能源企业采购成本管控问题探微

窦俊青

摘要：本文概述能源企业采购成本管控的现状及问题，分析制约能源企业采购成本管控水平的因素，探索提升能源企业采购成本管控水准的对策。

关键词：能源企业；成本管控；议价能力

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）018-000-01

一、能源企业采购成本管控的现状及问题

（一）采购计划的准确度较差

部分能源行业企业在采购计划确定及具体评估方面，普遍存在一定程度的误差。基于技术、系列不确定因素的存在及人为失误等系列原因，采购评估及在其基础上确定的采购计划，和实际需求发生总有一定幅度的差距，部分公司意识到这部分差距，但一般只是限定了准确率的最低额度。采购计划体量过大，容易导致物资浪费；采购计划体量过小，需要重复采购，甚至会影响具体工程推进，均会导致成本增加。

（二）采购预算额度随意性过大

能源企业在进行采购评估及编制采购预算的过程中，往往把重心置放于具体设备、物料需求的数量方面，但对于资金需求方面的预估缺乏足够的重视度，缺乏充分的市场调研，确定的数值额度偏于宽松，部分物料或设备预期价位甚至明显远高于一般市场价格，虽然不至于出现广州天价采购预算这种情况，但一定范围内的确存在采购额度偏高现象，容易滋生采购成本过高风险。

（三）采购价格控制失当

在采购行为中，和成本存在直接关系的事项是采购价格，而直接影响采购价格控制情况的因素是采购方式的选择。对于诸如电力公司等能源企业而言，主要采购方式有公开招标及邀请招标两种，另外还有竞争性谈判及询价采购两种方式。部分能源公司的部分采购项目，容易出现通过项目分隔等方式刻意逃避公开采购而采取其他采购方式的现象出现，容易出现采购价格偏高现象，进而虚抬采购价格，增加采购成本。

（四）程序成本偏高

能源企业的规模体量一般较大，各方面管理机制相对成熟，甚至可以说相当细密。具体到采购管理方面，部分能源企业不仅有总体上的采购管理办法，而且在物料采购、电子采购、工程设备招标等方面均有独立的制度规范文件。这种成熟的背后，蕴含着另外一种风险就是程序偏于繁琐，具体运行推进需要偏高的办公成本及较高的资源准备；另外，部分环节尤其是合同变更方面的效率偏低，容易影响具体工作的推进，虚抬程序成本

（五）质量控制失序

在部分能源企业的部分设备或者说部分部件采购过冲，因为对质量有较高的要求，容易滋生出不惜成本而确保质量的思维，导致出现因采购物资规格偏高而抬高了采购成本现象。另外部分能源企业的部分采购工作，容易走向重视诸如价格等方面的因素，但对质量的关注及把握度偏低，容易遗留维修费用偏高甚至无法使用需要被迫重复采购等现象出现，同样会提升采购成本。

二、制约能源企业采购成本管控水平的动因分析

（一）制度规定方面的因素

能源企业采购管理的相关制度规定虽然较丰富，但具体内容普遍集中在招标管理方面，对于非公开招标的其他采购方式的具体推进，缺乏到位地规范配套说明，留下了成本提升风险隐患空间。制度规定倾向于的具体推进的规范性，对于非规范行为，“组织纪律”等部分也进行了一定的惩戒说明，不过并没有相应的整改优化说明，无法解决风险现象发生后成本提升的问题。

（二）胜任能力方面的因素

采购工作从本质上来说是从采购评估、计划确定、预算编制、清购审批、招标投标、合同签订、合同执行、货品交接、总结反馈、后续事项等系列行为的综合，涉及到很多环节及层次的负责人员，部分环节容易出现胜任能力问题。或者说，部分环节导致成本提升的背后，实际上是特定负责人员胜任能力不足导致的。比如，在需求评估方面出现问题，在很大程度上由于责任员评估能力或尽责水准出现了问题。

（三）认知及意识方面的因素

相当一部分能源企业是国有企业，在推进采购管理工作的过程中，偏重于强调确保采购工作的合规顺利推进，以便为企业发展及时提供足够、充分并且质量到位的设备、物料等，相对而言比较容易忽视成本控制问题。部分能源企业采购管理部门即便是重视采购成本管控，也普遍局限在采购价格控制方面，对于因采购计划、设置程序及质量把握等造成的成本问题，关注度不高。

三、提升能源企业采购成本管控水准的对策

（一）完善人力资源政策

能源企业推动采购成本管控工作，提升具体管控水准，应该首先思考完善人力资源政策。对此，主要应该强化两点，一是应该以采购管理各环节涉及到的系列部门及岗位人员为思考范围，避免仅思考提升一线采购执行人员的素质，毕竟很多采购成本提升风险实际上是由于其他环节人员胜任能力不足或者没有充分发挥导致的。二是着眼于整个人力资源管理政策，而非单独哪个岗位或部门人员的招聘及在职培训等，在推动素质提升的同时，还应该在诸如绩效管理及薪酬机制等方面予以配合。

（二）优化制度流程

能源企业基于成本管控目标优化采购管理流程，可以从两个方面思考，其一是重点解决部分程序过于繁琐或者容易影响采购具体程序推进的风险问题，对此可以考虑适当简化程序，或者对系列环节增加诸如时间限定、逾时责任说明、第二选择等方面的控制性规定，确保程序能如期高效推进。其二是适当提升成本管控在采购管理制度说明及体系中的地位，在可能的情况下可以考虑制定采购成本管控的专门制度，或设置专门章节。

（三）创新采购成本管控思维

能源企业在推动提升采购管理之成本控制的时候，应该适当提高对这方面的重视程度。同时，更重要的是，应该适当创新采购成本管控思维。其一是应该注意扬弃或者避免出现单纯关注或者降低采购价格的思维，而应该形成包括自采购需求预估到采购信息反馈等系列环节在内的全过程成本控制思维；其二是在时间方面，应该适当树立战略眼光，避免仅局限于特定时段中。其三是在可能的条件下，应该着眼于所在的产业链及供应链，避免单纯从自身企业组织内部思考推进。

（四）强化关键点控制

需要强化控制的动点应该有三，一是尽量提升采购需求预估的准确度，以便采购计划和实际更为契合，在宏观基调方面避免出现规模性浪费。二是严格按照规定选择采购方式，尽量推崇既有制度股规范要求更为严密的的公开招标采购方式，严格限制其他方式采用的空间。三是创造性地思考提升议价能力，夯实基本的采购价格控制。

参考文献：

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