角色清晰对员工敬业度的影响研究：一个被中介的调节模型

● 黄昱方 张璇

角色清晰对员工敬业度的影响研究：一个被中介的调节模型

● 黄昱方 张璇

内容摘要本研究从工作角色认知的视角，探究了角色清晰对员工敬业度的影响及其作用机制和边界条件。本文采取了两轮匹配的取样程序，以苏南地区服务业和制造业的613名员工为研究对象展开了实证研究。研究发现，角色清晰对员工敬业度有显著的正向影响，积极情绪在角色清晰与员工敬业度之间起部分中介作用。角色清晰与积极情绪的关系还受到领导成员交换的正向调节，进而对员工敬业度产生影响。文章还讨论了研究结果的意义和未来研究。

关 键 词角色清晰 积极情绪 领导成员交换 员工敬业度

黄昱方（通讯作者），江南大学商学院，副教授，管理学博士，硕士生导师。电子邮箱：hyfjndx@163. com。

张璇，江南大学商学院，硕士研究生。

本文受国家社会科学基金项目“境外优秀人才在华创业的机理、载体与政策研究”（14BGL019）资助。

近年来，不管是在学术界还是实践领域，员工敬业度都是组织管理中备受关注的重要议题（Bal et al.，2013）。敬业度高的员工往往精力充沛，对工作充满激情，能够全身心地投入到工作中（Rich et al.，2010）。大众化媒体和商业顾问的调查也发现，员工高度敬业能够给公司带来巨大的竞争优势。尽管员工敬业度对个体和组织都存在诸多益处，但现实往往令人比较失望，盖洛普的2013年“全球员工敬业度和工作环境研究调查报告”显示，中国员工的敬业比例为6%，远低于13%的全球平均水平，显然与一般人对中国劳动者的印象大有差异，“当一天和尚撞一天钟”的现象在一些工作场所中也较为普遍。因此如何提升员工敬业度是学术界和实践领域共同关注的重要问题。在这一背景下，深入研究员工敬业度的影响因素和产生机理，具有重要的理论和现实意义。

目前，国内外大量的研究从个体特质、领导风格和组织环境等展开了影响员工敬业度的因素的研究（Macey & Schneider，2008；Breevaart et al.，2014；Bal et al.，2013），在工作特征因素中，与工作自主性、工作丰富化、任务特征等相比（Christian et al.，2011；杨红明、廖建桥，2011），对工作角色认知（比如角色清晰）的研究相对较少。在组织中，员工自我和工作角色是一种动态的、可协调的关系（Kahn，1990），员工需要依据对工作角色的规范和要求进行自我调适，才能发挥能动的自我，满足工作角色的要求，达到组织对员工的期望。敬业度体现的是员工在工作中将自我全身心投入到角色的状态，势必会受到其对工作角色的认知（角色清晰）的影响。虽然角色清晰对员工敬业度具有显著的影响，但是角色清晰影响员工敬业度的内在机理研究尚不充分，仅有的研究发现角色清晰会通过心理授权的中介作用影响员工敬业度（De Villiers & Stander，2011），这一研究基于内在动机理论来进行解释（Deci & Ryan，1985；Hackman & Pearce，1978），员工通过对工作意义、胜任力、自主决策权和影响力（自我决定和意义感）的评价形成内在工作动机来决定其敬业的程度。然而员工敬业度不仅仅是内在工作动机带来的结果，还在一定程度上取决于员工在工作环境中自我与工作角色交互的心理体验（Kahn，1990；黄昱方、钱兆慧，2014），角色清晰将以何种心理体验对员工敬业度产生影响值得进一步研究。

情绪的认知评价理论（Lazarus，1991）认为角色清晰能显著降低工作的不确定性，使员工对工作角色的认知评价趋向于积极的结果，比如更高的工作兴趣、工作满意度高（Ivancevich & Donnelly，1974；Hassan，2013），因而员工在工作中情感体验也会趋向愉快和满足。随着积极心理学研究的深入发展，积极情绪的拓展构建理论（Fredrickson，2001）认为积极情绪的唤起会对员工敬业度有显著的促进效应。因此，本文将从积极心理学的视角，探究积极情绪在角色清晰与员工敬业度关系中的中介作用。

另一方面，领导行为是影响员工敬业度的重要因素，在中国情境下，不健全的中国现代企业制度以及高权力距离的社会文化背景，特别是“圈子”文化的熏陶下，领导行为对员工敬业表现的影响会因圈内和圈外员工与领导之间接触的频度、得到的信息和资源、沟通和反馈以及互动的深度而体现出较大的差异（Christian et al.，2011；Li et al.，2012）。因此，本研究将在探讨中国文化背景下研究领导成员交换情境下角色清晰对员工敬业度的影响的差异性。

综上所述，本研究主要目的有两点：第一、探究积极情绪在角色清晰和员工敬业度之间的中介机制；第二、检验在中国文化背景下，领导成员交换在角色清晰和员工敬业度之间的调节机制。

一、文献综述与研究假设

（一）员工敬业度

最早对员工敬业度展开深入研究的是Kahn（1990）。他将Goffman（1961）的戏剧理论中的“角色扮演”概念演化到组织情境中，并从员工自我对工作角色的投入和调整关系中总结出个体敬业或不敬业的概念。Kahn指出，员工自我和工作角色存在一种互动的关系，员工敬业度主要体现的是个体在工作过程中将自我全身心投入到工作角色的状态，是员工优势自我与工作角色的融合，意味着员工在任务表现中对优势自我的自主雇佣和表达，其外在表现为认知专注、情感活跃和行为努力3个方面（Rich et al.，2010）。

敬业的员工会积极展现自我，愿意在工作任务中驱动个人的精力投入到角色表现中，敬业的员工无论是否与他人一起工作，都会在任务中身体力行做出表率，全神贯注的沉浸在工作中，能创造性地展现自己的想法和感受。常见的员工敬业行为如“恪尽职守”“精益求精”等。不敬业的员工则将优势自我从工作角色中抽离，并引发漠视和不尽力的任务行为，不愿意表达想法和感受，抑制自我活力，被动的而不是主动地执行工作任务，充当工作任务的“保管者”而不是“创造者”。不敬业的员工会有如“磨洋工”、“得过且过”的表现。

（二）角色清晰与员工敬业度

Kahn等人（1964）认为角色清晰是员工对组织中给定职位的角色期望以及与工作角色有关的行为的准确把握和充分理解的程度，体现的是员工对工作角色的认知状态。角色清晰能为员工工作角色的充分履行提供三个方面的信息，具体包括工作角色期望的内容、完成工作角色职责的具体做法、工作角色表现对自己、他人、组织的结果反馈（Sawyer，1992）。当这些信息的缺乏或信息的沟通和表达使得员工无法充分理解工作角色期望的内容，员工自主工作的边界就不明确，会导致员工对角色认知不清晰（角色模糊）。已有研究发现，角色认知清晰能够增进员工的工作绩效、提高工作满意度和员工创造力（Fried et al.，2003；Mukherjee et al.，2006；Tang et al.，2010），而角色认知不清晰则会给员工带来工作压力、工作倦怠等结果（Schmidt et al.，2014；Garrosa et al.，2011）。

角色清晰帮助员工明确其工作权限，一定程度上提高了工作赋予员工的自主程度，这种自由和权限带来的自主裁量权赋予了员工可以根据自己实际工作情况来处理和安排的权限，满足了员工自主的需求。同时，角色清晰为员工做出行为决策提供更加充分的信息资源，可以减少决策的不确定性，进而降低了行为决策的风险，减少了遭受挫折和失败的可能。员工在自我调适时更易于进行优势自我和工作角色要求的匹配，在工作中通过调动优势自我来进行积极的思考与表达，促使员工体验到工作胜任感，也易于对工作角色进行意义的自我建构，员工会觉得工作是有趣的、有意义的，主观上愿意将自我投入到工作角色中，满足工作角色期望的绩效（Thomas，2009），表现出高度的敬业状态。

H1：角色清晰对员工敬业度有正向的影响。

（三）积极情绪的中介作用

情绪可以分为正向的积极情绪和负向的消极情绪。Watson等（1988）和Ruiz（2008）认为积极情绪是一种心情高涨和愉快的基本主观体验，包括各种令人激动的状态，例如愉悦、兴奋等。根据Lazarus（1991）的情绪的认知评价理论，情绪产生于对刺激性情境或对事物的评价，认知评价是情绪状态的构成基础和组成特征，可见，对工作角色的客观情况的认知评价会对个体的情绪状态产生作用。

角色清晰使得员工在自我与工作角色的互动过程中更容易理解来自组织、上级和同事对自己的角色期望，明确工作角色赋予自己的权利与义务，员工相信自已可以通过调动优势自我来完成工作，容易获得工作成就感的愉悦体验（Hall，2004）。同时，当员工的优势自我（例如个体的技能知觉）与工作角色挑战知觉匹配时，会使员工产生的愉悦与趋近感。与角色模糊相比而言，角色清晰能够降低决策的风险，给员工带来的是安全的、确定的情境认知，会引起员工的内在满意感（Hassan，2013）。当员工认为工作角色清晰满足了自我胜任、自主的心理需求、对自我有积极的结果，根据情绪的认知评价理论， 员工对工作角色清晰化的积极认知评价会使员工在工作中会伴随着愉悦的情绪体验，如愉悦、满意的情绪。因此，提出假设：

H2：角色清晰对积极情绪有正向的影响。

根据Fredrickson（2001）提出的积极情绪的扩展-构建理论，员工敬业度源于积极情绪的唤起，积极情绪通过扩展认知范围、构建个人资源和激活个体行动倾向3种途径促进员工敬业度。具体而言，积极情绪使个体思维认知更加灵活，加深员工对工作角色的认知，员工能做出更好的决策，在认知上更警敏、专注，有更好的角色表现。积极情绪为个体构建一系列的个人资源，如活力、创造力等，促使员工将旺盛的精力投入工作角色中。积极情绪还能激活个体的行为倾向，员工更加积极参与，高效地完成工作任务。

综上所述，角色清晰有助于员工在自我与工作互动中获得愉悦的情感体验，而积极情绪通过扩展认知、构建资源和激活行为等途径，进而提升员工的敬业度。基于以上分析，本文提出如下假设：

H3：积极情绪在角色清晰认知和员工敬业度之间起着中介作用。

（四）领导成员交换的调节作用

在多数组织和工作环境中，员工对工作角色的履行与领导和员工的互动关系密不可分，领导和员工的互动关系质量与角色清晰和角色适应性有较强的关联（Bauer et al.，2006）。这种领导和员工互动的关系质量被定义为领导成员交换（LMX）（Graen & Uhl-Bien，1995）。领导在和互动过程中会与不同的下属建立不同的关系，能够满足领导期望和角色要求的下属往往能和领导建立高质量关系（高LMX），反之，一些下属和领导建立的是低质量关系（低LMX）。高质量关系具有相互信任、开放沟通、共享等特征，而低者则是基于工作职责和合同主导的互动关系，且员工只能从领导处获得最小限额的资源交换。

正如LMX理论的形成最初源自于角色形成理论（Gerstner & Day，1997），从最直观的角度而言，领导成员交换会在一定程度上调节角色清晰的影响效应。角色形成理论认为领导是焦点角色的发送者，而下属则是角色的接受者，被期待去完成角色（Dienesch & Liden，1986； Graen et al.，1973）。正是由于在对工作角色的认知过程中与领导的互动关系，高LMX的员工比低LMX的员工更容易理解其角色，与领导的关系好而获得更多角色相关的信息和反馈（Whitaker et al.，2007），且随着双方社会交换的深入，能获取更多的资源以及情感支持（Wayne et al.，1997）。这些信息和资源能直接减少高工作要求带来的不确定性，有效地提升了员工对角色的认知水平，对工作职责和期望有更清晰的认识（Eatough et al.，2011），因此他们在工作中体验到的积极情绪更高；相反，那些低LMX的员工，从领导处获得的有用信息相对较少，不易获得来自领导对工作角色的反馈，直接影响了他们对工作职责和期望的认识程度，甚至会出现角色模糊的现象，进而降低了员工在工作中的愉悦的情感体验。基于此，本文提出假设：

H4：领导成员交换正向调节角色清晰与积极情绪之间的关系，即领导成员交换加强了角色清晰对积极情绪之间的正向关系，角色清晰对积极情绪的影响，在高领导成员交换水平下比在低领导成员交换水平下更强。

正是由于领导者在权力、影响力方面的特殊地位，以及对员工的角色认知方面的影响，本研究推测领导成员交换和角色清晰存在交互作用进而影响工作表现（员工敬业度），并以积极情绪为中介，假设3和假设4共同构成了被中介的调节作用（mediated moderation）。具体而言，在高领导成员交换的条件下，高角色清晰的员工比低角色清晰的员工拥有更高的积极情绪，也有更好的员工敬业度；反之，在低领导成员交换的条件下，角色清晰对积极情绪的影响关系会被削弱，也影响了员工敬业度。基于此，本文提出假设：

H5：角色清晰与领导成员交换的交互作用通过积极情绪为中介，影响员工敬业度，从而表现为被中介的调节作用。

本文的研究模型如下图1所示：

图1 研究框架图

二、 研究方法与设计

（一）调查程序与研究样本

本研究采取了时间间隔为2个月的纵向研究设计，把自变量和因变量分开填写的方式来收集数据，具体而言，角色清晰、领导成员交换和积极情绪在第一次问卷调查中测量，员工敬业度在第二次问卷调查中测量。鉴于纵向跟踪调查的调查程序，问卷需要记名填答，同一个被试需要填答两次，为提高两轮问卷的匹配精确度，调研人员事先根据各企业人力资源部门提供的填答人员名单对问卷进行编码。问卷发放时，调研人员在人力资源部人员的陪同下，按照编码将问卷发放给员工，并以现场统一回收的方式收回。

样本来源于苏南地区服务业和制造业的7家不同性质企事业单位。第一次调查发放问卷892份，回收786份，有效问卷675份。两个月后按照第一次调查的编码情况对同一批员工展开第二轮调查。第二次调查回收733份，有效问卷658份。剔除部分严重缺失以及前后调查无法配对一致的问卷后，最终得到有效的匹配样本为613份（有效率68.72%）。本次调查的样本统计情况如表1所示。

表1 样本统计信息表（N=613）

（二） 研究工具

本研究的测量工具均采用国外的成熟量表，考虑到中外文化的差异性，问卷的条目在中英文互译的过程中经过多轮的对比和语言修正，评定问卷项目的适用性，最终形成了正式的调查问卷，问卷采用Likert5点计分法，从1（非常不同意）到5（非常同意）。

角色清晰采用的是Cammann等（1983）开发的相关量表，包括3个题项。选择这一量表的原因在于：（1）这一量表的内容符合本研究对角色清晰的概念内涵的理解，代表性题项如“我确切地了解我的工作对我的角色期望”；（2）这一量表具有较高的信度，且被广泛地应用于后续的研究。变量的Cronbach a系数为0.789。

积极情绪选取的是Watson等（1988）的PANAS量表，共5个题项，测量的是员工在过去3个月中的积极的情感状态。测量题项如“在过去3个月内，我在工作中是兴奋的、热情的”。变量的Cronbach a系数为0.834。

领导成员交换采用的是Graen和Uhl-Bien（1995）开发的量表，共7个题项，代表性项目如“我的主管充分了解我工作上的难题和个人需要”。变量的Cronbach a系数为0.838。

员工敬业度采用的是Rich等（2010）开发的量表，包括情感敬业、认知敬业和行为敬业三个维度，共18个题项，代表性题项如，“我为工作倾注了大量心血”、“我对我的工作充满热情”、“我把全部的努力投入到工作中”等。该量表的信度系数为0.854。验证性因子分析表明，敬业度量表符合稳定的三因素结构和一个高阶因子模型（χ2/ df=2.818，RMSEA=0.054，CFI=0.979，GFI=0.967）。

对于控制变量的处理。首先检验行业和岗位类别是否会对结果产生很大影响。其次控制可能影响员工情绪和员工敬业度的人口统计学特征变量（性别、年龄、学历、服务年限）。

三、数据分析与研究结果

（一） 共同方法偏差检验

本研究在问卷设计采用纵向匹配研究的方法，来控制可能存在的共同方法偏差效应，尽管如此，所有的变量均由同一被试提供，我们仍然进行了同源偏差检验。采用Harman单因素检验，发现未经旋转的第一个主成分解释的变异为13.452%，未占到总变异解释量（60.080%）的一半。因此，本研究不存在多重共线性问题。

（二） 变量区分效度的验证性检验

为确定变量分属不同的概念，本研究采用AMOS17.0对角色清晰、积极情绪、领导成员交换和员工敬业度4个潜变量进行验证性因子分析，以检验变量间的区分效度。表2结果显示，与其他模型相比，四因素模型具有可接受的拟合度，且显著优于其他模型。因此，本研究涉及的4个变量具有良好的区分效度。

（三）描述性统计结果

表3是描述性统计分析表，显示了变量之间的相关分析结果，首先，角色清晰与员工敬业度之间是正相关（r=0.161， p＜0.001），支持了假设H1。角色清晰与积极情绪之间均存在显著的正相关关系，假设H2得到支持。其次，积极情绪与员工敬业度（r=0.278，p＜0.001）、领导成员交换（r=0.275， p＜0.001）之间也是正相关，假设H3、H4得到支持。另外，LMX与员工敬业度之间有显著正相关（r=0.117，p＜0.001），假设H5得到支持。这些相关分析的结果为后续的假设验证提供了初步的支持。

表2 变量描述性统计和相关系数以及变量信度系数矩阵结果

表3 描述性统计分析表

（四）分层回归假设检验

1. 角色清晰对员工敬业度的影响及其机制

表4列出了积极情绪在角色清晰和员工敬业度关系中的中介效应。模型二中员工敬业度对角色清晰的回归是显著的（β=0.278，p＜0.001），假设H1得到验证。

根据Baron 和Kenny （1986）三步检验中介效应的建议：（1）自变量水平的变异可以显著地解释中介变量的变异；（2）自变量可以显著影响因变量；（3）做因变量对自变量和中介变量的回归方程，如果自变量的系数是不显著的， 那么该中介效应是完全中介；如果自变量的系数是显著的，则中介效应属于部分中介。模型M4列出了积极情绪对角色清晰的回归系数（β=0.469，p＜0.001），结果显著。假设H1已经证实了自变量显著影响因变量。同时加入自变量和中介变量，对应的角色清晰对员工敬业度影响的回归系数变小但依然显著（加入中介变量之前，β=0.278，p＜0.001；加入积极情绪为中介之后，β=0.157，p＜0.001。见模型M2、M3），说明积极情绪这个变量是部分中介。假设H3得到验证。

2. 领导成员交换的调节作用分析

我们通过层次回归分析并采用温忠麟等（2006）总结的检验“被中介的调节”程序来检验领导成员交换的作用。从表5的模型M5中可以看出积极情绪对角色清晰、LMX与交互作用项的回归结果，其中交互作用项对积极情绪（β=0.105，p＜0.001）的影响是非常显著的，说明LMX正向调节着角色清晰与积极情绪之间的关系，假设H4得到验证。从表中的模型M2中可以看到交互作用项对主效应的调节作用是显著的（β=0.08，p＜0.01），至此，“有中介的调节效应”检验步骤完成第二步。从模型M3可知，加入中介变量积极情绪后，中介变量的系数仍然是显著的（β=0.208，p＜0.001），且交互作用项的系数是不显著的（β=0.58），这说明LMX对角色清晰和员工敬业度关系的调节效应完全地通过积极情绪而发生作用的。假设H5得到验证。

为了进一步解释调节效应的关系，采用Aiken和West （1991） 的简单坡度分析（Simple slope analysis）程序，将高于均值一个标准差和低于均值一个标准差的调节变量分组，然后依次在高低水平上做因变量对自变量的回归分析，将结果绘制成图。

图2是LMX对角色清晰与积极情绪关系的调节效应图。随着个体角色清晰程度的升高，积极情绪越高。不管领导成员交换的程度如何，积极情绪的的变化都是显著的（低LMX时β=0.358，p＜0.001；高LMX时β=0.778，p＜0.001），但是高LMX时角色清晰对积极情绪的作用更大。当角色清晰程度较低时，相对于低LMX的个体，高LMX的个体的积极情绪较高；当个体角色清晰程度较高时，也是高LMX的个体的积极情绪较高。这说明LMX可以显著正向调节角色清晰与积极情绪之间的关系。假设H4得到进一步验证。

表4 层级回归分析：积极情绪对角色清晰与员工敬业度关系的中介效应

表5 领导成员交换通过积极情绪为中介对角色清晰与员工敬业度关系的调节作用分析

图2 领导成员交换对角色清晰与积极情绪关系的调节效应图

四、研究结论与讨论

（一） 结论与理论意义

首先，本研究证实了角色清晰是工作场所中的一个有着显著预测力的变量，它会影响员工优势自我对工作角色的融入程度，即员工敬业度。这一研究结论反映了个体与环境或客体的互动过程。员工自我和工作角色是一种动态化、可协调的关系，角色清晰能够为员工在工作中进行自我调适、优势自我的自主雇佣和表达提供充分的信息资源，进而提高员工在工作中的自主性感受和胜任感，使员工能动地将自我与工作角色不断融合，保持敬业的工作状态。以往的研究多集中在探究角色清晰对工作满意度、工作绩效和组织公民行为等变量的影响，因此这一研究结论丰富了角色清晰的结果效应的研究。

其次，探索了角色清晰影响员工敬业度的心理路径。以往仅有研究证实角色清晰和员工敬业度之间的关系通过心理授权的中介发生作用（De Villiers & Stander，2011），即员工凭借其对自我决定的心理需求和意义感的满足程度（心理授权）来决定其敬业程度。然而，内在动机的解释机制还是存在一定的局限性，它忽视了工作环境中员工内在的心理活动和体验。积极心理学研究认为，积极情绪作为个体在工作中积极的情感体验，是除了认知、生理方面能力之外能有助于理解个体行为动机的新视角（Fredrickson，2005）。本研究证明了角色清晰可以通过影响员工的情绪状态（积极情绪）来影响员工的敬业表现，是对内在动机观点的一个创新性的有力补充，填补了国内外相关研究的不足。

最后，检验了领导成员交换的被调节的中介作用。研究发现领导成员交换显著正向调节角色清晰与积极情绪之间的关系。具体而言，当个体感知到较高的领导成员交换时，角色清晰对积极情绪的作用更强，进而影响员工敬业度，也可以表示为角色清晰与领导成员交换的交互作用进一步增强了积极情绪并带来员工敬业度的提升。本研究主要着眼于研究角色清晰（工作特征的一种）对员工敬业度的影响，除此之外，员工敬业度还受到组织环境、个体特质、领导特征等因素的影响，而往往这些不同因素之间还会发生交叉的作用，增加了领导成员交换（领导特征）这一变量，恰恰是突破了以往只从单一角度对员工敬业度的影响因素进行研究，工作特征和领导特征二者的交叉作用，进一步深化了对员工敬业度的影响因素的研究。

（二） 实践启示

如何有效设计工作保证员工对岗位职责有清晰的认知以提高员工敬业度是组织绩效提升的关键。根据本研究得出的结论提出以下管理启示。首先，组织必须认识到工作角色清晰的重要性，并进一步采取合理有效的措施来保证员工对工作岗位职责有清晰明确的认知，如规范的员工手册、岗位说明书、绩效管理标准和流程、系统的培训、营造学习和共享的氛围等等，让员工明确工作角色期望的内容、完成工作职责的流程以及基于工作角色表现结果反馈，提高员工的角色明晰度。其次，积极情绪的中介作用说明员工的积极情绪在员工敬业度的形成过程中发挥了比较重要的作用，组织和管理层需要关注员工的积极情绪状态。只有在积极的环境中工作，员工才会有积极的情感体验，组织要为员工营造能唤起积极情感体验的工作环境，定期开展员工的情绪调查，有效管理员工的情绪状态。最后，中国文化背景下不健全的现代企业管理制度使得组织中会存在角色清晰化程度不高的现象，领导和成员互动的质量能够强化角色清晰的效应，组织应该重视领导成员交换关系的建立与维护，尽可能保证领导和多数员工有良性的互动关系，比如良性沟通和信任机制的构建。

（三）不足及未来研究展望

本研究依然存在一些局限性，还有待未来进一步研究。首先，本研究以制造业、服务业的员工作为研究对象，尽管已经将行业、岗位等因素作为控制变量进行数据分析，但由于服务类企业和服务类岗位的样本偏多，研究结果对不同行业和不同岗位的员工是否适用，未来的研究需要进一步检验研究结论的外部效度。其次，员工的个体特质（例如自我效能感、个体成就取向）也是影响员工敬业度不可忽视的因素，未来的研究应当考虑个体特质是否可能会与其他因素产生交互作用。最后，本研究的变量测量均采用国外成熟量表，文化差异性难免会对研究结论有一定影响，未来需要进一步开发符合我国情境的量表。

参考文献

1.黄昱方、钱兆慧：《高绩效工作系统对员工敬业度的影响机理研究》，载《管理学报》 ，2014年第11期，第1646-1654页。

2.温忠麟、张雷、侯杰泰：《有中介的调节变量和有调节的中介变变量》，载《心理学报》，2006年第3期，第448-452页。

3.杨红明、廖建桥：《公务员敬业度及其影响因素的实证研究》，载《管理学报》，2011年第8期，第865-871页。

4.Aiken L S， West S G， Reno R R. Multiple regression： Testing and interpreting interactions. Sage， 1991.

5.Bal P M， Kooij D T A M， De Jong S B. How do developmental and accommodative HRM enhance employee engagement and commitment？ The role of psychological contract and SOC strategies. Journal of Management Studies， 2013，50（4）： 545-572.

6.Baron R M， Kenny D A. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research： Conceptual， strategic， and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology， 1986， 51（6）： 1173-1182.

7.Bauer T N， Erdogan B， Liden R C， et al. A longitudinal study of the moderating role of extraversion： leader-member exchange， performance， and turnover during new executive development. Journal of Applied Psychology， 2006， 91（2）： 298-310.

8.Breevaart K， Bakker A， Hetland J， et al. Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2014， 87（1）： 138-157.

9.Cammann C， Fishman M， Klesh J R， et al. Assessing the attitudes and perceptions of organizational members. Seashore Assessing Organizational Change，1983.

10.Christian M S， Garza A S， Slaughter J E. Work engagement： A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology， 2011， 64（1）： 89-136.

11.De Villiers J R， Stander M W. Psychological empowerment， work engagement and turnover intention： The role of leader relations and role clarity in a financial institution. Journal of Psychology in Africa， 2011， 21（3）： 405-412.

12.Deci E L， Ryan R M. The general causality orientations scale： Selfdetermination in personality. Journal of Research in Personality， 1985， 19（2）： 109-134.

13.Dienesch R M， Liden R C. Leader-member exchange model of leadership： A critique and further development. Academy of Management Review， 1986， 11（3）： 618-634.

14.Eatough E M， Chang C H， Miloslavic S A， et al. Relationships of role stressors with organizational citizenship behavior： a meta-analysis. Journal of Applied Psychology， 2011， 96（3）： 619-632.

15.Fredrickson B L. The role of positive emotions in positive psychology： The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist， 2001， 56（3）：218-226.

16.Fredrickson B L， Losada M F. Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist， 2005， 60（7）： 678-686.

17.Fried Y， Slowik L H， Shperling Z， et al. The moderating effect of job security on the relation between role clarity and job performance： A longitudinal field study. Human Relations， 2003， 56（7）： 787-805.

18.Garrosa E， Moreno-Jiménez B， Rodríguez-Muñoz A， et al. Role stress and personal resources in nursing： A cross-sectional study of burnout and engagement. International Journal of Nursing Studies， 2011， 48（4）： 479-489.

19.Gerstner C R， Day D V. Meta-analytic review of leader-member exchange theory： Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology， 1997， 82（6）：827-844.

20.Goffman E. Encounters： Two studies in the sociology of interaction. American Sociological Review， 1961， 27（3）：436-437.

21.Graen G B， Orris J B， Johnson T W. Role assimilation processes in a complex organization. Journal of Vocational Behavior， 1973， 3（4）： 395-420.

22.Graen G B， Uhl-Bien M. Relationship-based approach to leadership：Development of leader-member exchange （LMX） theory of leadership over 25 years：Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly， 1995，6（2）： 219-247.

23.Hackman J R， Pearce J L， Wolfe J C. Effects of changes in job characteristics on work attitudes and behaviors： A naturally occurring quasi-experiment. Organizational Behavior and Human Performance， 1978， 21（3）： 289-304.

24.Hall M. An empirical investigation of the relationship between strategic performance measurement systems， role clarity， psychological empowerment and work outcomes. The University of Melbourne， 2004.

25.Hassan S. The importance of role clarification in workgroups： Effects on perceived role clarity， work satisfaction， and turnover rates. Public Administration Review， 2013， 73（5）： 716-725.

26.Ivancevich J M， Donnelly J H. A study of role clarity and need for clarity for three occupational groups. Academy of Management Journal， 1974， 17（1）： 28-36.

27.Kahn W A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal， 1990， 33（4）： 692-724.

28.Kahn R L， Wolfe D M， Quinn R P. Organizational stress： Studies in role conflict and ambiguity. Administrative Science Quarterly， 1964， 10（1）：125-129.

29.Lazarus R S. Progress on a cognitive-motivational-relational theory of emotion. American Psychologist， 1991， 46（8）： 819-834.

30.Li X， Sanders K， Frenkel S. How leader-member exchange， work engagement and HRM consistency explain Chinese luxury hotel employees' job performance. International Journal of Hospitality Management， 2012， 31（4）： 1059-1066.

31.Macey W H， Schneider B. The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology， 2008， 1（1）： 3-30.

32.Mukherjee A， Malhotra N. Does role clarity explain employee-perceived service quality？ A study of antecedents and consequences in call centers. International Journal of Service Industry Management， 2006， 17（5）： 444-473.

33.Rich B L， Lepine J A， Crawford E R. Job engagement： Antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal， 2010， 53（3）： 617-635.

34.Ruiz M D. Effects of positive and negative emotion elicitation on physical activity performances. ProQuest， 2008.

35.Sawyer J E. Goal and process clarity： Specification of multiple constructs of role ambiguity and a structural equation model of their antecedents and consequences.Journal of Applied Psychology， 1992， 77（2）： 130-142.

36.Schmidt S， Roesler U， Kusserow T， et al. Uncertainty in the workplace：Examining role ambiguity and role conflict， and their link to depression： A metaanalysis. European Journal of Work and Organizational Psychology， 2014， 23（1）： 91-106.

37.Tang Y T， Chang C H. Impact of role ambiguity and role conflict on employee creativity. African Journal of Business Management， 2010， 4（6）： 869-881.

38.Thomas K W. Intrinsic motivation at work： What really drives employee engagement？ Berrett-Koehler Publishers， 2009.

39.Watson D， Clark L A， Tellegen A. Development and validation of brief measures of positive and negative affect： the PANAS scales. Journal of Personality and Social Psychology， 1988， 54（6）： 1063-1070.

40.Whitaker B G， Dahling J J， Levy P. The development of a feedback environment and role clarity model of job performance. Journal of Management， 2007，33（4）： 570-591.

41.Wayne S J， Shore L M， Liden R C. Perceived organizational support and leader-member exchange： A social exchange perspective. Academy of Management Journal， 1997， 40（1）： 82-111.

■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

The Impact of Role Clarity on Employee Engagement： A Mediated Moderating Model

Huang Yufang and Zhang Xuan
（School of Business， Jiangnan University）

Abstract：From the perspective of work role cognition， this study was conducted to explore the relationship between role clarity and employee engagement， as well as the intervening mechanism and the moderating effect. We analyzed 613 samples from service and manufacturing industry in the southern area of Jiangsu province， and we used a two-round sample procedure to collect the matched data. The results showed that role clarity had a significant effect on employee engagement， and this relationship was partly mediated by positive emotion. Furthermore， the quality of leader member exchange can strengthen the positive impact of the role clarity on positive emotion， and the total effects to employee engagement was different when leader member exchange levels were different. Implications， limitations， and future directions of the study were also discussed as well.

Key Words：Role Clarity； Positive Emotion； Leader-Member Exchange； Employee Engagement