茅台战略案例分析

李铮?李雪妍?王振烨

茅台集团在我国白酒行业一直占据第一把交椅。近年来，经济环境的变动和2012年十八大提出“八不准”政策给茅台企业的发展带来局限性，企业战略调整势在必行。

一、茅台企业近五年发展战略变化

（一）茅台集团外部环境分析

1.宏观环境分析。近五年，我国经济大环境在“三期叠加”相互交织影响下，主要经济指标增幅回落，一些指标出现近10年以来的最低值，GDP增速跌破7%，PPI连续46个月为负，部分行业产能过剩，企业生产经营困难，出现“四降一升”，经济下行压力持续加大。从行业看，2015年白酒行业虽出现了微弱复苏迹象，但综合预判，白酒行业今年仍将处于持续深度调整期，国内产能持续过剩、市场竞争激烈、税负过重等问题在较长时期内仍将交织并存。

2.产业环境分析。现今的茅台集团已经步入企业的成熟期，茅台酒生产工艺已经非常标准化，每批次产品的差异并不明显。在生产的技术和质量改进上都进展缓慢，现今茅台集团想要扩展市场份额非常困难。近五年来茅台集团的销售增长率一路下滑，2015年茅台企业开始进行战略转型，其销售增长率略微增长。

3.竞争环境分析。茅台酒知名度大、定位高，茅台集团在高端酱香型市场一直领先于其他企业。但现今的大环境让白酒高端市场止步不前，转型做中低端领域的茅台集团市场拓展还需进一步加强；国内中低端白酒市场竞争异常激烈，酱香系列酒市场竞争力不强，对公司业绩的贡献度有待提高。

（二）茅台集团内部环境分析

1.企业的资源与能力分析。企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。茅台近五年总资产一直持续增长，2015年资产总额达到8630146.34万元，其中固定资产达到1141595.32万元，在白酒行业中遥遥领先。提到无形资产就不得不联想到企业的品牌价值，参照2015年由中华战略研究院和中国酒类流通协会联合举办的第七届“华樽杯”，给出的中国酒类品牌价值名单里茅台品牌价值达到1135.26亿元，位居首位。

2.企业能力分析。茅台企业的研发能力、生产管理能力以及组织管理能力良好。茅台企业资金筹集能力强，近五年资产负债率有所上升，企业的预收账款减少使得2015达到23.2%，与其他负债相比预收账款本身并没有偿债风险。但茅台企业的营销能力稍逊一筹，传统营销模式受阻，新兴互联网营销模式仍不成熟。现今已经是互联网大数据时代，推进营销模式转型是亟待解决的问题。

3.企业的核心能力。公司拥有著名的品牌、卓越的品质、悠久的文化、独有的环境、特殊的工艺五大优势所组成的核心竞争力。作为白酒行业的龙头，茅台多年的发展奠定了坚实基础，具有较强的抗风险能力。虽然茅台企业的各项硬性指标过强过硬，但面对行业产能过剩与市场需求放缓的矛盾，茅台企业如果不积极转型寻求其他出路将会面临更大的风险。

二、战略选择

（一）公司层战略

在O2O、B2C、云计算的大环境下，茅台于2014年8月份设立电子商务公司，并从公司层面进一步提出发展的战略，推进纵向一体化，延伸和扩展企业现有的业务。茅台创建了自身独有的销售渠道，还入驻天猫、工行融e购等网络销售渠道。2016年茅台董事长袁仁国提出茅台要大力推进电商渠道，搭上“互联网+”的顺风车，整合线上线下资源，加快茅台的发展速度，更有利于茅台节省销售成本、培养消费者的消费习惯。电商销售渠道依托网络能吸引更多的年轻消费者，优化顾客群体结构，实现销售结构的扁平化，使茅台继续站稳市场。

（二）业务单位战略

作为中华“名酒”，茅台逐步实施差异化战略，开辟“民酒”的全新概念。茅台清楚认识到自己应该从产品的结构本身进行转变，并在“酒文化”中做文章，于是近三年开发了近200款概念酒，纪念酒、收藏酒也成为销售的新增长点。培养了消费习惯，也吸引了年轻人、普通人的消费目光，在加固传统高端消费阶级同时，把茅台进一步推向中产阶级，培养了多元消费者，拉动消费持续增长。

（三）职能战略

茅台在综合考虑外部市场机会和内部能力状况的基础上，制定了恰当的销售战略，进一步将市场细化，依托其研究创新能力，不断开发新的产品，融合互联网销售理念，更好地完成了产品结构的转型，把目标瞄准在中产阶级。

三、战略实施

（一）茅台组织结构

茅台集团是职能制组织结构。职能制组织结构是一种适合单一业务企业的组织结构形式。从企业业务种类来看，茅台集团将组织结构职能化，分职能单元进行管理，能够有效地执行某类生产经营活动，达到实现规模经济的效果。由于职能制组织结构的分工精细，在实现各职能单元的任务时还要保证各单元间的平衡，因此，对于各职能部门的负责人和总经理都有极高的素质要求。茅台集团作为我国酒类行业领头军，其管理人才和管控制度都十分出色。数据显示，从2012年开始，茅台集团销售增长率下降，净利润同比增长率下降，进行战略转型开发市场已经迫在眉睫，市场开发战略要求企业有职能部门结构。综上所述，茅台集团的职能组织结构十分有利于企业的战略实施和管控。

（二）茅台集团的企业文化

茅台集团的企业精神、经营理念等体现了其企业文化是角色导向型，注重合法性、忠诚和责任。茅台集团作为国企，肩负着振兴民族行业、做行业领跑人等重任，始终追求稳健经营、持续增长以及光大民族品牌。茅台集团的角色导向型文化保证企业具有稳定和持续经营的优点。在企业的使命与愿景的驱动下，企业将发展战略与外部环境的变换相结合，改变管理模式，创先对白酒的价格以及价值指数进行建立，引领白酒行业健康发展。茅台集团致力于品牌建设，从技术、文化、人才、资本、资源等方面向品牌靠拢，实施品牌战略。茅台集团的生产方式也从“综合使用”到“循环利用”，首创生态环境经济产业示范园，将实现经济效益与保护环境相结合，实现永续发展，并在白酒行业起到了示范性作用。在互联网应用迅速融入企业价值链循环的时代，茅台集团迎接新思想，推进更为扁平化、智能化的销售，做到互联网销售新模式推进扩大市场的进程。茅台的复苏带领了我国酒类行业的复苏，其不仅仅是白酒行业的龙头企业，还是一个具有多种概念的一家世界级的现代企业，更是我们的民族精品。

（三）茅台集团的战略实施过程控制

茅台集团拥有最为优秀的白酒鉴定师、酿造人才和管理人才。完善的绩效考核和激励政策能够使这些员工能力最大化，为企业创造更多的价值。在企业的战略实施过程中，进行有效的控制在整个企业的生存发展过程中是至关重要的环节。有效的战略控制就是将各方面的数据与标准指标进行对比，分析战略实施效果，及时发现战略分析、制定和选择中的漏洞，从而调整战略，保障企业的长期发展。茅台集团继承了我国国企标准化的优良传统，做到与时俱进，并不断进行标准调整，实现了产品的质量保证。茅台企业的稳定发展，使其始终占据着白酒行业的领军地位。

茅台集团从战略的分析、选择和实施上都保持与实际接轨，与时代发展相结合，做到了真正诠释企业使命的战略选择。茅台集团的战略分析体现了其看得更远的发展眼光，战略实施体现了其做得更好的企业实力。

（作者单位为重庆工商大学会计学院）