣基本工资，完成任务全额发基本工资，超过一定的销售量，才有提成，这样的任务量政策制订的很不合理，结果销售人员走了一批又一批。其次，不提供技术支持，导致销售人员孤军奋战。销售订单的签订，光靠销售人员是无法完成的，尤其是一些技术含量较高，边缘性科学产品尤为如此，需要销售人员打前战，然后经过公司全体员工的共同努力才能拿下定单。但有些企业却忽视这一点，把一个个销售人员推向不同的区域市场，销售人员长期孤军奋战，久而久之便感觉身心疲惫。我市一家管理咨询公司，由于所处咨询行业不太景气，所以只要是能拉来的咨询项目，几乎都做。公司的销售人员与客户接洽时往往会要求拿出一个详细的咨询、培训方案以及详细的报价方案，由于没有可套用的范本，需要销售人员根据客户提出的情况，自己去编制，整个工作都必须由销售人员自己完成，长期日夜奋战，身心疲惫，最终出现倒戈。

3.企业薪酬管理不科学。

3.1工资结构僵化。工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资组成，这种工资结构十分僵硬、死板，拉不开差距，平均主义色彩浓厚。工资与级别挂钩，相同岗位和工种的工资级差主要体现在工龄的长短上。这种僵化、拉不开差距的工资结构极大的抑制了人才的积极性，也必然使感到分配不公平的人才大量外流。

3.2短期激励加强而长期激励不足。部分销售工作的任务量需要长时间段来完成或者显现收益，如果没有相应的长期激励，就可能诱发人才的短期行为而损害企业的根本利益。目前，许多长期激励的措施：如股票期权、虚拟股权、经营者持股等，尽管许多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以在大规模范围内实行。

4.企业文化建设不到位，缺乏组织吸引力。企业文化是一个企业的内在精神，从各个方面影响着企业的所有员工，对销售人员亦是如此。有些企业虽然建立了所谓的企业文化，但却存在着误区：只做表面文章，不能真正体现本企业文化的深厚内涵，没有培育出自己的企业理念，体现不出企业的人本关怀。

二、企业銷售人员流失的对策

1.强化人力资源管理概念。行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。在对企业销售人才情况了解的同时，把目光投向企业外部，可拓宽思路，更好地制定适合企业的用人政策这为企业的管理者在制定用人、留人政策时，提供了多种思路。

2.科学进行工作设计，明确岗位职责。企业要进行工作分析，根据不同岗位的工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权利范围等要素，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。这样才能对销售人员的工作职责分配合理，工作边界清晰，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重，并能激发每个员工的潜在创造力和享受工作的成就感。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。

3.制定制度化约束机制。企业在为员工发展创造好的环境，同时也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可以建立职工入股制度，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。

4.建立公平、公正、公开的绩效管理制度。首先，建立科学的绩效评估奖励机制。要通过对岗位工作分析，明确岗位的职责、权力与工作标准，使每个员工都有条不紊地各司其职、各负其责。其次，绩效考评应尽可能量化，摒弃一些民营企业爱用的“模糊概念法”和“保密法”，学习国外企业“硬考核”和“软考核”相结合的办法，建立科学完善的绩效考评机制。同时，加强绩效考评的反馈环节，考核结果应与工资、晋升紧密联系起来。

5.设计合理的薪酬激励体系。在此企业必须针对销售人员制定专业职级发展通道，销售人员的岗位工资根据所处专业职级确定，要注意销售人员的基本工资等级不应基于其学历，新老销售人员薪酬设计不应完全相同。另一方面作为战略合作伙伴，销售人员还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程，让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么能够比这种方式更能提高他们的士气。

6.制定职业生涯规划。加强人本管理理念，注重销售员工职业生涯规划，合理处理职业“内生涯”与“外生涯”的关系，既要通过有效的培训及知识管理实现员工职业内在素质的不断提升，也要通过完善职位晋升渠道实现员工地位待遇的不断提高。

参考文献：

[1]秦向东，刘伟，现代企业销售人才素质研究与探讨，2007.

[2]宋永胜，如何填补高级人才紧缺的“无底洞”.人力资源绩效伙伴杂志，2015.4.