前瞻性行为与员工的工作绩效——领导的正直性和团队政治氛围的调节作用

林　叶，李燕萍

(武汉大学 经济与管理学院，湖北 武汉 430072)



前瞻性行为与员工的工作绩效
——领导的正直性和团队政治氛围的调节作用

林叶，李燕萍

(武汉大学 经济与管理学院，湖北 武汉 430072)

摘要:通过对北京某企业的40个项目部的190名员工的两阶段调查，文章运用跨层次分析方法探讨了员工针对自我和团队的前瞻性行为对员工工作绩效的影响及其边界机制。研究结果表明：(1)员工针对自我和团队的前瞻性行为对员工的工作绩效有显著的正向影响；(2)领导的正直性调节了员工针对自我和团队的前瞻性行为对员工工作绩效的影响，当领导的正直性较高时，员工针对自我和团队的前瞻性行为对员工工作绩效的预测作用显著增强；(3)团队的政治氛围调节了员工针对团队的前瞻性行为对员工工作绩效的影响，当团队的政治氛围较弱时，员工针对团队的前瞻性行为对员工工作绩效的预测作用显著增强。文章进一步证实了前瞻性行为对员工工作绩效的积极影响，拓展了前瞻性行为发挥作用的边界条件，为营造一个鼓励员工前瞻性行为的氛围提供了重要的理论支撑。

关键词:针对自我的前瞻性行为；针对团队的前瞻性行为；领导的正直性；政治氛围；绩效

一、 引言

随着组织经营环境不确定性的增强以及组织结构的扁平化和分权化，组织的生存和发展在很大程度上取决于员工的前瞻性行为——一种旨在改变环境或自我的预测性行为[1]3[2]32[3]879。例如，它能推动有益于组织发展的变革[4]52、增加管理幅度[5]327，甚至在一定程度上帮助组织应对资源稀缺所带来的挑战[6]。同时，员工也会因为从事前瞻性行为而获得更高的绩效评价[2]31、更丰厚的收入[7]、更多的晋升机会甚至更成功的职业生涯[8]等。尽管如此，有学者指出，领导有可能将前瞻性行为视作威胁或不务正业[2]33，进而给员工的绩效评价带来消极影响[9][10]718，并逐步削弱员工的前瞻性[11]。由此可见，领导对前瞻性行为的反应将左右员工从事前瞻性行为的积极性[3]880，有必要进一步探索什么样的领导或在什么条件下领导会给予前瞻性行为积极评价。

在过去的研究中，学者们主要从两个方面探索了领导对前瞻性行为的反应，一方面基于归因理论，认为领导会根据下属的价值观和情感对下属表现出前瞻性行为的意图进行归因，当下属的亲社会价值观较高或负面情感较低时，其前瞻性行为与工作绩效之间的关系将变得更强[2]31。更有研究表明，领导会将下属的行为动机直接归因为提高绩效或印象管理，当领导认为下属做出前瞻性行为的目的是提高绩效时，将给予员工更高的绩效评价[12]348。这些研究在一定程度上深化了人们对前瞻性行为发挥作用的边界条件的认识，但依然无法解释领导为什么会对下属的前瞻性行为做出不同归因[12]362。基于此，有学者从另一方面开展了相关研究，即直接检验了领导的前瞻性人格和建设性变革责任感对员工前瞻性行为与绩效之间关系的调节作用，认为具有前瞻性人格或建设性变革责任感的领导会给予从事前瞻性行为的员工更高的绩效评价[3]879[13]1053。然而，前瞻性人格和建设性变革责任感只能在一定程度上反映领导对自身从事前瞻性行为的态度，并不意味着不会将员工的前瞻性行为视为越轨或威胁。换言之，过去的研究依然没有回答“领导是否将前瞻性行为视为威胁”的问题。因此，有必要在前人的基础上进一步探索哪些领导特征能够影响他们对员工前瞻性行为的接受程度[3]898[13]1070。

其次，以往的研究更强调领导或员工的个人特征在前瞻性行为与绩效关系中的调节作用，但除了个体的需要和目标之外，人们的态度和行为还会受到周围环境的影响[14]。当环境认可该行为时，人们会对它产生积极反应，反之，将会产生消极反应[15]。同理，领导对下属行为的反应也会受到环境因素的影响。具体来说，领导是否视前瞻性行为为威胁，还可能取决于组织或团队的氛围：当团队成员都试图通过溜须拍马、巴结领导、不务正业的方式来赢得狭隘的个人利益时，它们更可能由于惧怕前瞻性行为所带来的改变，而在领导面前歪曲他人前瞻性行为的意图，混淆视听，从而迫使领导给予该行为负面评价；反之，前瞻性行为赢得正面评价的机会更大。因此，有必要进一步探究环境因素在前瞻性行为与工作绩效关系中的调节作用[5]。

最后，过去的研究更多选取员工负责行为[2]32、反馈寻求行为[12]348等具体的前瞻性行为作为前因变量，深化了我们对前瞻性行为结果的认识，但也使得有关前瞻性行为的研究处于彼此孤立和零散的状态，不利于了解其具有普遍性的作用机制[1]33[12]359。因此，有必要从整体角度对前瞻性行为与工作绩效的关系进行研究。

基于以上讨论，本文将采用纵向研究设计和非同源数据来进一步探索前瞻性行为和工作绩效关系的边界条件，以期从3个方面推动现有研究：首先，通过运用纵向研究设计，进一步验证前瞻性行为和工作绩效之间的因果关系。过去的研究更多使用截面数据来探讨前瞻性行为与工作绩效之间的关系，难以做出因果推断，故本文通过纵向研究设计，有利于进一步证实前瞻性行为对工作绩效的预测作用；其次，本文分别从领导特征和社会环境的角度选取领导的正直性和团队政治氛围作为前瞻性行为和工作绩效之间关系的调节变量，以期拓展人们对前瞻性行为对员工工作绩效影响的边界条件的认识。如上文所述，左右领导是否接受员工前瞻性行为的关键主要在于领导是否将该行为视作威胁，而过去的研究主要关注了领导是否能发现前瞻性行为的价值，即对团队或组织的益处。因此，本文选取领导的正直性和团队政治氛围来探讨，什么样的领导或在什么样的团队氛围中，领导更能以客观公正和开放的态度来对待前瞻性行为，将在一定程度上弥补有关“是否视为威胁”方面的研究不足；最后，本文直接选取由Griffin,Neal和Parker开发的针对个人和团队的前瞻性行为作为前因变量，将从整体角度探讨前瞻性行为与工作绩效之间的关系，在一定程度上克服了选取员工负责行为等具体的前瞻性行为的局限性。

二、 研究假设

(一) 前瞻性行为对工作绩效的影响

前瞻性行为是一种旨在改变环境或自我的预测性行为[1]3。根据该定义，Griffin等将前瞻性行为分为针对自我、团队、组织的前瞻性行为[5]329：所谓针对自我的前瞻性行为是指个体主动采取具有未来导向的行动以改善个人工作境遇、工作角色、工作方法的程度；所谓针对团队的前瞻性行为是指个体主动采取具有未来导向的行动以改变团队工作态势或工作方法的程度；所谓针对组织的前瞻性行为是指个体主动采取具有未来导向的行动以改变组织工作方式或政策的程度。考虑到组织结构、组织制度和组织工作流程等事关全局的事项与普通员工相距较远，员工在实际工作中很难影响到上述组织事项，故本文选取员工针对自我和团队的前瞻性行为来研究前瞻性行为对工作绩效的影响。

根据绩效理论[16]，行为和绩效之间的关系必然会涉及该行为的价值或功效评价。当组织认定的绩效评估者认为某行为对组织有益时，从事该行为的员工将会获得较高的绩效评价，反之，将会获得较低的绩效评价。而Griffin等也正是根据员工可以通过个人、团队和组织三个层次对组织做出贡献来将前瞻性行为区分为针对自我、团队和组织三种不同类型，这表明无论是针对自我还是团队的前瞻性行为，都能为组织的发展做出贡献。此外，过去的研究也已经证明，以自我为行为对象的前瞻性行为，例如，员工负责行为[17]，以及以团队为行为对象的前瞻性行为，例如，建言[18]，都能够在不同层面为组织做出贡献。因此，本文提出以下假设：

H1a：员工针对自我的前瞻性行为对工作绩效有显著正向影响。

H1b：员工针对团队的前瞻性行为对工作绩效有显著正向影响。

(二) 领导的正直性的调节作用

根据绩效理论，领导是判断员工的前瞻性行为是否有效的关键人选[4]55。当领导接受、认可员工的前瞻性行为时，将会给予从事前瞻性行为的员工更高的绩效评价以示奖励，反之，将会给予较低的绩效评价[3]880,[13]1055。因此，领导对前瞻性行为价值或功效的看法将会调节员工前瞻性行为与工作绩效之间的关系[2]32。

过去的研究已经指出，由于人们并不喜欢变革，大家趋向于以怀疑的态度看待前瞻性行为[2]33，而且领导也可能因为前瞻性行为对自己地位的威胁[19]，或惧怕员工的前瞻性行为反衬出自己的无能[10]710而给予从事前瞻性行为的员工差评，以达到抑制前瞻性行为的目的。由此可见，领导能否从有利于组织或团队的长远发展角度来客观公正地看待员工的前瞻性行为，即领导的正直性，将会在很大程度上左右着他们对员工绩效的评价。

所谓正直性主要包括一致性、诚实和值得信赖三个方面的特征，它是有效领导的关键特征之一[20]300。具有正直性的领导充分信任他人，为人真诚坦率[21]，能够公正、公平地看待下属的贡献[22]。因此，当领导的正直性较高时，他会抛开个人得失，更多从有利于组织和团队发展的角度考虑问题，相信员工从事前瞻性行为的初衷是提高团队或个人工作效率，并通过给予从事前瞻性行为的员工更高的绩效评价鼓励更多此类行为。而当领导的正直性较低时，他会更多怀疑员工从事前瞻性行为的动机，担心会引起他人对自己能力的质疑，从而试图通过给予从事前瞻性行为的员工较低的绩效来抑制该行为。尤其是针对团队的前瞻性行为，该行为所关注的领域在传统上更多是领导的职责，更容易引起领导的误会，领导是否能公正、公平地看待此类行为就显得尤其重要。基于以上逻辑，本文提出以下假设：

H2a：领导的正直性调节了员工针对自我的前瞻性行为对工作绩效的影响。具体而言，当领导的正直性较高时，这一关系相对较强；当领导的正直性较低时，这一关系相对较弱。

H2b：领导的正直性调节了员工针对团队的前瞻性行为对工作绩效的影响。具体而言，当领导的正直性较高时，这一关系相对较强；当领导的正直性较低时，这一关系相对较弱。

(三) 团队政治氛围的调节作用

团队政治氛围是员工政治知觉在团队层面的反映。所谓政治知觉是指员工对于同事运用自身所拥有的权力或资源从事各种自利且不被组织认同的行为的主观知觉[23]。当这种主观知觉成为团队成员的普遍认知时，则可以汇集到团队层面，形成团队政治氛围。

在不同团队政治氛围中，领导对员工的要求也会存在差异：一方面，浓厚的政治氛围导致员工更多地从自身利益，而不是从有利于团队乃至组织发展的角度来考虑问题。更重要的是，人们并不是通过研究如何改进工作流程以提高工作绩效来获得自身利益，而是花更多时间巴结领导。因此，在这样的环境下，致力于改进工作方法和角色的针对自我的前瞻性行为时常淹没在其他成员的自利行为中，不易获得领导的认可。另一方面，在政治氛围浓厚的团队中，大家都在想方设法进入领导的核心圈子，领导与不同团队成员的关系也会呈现出较大的差异性，导致与领导的关系成为影响领导对员工评价的关键因素，而前瞻性行为则变得相对次要。不仅如此，浓厚的政治氛围还使得员工为了获取自身利益不惜背后搞小动作或贬低他人，使得具有变革团队工作流程或工作方法等特征的针对团队的前瞻性行为更容易加重领导的不安全感，使得领导更加惧怕别人怀疑自己的能力，从而试图通过给予从事前瞻性行为的员工较低的绩效评价来抑制此类行为。由此可见，团队政治氛围将在一定程度上影响领导对员工前瞻性行为的评价：

H3a：团队政治氛围调节了员工针对自我的前瞻性行为对工作绩效的影响。具体而言，团队政治氛围较弱时，这一关系相对较强；而团队政治氛围浓厚时，这一关系相对较弱。

H3b：团队政治氛围调节了员工针对团队的前瞻性行为对工作绩效的影响。具体而言，团队政治氛围较弱时，这一关系相对较强；而团队政治氛围浓厚时，这一关系相对较弱。

三、 研究方法

(一) 样本和数据收集

考虑到前瞻性行为的特点，笔者于2015年1月初通过对位于北京、武汉、广州的5家候选企业进行了前期访谈和预调查，发现北京某企业项目制的组织结构，以及不同项目部之间在领导风格、团队氛围和前瞻性行为方面的差异性更符合本研究的要求，故选取该企业的40个项目部作为样本来源。为了降低同源方差的影响，本研究运用了纵向配对的研究设计。首先，笔者与项目部的人力资源负责人沟通，确保对方了解问卷调查的实施方案；其次，在负责人的辅助下随机抽选235名员工作为调查对象，并向他们阐明本次调查的意义、注意事项以及匿名性；再次，在时间点1(2015年1月上旬)，现场向被抽选的235名员工发放了用于评价领导的正直性和团队政治氛围的问卷，同时，向这些员工的直接领导发放了用于评价员工前瞻性行为的问卷，经问卷配对，实际回收有效问卷235份，有效率为100%；最后，在时间点2(2015年3月中旬)，现场向员工的直接领导发放用于评价员工绩效的问卷，实际回收有效问卷190份，有效回收率80.9%。通过问卷配对，本次调查共回收190份有效问卷，其中男性被试109人(占57.37%)，女性被试81人(占42.63%)，平均年龄为25.37岁(SD=2.287)；拥有大专及以上学历的员工189人(占99.47%)。综上所述，本文的研究样本适合进行有关前瞻性行为的研究，具有较好的代表性。

(二) 变量测量

除控制变量之外，本研究中所有变量的测量均采用Likert-5点计分法，从1到5表示从“非常不同意”到“非常同意”。

1.针对自我的前瞻性行为。该变量的测量采用Griffin等的3条目量表，如“他/她会主动用更好的方式完成本职工作”等[5]329。该量表在本研究中的信度为0.82。

2.针对团队的前瞻性行为。该变量的测量采用Griffin等的3条目量表，如“为了使所在团队的工作更有成效，他/她经常主动提出自己的建议”等[5]329。该量表在本研究中的信度为0.80。

3.领导的正直性。本研究采用Zhang,Bai,Caza和Wang开发的8条目量表来测量该变量，如“领导会让其他团队成员为他/她(领导)的错误而承受批评和指责”；“领导会刻意歪曲他人的言论”等[20]318。我们将员工对团队领导的正直性的评价以组均值进行聚合得到团队领导的正直性。该变量在本研究中的信度为0.91。

4.团队政治氛围。本研究采用Hochwarter和Kacmar开发的6条目量表来测量该变量，如“团队中存在大量的自利行为”；“人们会在背后贬低他人以抬高自己”等[24]。我们将员工感知到的团队政治以组均值进行聚合得到团队政治氛围。该变量在本研究中的信度为0.93。

5.工作绩效。该变量的测量采用Chen和Aryee在中国情境下验证的4条目量表，如“他/她对部门整体工作绩效做出了重大贡献”；“他/她的工作表现总能合乎我的要求”等[25]。该变量在本研究中的信度为0.92。

6.控制变量。为了控制员工个人特征对工作绩效的影响，本研究将员工的性别、年龄、工作年限和教育程度作为控制变量。其中，年龄和工作年限用员工的实际年龄和实际工作年限来测量；测量性别时，男性为1，女性为2；测量教育程度时，初中及以下为1，高中或中专为2，大专为3，本科为4，硕士及以上为5。

(三) 分析策略

本研究中的调节变量——领导的正直性和团队政治氛围属于团队层次的变量，故采用多层线性模型来进行检验(HLM)[26]。具体来说，我们首先对团队层次的变量进行总均值中心化，对个体层次的变量进行组均值中心化，然后运用极大似然法来估计系数[27]。

(四) 数据聚合检验

由于本研究运用聚合团队内个体评价的方式来获得领导的正直性和团队政治氛围等团队层次的变量，故需要检验个体层次的评价是否符合ICC1,ICC2[28],rwg[29]等聚合指标的要求。通过检验发现，上述两个变量的ICC1分别为0.611和0.50，高于0.12的阀值；ICC2分别为0.882和0.826，大于0.70的阀值[30]；rwg均值分别为0.965和0.892，大于0.70的阀值。由此可见，员工对领导的正直性和团队政治氛围的评价可以聚合为团队层次的变量。

四、 分析结果

(一) 同源误差检验

尽管本研究运用了纵向配对的研究设计，但前因变量和结果变量都源于领导评价，故有必要检验通过领导收集的数据是否存在同源偏差。为此，笔者对针对自我和团队的前瞻性行为以及工作绩效等三个变量进行了验证性因子分析。如表1所示，三因子模型的拟合度符合要求，并显著优于其他模型，这表明本研究的同源方差并不严重。

表1　验证性因子分析结果

注：IPB代表针对自我的前瞻性行为；TPB代表针对团队的前瞻性行为。

(二) 描述性统计分析

表2列出了本研究所涉及的5个变量的均值、标准差和相关系数。结果表明：针对自我的前瞻性行为与工作绩效显著正相关(r=0.54,p<0.001)；针对团队的前瞻性行为与工作绩效显著正相关(r=0.53,p<0.001)，与假设相符合。

表2　变量均值、标准差及相关系数

注：IPB代表针对自我的前瞻性行为；TPB代表针对团队的前瞻性行为；*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；n员工=190，n团队=40。

(三) 假设检验结果

假设1a和假设1b认为针对自我和团队的前瞻性行为显著影响员工的工作绩效。由表3的模型2和模型6可见，针对自我的前瞻性行为对员工的工作绩效有显著正向影响(γ=0.55,p<0.001)；针对团队的前瞻性行为对员工的工作绩效有显著正向影响(γ=0.38,p<0.01)，并且工作绩效的组内方差有27%可被员工针对自我的前瞻性行为解释，20%可被员工针对团队的前瞻性行为解释，故假设1a和假设1b得到支持。

假设2a和2b认为领导的正直性能够显著调节针对自我和团队的前瞻性行为与工作绩效之间的关系。如表3中模型4和模型8所示，领导的正直性×针对自我的前瞻性行为交互项显著(γ=0.25,p<0.01)；领导的正直性×针对团队的前瞻性行为交互项显著(γ=0.31,p<0.05)，并且斜率方差被领导的正直性解释的程度分别为50%和43%，故假设2a和2b成立。

表3　HLM检验领导的正直性的跨层次调节作用

注：IPB代表针对自我的前瞻性行为；TPB代表针对团队的前瞻性行为；*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；n员工=190，n团队=40。

假设3a和3b认为团队政治氛围能够显著调节针对自我和团队的前瞻性行为与工作绩效之间的关系。如表4中模型4和模型8所示，团队政治氛围×针对自我的前瞻性行为交互项不显著(γ=-0.16,p>0.05)；团队政治氛围×针对团队的前瞻性行为交互项显著(γ=-0.24,p<0.05)，并且斜率方差被领导的正直性解释的程度分别为25%和57%，故假设3a不成立，假设3b成立。

表4　HLM检验团队政治氛围的跨层次调节作用

注：IPB代表针对自我的前瞻性行为；TPB代表针对团队的前瞻性行为；*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；n员工=190，n团队=40。

为了更直观地显示假设2和假设3中所涉及的调节作用，本研究画出了领导的正直性和团队政治氛围对员工针对自我和针对团队前瞻性行为与工作绩效之间关系的调节作用图。如图1所示，当领导的正直性较高时(高于平均值1个标准差)，针对自我的前瞻性行为对员工工作绩效的正向影响较为明显(β=0.69,p<0.001),而当领导的正直性较低时(低于平均值1个标准差),这一关系明显较弱(β=0.40,p<0.001)；同理，如图2所示，当领导的正直性较高时(高于平均值1个标准差)，针对团队的前瞻性行为对员工工作绩效的正向影响较为明显(β=0.55,p<0.001),而当领导的正直性较低时(低于平均值1个标准差),这一关系明显较弱(β=0.19,p<0.1)。此外，由图3可见，当团队的政治氛围低时(低于平均值1个标准差)，针对自我的前瞻性行为与员工工作绩效的关系显著(β=0.67,p<0.001),而当团队的政治氛围高时(高于平均值1个标准差),这一关系也显著(β=0.45,p<0.001)，但差异并不明显；而如图4所示，当团队政治氛围低时(低于平均值1个标准差)，针对团队的前瞻性行为对员工工作绩效的正向影响较为明显(β=0.60,p<0.001),而当团队的政治氛围高时(高于平均值1个标准差),这一关系明显较弱(β=0.26,p<0.05)。

图1　领导的正直性与员工针对自我的前瞻性行为

图2　领导的正直性与员工针对团队的前瞻性行为

图3　团队的政治氛围与员工针对自我的前瞻性行为

图4　团队的政治氛围与员工针对团队的前瞻性行为

五、 结论与讨论

(一) 研究结论

本研究在回顾以往有关领导对前瞻性行为反应的研究的基础上，进一步探索了领导的品质——领导的正直性和环境因素——团队的政治氛围对员工前瞻性行为与工作绩效之间关系的调节作用，得出了以下结论：

1.员工针对自我和团队的前瞻性行为对工作绩效有积极影响。与Grant等和Lam等的研究一致[2]31[12]348，本文的研究结论进一步支持了前瞻性行为与工作绩效之间的正向关系，并从整体的角度将该结论的效度从员工负责、反馈寻求等具体的前瞻性行为推广到所有针对自我和团队的前瞻性行为。此外，本研究还运用了纵向的研究设计，在前人的基础上进一步验证了前瞻性行为与工作绩效之间的因果关系。与众不同的是，本文发现针对自我的前瞻性行为与工作绩效的回归系数明显高于针对团队的前瞻性行为，这可能是因为针对团队的前瞻性行为主要指向团队事务，在某种意义上侵入了领导的工作领地，更容易被领导视为威胁。由此可见，尽管前瞻性行为对工作绩效有积极的影响，但该影响大小也会因为行为指向的不同而有所区别。

2.领导的正直性对员工针对自我和团队的前瞻性行为与工作绩效之间的关系有显著的调节作用。过去的研究已经表明，具有前瞻性人格[13]1053或变革责任感的领导[3]879会更加认可员工前瞻性行为的价值，但没有从“威胁”的视角来探讨领导对前瞻性行为的反应。因此，本文从该视角出发，进一步发现了领导的正直性在员工前瞻性行为与工作绩效之间的调节作用，即当领导的正直性高时，会给予从事前瞻性行为的员工更高的绩效评价。这充分表明，领导对前瞻性行为价值的认可只是影响他们评价员工前瞻性行为的因素之一，领导是否将前瞻性行为视为威胁还取决于领导的品格，即领导的正直性。简而言之，引入领导的正直性作为调节变量，在一定程度上弥补了以往研究的不足，拓展了前瞻性行为与工作绩效的边界条件。

3.团队政治氛围对员工针对团队的前瞻性行为与工作绩效之间的关系有显著的调节作用。过去研究的视角主要关注领导或员工的特征对前瞻性行为与工作绩效关系的影响，本文则从“社会环境”的角度出发，研究了在组织中普遍存在的政治氛围会在何种程度上影响领导对员工前瞻性行为的看法。结果表明，当团队政治氛围浓厚时，针对团队的前瞻性行为与工作绩效之间的关系明显被削弱，而当团队政治氛围较弱时，上述关系得到明显加强。尽管如此，与假设不同的是，本文的研究结果并没有支持团队政治氛围对员工针对自我的前瞻性行为与工作绩效关系的调节作用。这可能是因为员工针对自我的前瞻性行为更多关注于改善自己的工作方式，并没有侵入传统上领导的工作领地，而且更容易在领导心中树立一种尽职尽责、积极上进的形象，故领导对该行为的接受程度更高，更不容易受到团队政治氛围等环境因素的影响。总而言之，团队政治氛围等社会环境因素也在一定程度上左右着领导对员工前瞻性行为，尤其是针对团队的前瞻性行为的评价，这进一步充实了有关前瞻性行为发挥作用的边界条件的解释框架。

(二) 研究意义

本文的理论意义在于：第一，验证了员工前瞻性行为和工作绩效之间的因果关系。过去的研究主要运用同源或同一时点的数据验证前瞻性行为与工作绩效之间的关系，无法进行因果推断。本文则运用纵向的研究设计，进一步证实了前瞻性行为对工作绩效的预测作用。第二，发现了针对自我和针对团队的前瞻性行为对工作绩效预测作用的差异性，填补了不同指向前瞻性行为比较研究的空白。第三，检验了领导的正直性和团队政治氛围对员工前瞻性行为与工作绩效之间关系的调节作用，将大家的视角从关注“领导是否看重前瞻性行为”拓展到“领导是否能客观、公正的评价员工的前瞻性行为”以及“社会环境如何左右领导对员工前瞻性行为的评价”等方面，深化了人们对员工前瞻性行为与工作绩效之间关系的边界条件的认识。第四，发现团队的政治氛围对针对团队而非针对自我的前瞻性行为与工作绩效之间关系的调节作用显著，印证了不同指向前瞻性行为与工作绩效之间关系的边界条件的差异性，有助于了解领导和社会环境对不同指向前瞻性行为的接受程度，使人们对前瞻性行为与工作绩效之间关系的边界条件的认识更加细致。第五，采用Griffin等开发的更具普适性的针对自我和团队的前瞻性行为作为前因变量，增强了研究结论的代表性，避免了以往研究选取员工负责、反馈寻求和建言等具体的前瞻性行为的局限性。

本文对于管理实践也具有指导意义。具体包括：首先，前瞻性行为对工作绩效有显著的正向影响，进一步印证了前瞻性行为的价值。这有利于管理者充分认识到前瞻性行为的重要性，更多地激励员工从事前瞻性行为。其次，为了鼓励员工的前瞻性行为，组织应该尽量选择那些正直性较高的员工担任领导。这主要是因为正直性较高的领导能够从组织和团队长远发展而非狭隘的个人利益出发来考虑问题，从而给予员工的前瞻性行为客观公正的评价。最后，管理者应该营造一种积极向上，而非自私自利、溜须拍马甚至损人利己的政治氛围。这主要是因为浓厚的政治氛围将在一定程度上扭曲员工的是非观，增加员工乃至领导的不安全感，从而抑制了员工的前瞻性。尤其是针对团队的前瞻性行为，该行为的初衷是促进团队整体效率的提升，但也在很大程度上触动了领导和团队其他成员的利益，容易引起他们的反感和误解，而这种反感和误解在政治氛围浓厚的组织中更容易被放大，增加了从事该行为的风险。因此，管理者有必要以身作则，在团队中营造一种积极向上、客观公正的氛围。

(三) 局限性和未来研究方向

本研究采用了纵向配对的研究设计，并控制了可能对工作绩效产生影响的特征变量，但仍存在一定的局限性：一是前因变量——前瞻性行为和结果变量——工作绩效均源自领导评价，可能会产生同源方差。尽管验证性因子分析的结果表明，各因子之间的区分效度良好，对研究结果没有显著影响，但未来依然应该采用非同源数据，以进一步提高研究的科学性。二是由领导来评价员工的工作绩效，这可能会影响绩效评价的真实性，今后可以采用更加客观的绩效数据。三是仅选取北京的企业作为样本来源，导致研究结论的普适性存在一定的局限性，未来可以在更广阔的地域范围抽取样本，进一步增强研究结论的代表性。

未来的研究也可以从以下几个方面展开：第一，深入探索前瞻性行为对工作绩效的影响机制。目前的研究已在一定程度上深化了人们对两者之间关系的边界条件的认识，但对前瞻性行为“为什么及如何促进或抑制工作绩效”的理解还不够深刻，有必要开展进一步研究。例如，员工的前瞻性行为可能影响与领导的关系，从而影响工作绩效。第二，本文验证了前瞻性行为对员工个人绩效的影响，未来的研究可以进一步研究前瞻性行为对团队或组织绩效的影响。学者们普遍认为前瞻性行为有利于组织的发展，但还鲜见相关的实证研究，而该行为在多大程度上能够提高团队或组织的收益将左右领导对它的价值评价。因此，未来有必要通过相关研究为前瞻性行为的价值提供更多证据。第三，尝试探索前瞻性行为的负面影响。以往的研究普遍认为前瞻性行为符合个人、团队和组织的利益，但更多的前瞻性行为一定会产生积极作用吗？对于常规性的工作来说，更多的前瞻性可能降低领导对行为者的绩效评价。而在同一个团队内，更多的前瞻性行为可能增加团队内的矛盾和冲突，从而降低团队绩效。因此，未来可以进一步研究前瞻性行为的负面影响。

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(责任编辑束顺民)

收稿日期:2016-01-04

基金项目:国家自然科学基金项目"高承诺人力资源管理对新生代员工产出的作用机制：基于工作要求资源视角"(71372125)；国家自然科学基金项目"新生代员工工作价值观、组织社会化策略对工作行为的作用机理：一项多层次研究(71172203)

作者简介:林叶，男，博士研究生，主要从事人力资源管理、组织行为学研究；李燕萍，女，教授、博士生导师、副院长，主要从事人力资源管理开发与管理理论、产学研合作与创新人才开发研究。

中图分类号:F270

文献标识码:A

文章编号:1000-2154(2016)07-0073-11

Proactive Behavior and Employees’ Performance: The Moderation of Leader’s Integrity and Political Climate

LIN Ye, LI Yan-ping

(SchoolofEconomicsandManagement,WuhanUniversity,Wuhan430072,China)

Abstract:Based on 190 matched questionnaires collected in two-stage investigation, the study explores the effect of individual task proactivity and team member proactivity on employees’ performance and the boundary mechanism between them. The results showed that: (1) employees’ individual task proactivity and team member proactivity had positive effect on their performance; (2) the leader’s integrity moderated the effect of individual task proactivity and team member proactivity on employees’ performance. When the leader’s integrity was high, the effect of individual task proactivity and the team member proactivity on employees’ performance will be stronger; (3) the political climate moderated the influence of team member proactivity on employees’ performance. When the group’s political climate was weak, team member proactivity will be higher with better performance. Following the research findings, we discuss implications and limitations of this study and directions for future research.

Key words:individual task proactivity; team member proactivity; leader’s integrity; political climate; performance