基于VBM的G交通企业业绩评价指标体系构建

康玲++秦竞雯

【摘 要】 从价值管理的角度出发，以价值管理与企业业绩评价指标相结合的有效性作为构建基于VBM的企业业绩评价指标体系的理论依据，具体以G交通投资企业业绩评价指标体系存在的问题为切入点，充分考虑交通投资行业的特点，有针对性地为G交通投资企业设计可操作的基于 VBM 的业绩评价指标体系，该体系相比传统评价指标体系具有更加明显的综合评价效果，可以随时监测价值驱动因素的变化，有助于企业的长期发展。

【关键词】 企业业绩评价； 价值管理； 经济附加值； 市场增加值； 平衡计分卡

【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）16-0064-05

一、基于价值管理的企业业绩评价指标体系构建思路

（一）价值管理与企业业绩评价指标

基于价值的管理（Value Based Managernent，VBM）是一种管理理念，业绩评价是一个评价活动。一定程度上业绩评价的存在就是为了评价企业创造的价值的大小。而在VBM理念的指导下企业的战略规划、财务预算、业绩评价等活动又能开展得更为科学有效，从而为企业创造更大的价值。因此，VBM与企业价值评价还是一种相互影响、相辅相成的关系。

（二）财务指标方面的创新

1.经济增加值（EVA）的基础作用

以EVA作为财务指标的基础，主要是因为它与企业价值增值的目标高度统一。一方面，可以加强企业战略和企业价值之间的联系，有利于企业的可持续发展；另一方面，用经济利润代替会计利润来衡量企业所创造的价值具有科学性，更真实地反映了企业的经营成果。

2.市场增加值（MVA）的引入

与EVA相比，MVA不仅与企业价值创造的目标一致，并且考虑了时间价值和风险因素，它等于未来各期EVA的折现值，反映了市场对企业将来获取EVA能力的预期。MVA注重的是未来收益，EVA注重的是当前价值，可以将MVA作为企业业绩评价的外部评价指标，再结合EVA动态地对企业内部经营成果进行评价，二者共同为VBM下的企业绩效评价指标体系服务。

3.现金增加值（CVA）的引入

CVA反映的是企业的投资价值。CVA的引入为企业创造价值提供了持续客观的现金流量标杆，有利于企业价值的评价和考量。

（三）增加非财务指标

在传统的企业业绩评价指标体系中，通常以财务指标来反映企业的最终经营成果，无法体现企业价值创造的具体过程，也反映不出如何维系客户关系、内部流程运营是否得到优化、员工素质是否提高以及企业的社会责任履行情况等，自然也难以找出影响企业创造价值的问题所在。在非财务指标的选择方面，可以从利益相关者、内部流程、企业成长能力、社会责任等层面进行设计。在社会责任方面还应该考虑环境保护与低碳经济等指标。

（四）运用层次分析法对财务指标与非财务指标进行整合

在平衡计分卡（BSC）四个维度的基础上，加入社会责任层面的考核指标，采用层次递进的分析方法，最终构建出一套综合性的企业业绩评价指标体系。具体步骤如下：（1）将业绩评价体系依次分为目标层、策略层、方案层。其中，以MVA作为目标层的核心指标，策略层反映企业的战略目标，方案层主要是能够反映企业价值创造因素的指标。（2）确定各指标的权重。

二、G交通投资企业业绩评价现状与问题分析

A集团公司是一家国有交通投资企业，主要从事交通建设与经营、交通设施养护与收费等，对金融业、资源开发、物流业以及房地产等方面也有所涉及。A集团公司下有6家全资子公司、3家参股公司和1家控股上市公司。本文选取了占集团总收入比重最大的G公司为例进行分析。G公司主要从事高速公路的修建、管理与养护工作，未来一段时间内预计将保持每年5%的速度增长，加权资本成本保持在12%不变。G公司的利润主要来源于通行费收入与服务区的创收，为了实现企业价值的增加，以最少的成本建成保质保量的公路，以及做好服务区餐饮、购物和维修等服务来增加创收。因此，G公司可以将策略层的目标定为创收收入增长、改善内部运营流程以及打造优质服务的品牌形象。

（一）G交通投资企业业绩评价现状与指标的构成

A集团公司根据企业不同的经营范围、资产经营的不同水平和主营业务类别等不同特点，对下属公司采用分类考核的办法。具体评价方案如下：

1.考核程序

绩效考核方案制定程序如下：第一，申报年度经营目标建议值。G公司必须于每年12月15日前，按集团公司的要求和企业发展规划及经营状况，向集团公司财务部提交下一年度经营目标建议值及测算依据。第二，核定年度经营目标。集团公司根据当年的宏观经济形势及企业运营的经济环境，对经营目标建议值进行审核。第三，集团公司于第二季度前下达下属企业绩效考核文件。

2.考核内容

绩考核内容包括关键业绩指标、基础管理（重点工作、业务流程和制度执行）两部分，关键业绩指标和基础管理权重为8■2，总分按百分制计算。经营业绩考核综合得分由关键业绩指标和基础管理考核得分按权重折算。公式如下：

经营业绩考核综合分数=关键业绩指标考核分×权重+基础管理考核分×权重（3-1）

3.关键指标

（1）盈利指标：包括营业收入和利润总额。

（2）收费指标：包括通行费的收费减免率和“打逃”的增收率。

（3）养护质量指标：包括养护工程的合格率以及养护路况质量的MQI值。

（4）路产维护指标：包括受损路产的成功索赔率。

（5）成本费用指标：包括年度管理费用结余率和养护费用结余率。

（6）综合服务指标：包括有理投诉率和司乘人员满意率。

（7）公路建设指标：包括项目工程及时完成率和有效执行率。

（8）安全生产指标：包括重大事故发生次数和安全经费支出率。

（9）创收指标：包括创收利润率。

4.评价结果分析

考核等级设A+、A、B、C、D级，大于或等于95分为A+，大于或等于90分为A，大于或等于80分为B，大于或等于70分为C，大于或等于60分为D。

各子公司年度结束向集团公司提交工作汇报，该工作汇报由以下板块组成：（1）关键业绩指标和主要工作完成情况。包括通行费收入情况，养护路况达标情况，创收达标情况，成本费用结余情况以及质量管理、安全生产、综合治理和廉政建设的达标情况。（2）主要工作成效和亮点。包括践行“使用者优先”理念的情况，严格执行“八项规定”、做好廉政管理工作，落实“关爱员工工程”，规范可以减免费用的通行车辆的检查和“打逃堵漏”的稽查工作，加强各项目的安全生产与风险防范工作。（3）下一年度的工作部署与工作重点。

由考核专员在结合工作报告的基础上做好考察工作，填写年度经营业绩考核记录表，该记录表包括经营业绩完成情况、工作亮点、存在问题、意见和建议四个部分。

（二）G交通投资企业业绩评价现有指标体系的问题分析

1.G企业过分依赖财务指标

G企业参照我国现行的国有资本金绩效评价指标体系，虽然已经包含了非财务指标，但实际考核中依然以财务指标为主，特别是仅仅把营业收入与利润总额作为盈利的考核指标忽视了企业的机会成本，以及时间变化带来的企业强调对会计净利润的业绩评价。

2.非财务指标不够全面

现代企业要想在激烈的竞争中生存，就必须不断地学习与成长，而G公司原考核方案中没有这方面的指标。另外，G公司从事高速公路的建设，必然会对自然环境造成一定的不良影响，是否采取合理的治理或防护措施也应该纳入考核体系之内。

3.财务指标与非财务指标界限不清

G公司没有对财务指标和非财务指标进行专门分类，不利于相关部门管理考核。比如收费指标中的通行费收费减免率，以及安全生产指标中的安全经费支出率的数据都需要从财务报表中取得，难以区分财务指标与非财务指标的界限，造成整个考核体系比较混杂。

4.忽视其他利益相关者角度的评价

G企业的业绩评价指标主要是从企业自身的角度来设计的，主要是为投资者、管理者以及债权人服务，往往忽视了一些外部利益相关者的利益。

5.指标对应关系不清晰，体系过于繁琐

现行体系中的评价指标无法满足公司战略目标的需求，战略目标与考核指标没有形成清晰的对应关系。比如G公司将“努力提升员工的综合素质”作为战略目标，但关键指标中却没有设定相关指标。可见G公司目前的考核体系仅仅是对企业的经营业绩进行评价而已，并没有将该公司的战略目标层层分解，传递到每个经营环节，这同样会导致企业过分注重短期经营业绩的状况，阻碍企业的长期可持续发展。除此之外，G公司对关键指标主要采用定量评价，对其他重点工作又单独一一列示，虽然很细致但是过于繁琐，需要投入大量的人力资源，并且无法形成固定的考核体系。

三、VBM框架下G交通投资企业业绩评价指标体系的构建

（一）G交通投资企业业绩指标体系的重建

1.财务层面指标构成

以MVA为核心的财务指标体系被分解为税后净营业利润率（NOPAT）、资产周转率、资本回报率、资本成本率、总成本、加权平均资本成本、固定增值率等指标。

2.学习与成长层面指标构成

该层面主要由两个维度构成，一是员工的学习与成长；二是企业自身的优化与成长。员工维度重点考核的指标有员工培训支出率、员工保持率、员工建议增值率。企业文化维度考核的主要指标有党政会议举办次数、文娱活动举办次数。

3.内部流程层面指标构成

科学的内部流程和管理机制对企业的顺畅运营至关重要，对于交通投资企业来说，主营业务就是修建高速公路，其内部流程主要分为公路建设、公路运营和公路养护三大部分，其评价指标主要有：

（1）项目管理

主要考核指标有工程合格率、项目按期完工率、质量责任事故（次）、工程技术优化改造节省率。

（2）运营管理

主要指标有堵漏增收率、路产索赔率、道路堵塞次数、排障及时程度等。

（3）养护管理

主要指标有养护工程合格率、养护路况质量指标（MQI）、施工现场出现安全事故次数等。

4.客户层面指标构成

在客户层面主要考察的是客户的满意度，G公司的主要收入来源就是运营公司的通行费收入，因此该企业的主要客户就是司乘人员，包括大巴司机和旅客、私家车司机及家属等。主要考核指标有有理投诉率、高速公路畅通满意度、收费服务满意度、服务区管理满意度等。

5.社会责任层面指标构成

从利益相关者的角度对企业的社会责任进行分析，主要包括政府维度、环境维度、员工维度、合作方维度等。

具体的指标体系如图1所示。

（二）运用层次分析方法对G公司的财务指标与非财务指标进行整合

一是制定战略层目标：MVA达到10亿元，EVA达到0.7亿元；二是策略层目标：创收增加、改善内部流程、优化服务以及打造品牌形象；三是方案层目标：从财务层面、学习与成长层面、内部流程层面、客户层面、社会责任层面五个方面找出能为企业创造价值的驱动因素。

借助AHP专家决策支持软件进行赋权。具体实施步骤如下：首先邀请专家对各个指标的重要性程度进行判断，从而建立判断矩阵。然后使用层AHP专家决策支持软件计算出各层次指标对于总指标的相对权重。得出五个方面的权重分别为：财务方面38.21%、内部业务流程方面16.61%、客户方面为16.28%、社会责任方面8.82%、学习与成长层面20.08%（见表1）。

各具体指标权重如表2所示。

（三）标杆控制评价管理

对整个业绩评价流程实行标杆控制，主要是将实际完成情况与既定目标进行对比分析，找出在企业价值创造过程中导致与计划发生偏差的原因，并通过实施相应的补救措施以减少偏差，达成既定目标。具体步骤是：

1.以同行业先进企业为标杆，同时结合本企业的实际情况，制定出年度目标值。

2.年度中期对各指标进行计算，并与之前制定的目标值（依照相应的比例）进行对比。

3.依据层次分析法自上而下进行比较分析，找出差异较大的价值驱动因素，最终分析出产生差异的原因，并制定相应的措施以帮助后半年能够达成最终目标。

4.年度结束后再次与年度目标值进行对比分析，重复上一步骤的工作。

四、基于VBM的G交通投资企业业绩评价指标体系的优势分析

（一）在VBM体系下财务指标与非财务指标有着界限清晰

在财务指标中又分为核心指标、基本指标和辅助指标，主次分明；将MVA指标作为一个综合的核心指标来考核企业的财务状况，即考虑了企业未来的现金流量，其数据又不容易人为操纵，更为公正、客观以及被数据使用各方所接受，能够更为准确地衡量企业的价值。

通过对财务指标和非财务指标的整合，还可以帮助管理者从繁琐的日常管理工作中释放出来，将企业的长期目标纳入考核体系中，能够很好地避免企业的短期行为。

（二）基于利益相关者角度构建业绩评价体系

考虑到目前我国高速公路的行业管理体制以及高速公路投资企业的自身特点，指标体系的设计中融入了利益相关者的角度来进行设计。高速公路投资企业的利益相关者主要包括两个方面：一是来自企业内部的利益相关者，包括企业的投资者、经理人、企业员工等；二是来自企业外部的利益相关者，包括债权人、合作方、政府部门、消费者、自然环境等。在财务指标的设计中考虑了投资者与债权人的利益，在非财务指标中着重考虑了企业员工、政府部门、合作方等其他利益相关者的利益。尤其是在社会责任层面的指标设计中，分别从政府、环境、员工以及合作方四个维度进行考虑。

（三）鼓励企业承担社会责任，尤其是环保责任

G企业作为高速公路投资企业，其主要从事高速公路的建设，对自然环境的影响不容小觑。在设计环境维度的评价指标时，主要融入了低碳经济的思想，弥补我国现存企业业绩评价指标体系的不足，防止其以牺牲环境为代价来追求经济效益。而将环境保护列入非财务指标中可以有效地解决经济发展与环境保护之间的矛盾，实现经济效益与环境效益共同增长的双赢局面，最终有助于我国建立资源节约型和环境友好型社会目标的实现。

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