团队领导工作投入对团队成员工作态度的影响：一个多层次模型的检验

● 郭钟泽 谢宝国 郭永兴

团队领导工作投入对团队成员工作态度的影响：一个多层次模型的检验

● 郭钟泽 谢宝国 郭永兴

内容摘要随着积极心理学的兴起，近年来工作投入成为管理学研究中一个新的研究热点。虽然以往研究者对员工工作投入与一些组织效果变量进行了大量探讨，但是鲜有研究关注团队领导工作投入对团队成员工作态度与行为的影响。本研究基于团队效能启发模型，从团队氛围与个体认知双重视角采用两波调查数据检验了团队领导工作投入对团队成员工作满意度与离职倾向的影响及内在机制，具体包括团队工作投入与团队成员乐观的中介作用。HLM统计分析结果表明：（1）团队领导工作投入对团队成员工作满意度有显著正向影响，对团队成员离职倾向有显著负向影响；（2）在团队水平上，团队工作投入中介团队领导工作投入与团队成员工作满意度、离职倾向之间的关系；（3）在个体水平上，团队成员乐观中介团队领导工作投入与团队成员工作满意度、工作满意度之间的关系。最后，我们对本研究的理论启示、实践意义和研究局限进行了讨论。

关 键 词工作团队 团队领导 工作投入 工作态度

郭钟泽，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

谢宝国（通讯作者），武汉理工大学管理学院副教授，博士。电子邮箱：xiebaoguo@foxmail.com。

郭永兴，华南师范大学心理学院，博士。

在商业实践领域以及学术界，工作投入（work engagement）是一个非常流行的概念，其最早由Kahn 于1990年进行概念操作化。由于工作投入对于实践界和学术界均是一个非常有吸引力的概念，因此许多流行杂志和学术期刊对该议题进行了大量探讨。Kahn（1990）最早将工作投入定义为“组织成员控制自我以使自我与工作角色相结合：当工作投入高时，人们会将精力投入到角色行为中，并在生理上、认知上、情绪上和精神上展现自我”（Kahn，1990）。后来，Schaufeli等（2002）对工作投入做了进一步清晰界定。他们将工作投入界定为“一种积极的、完满的、与工作相关的状态，其特征为活力（vigor）、奉献（dedication）和 专 注（absorption）”（Schaufeli et al.，2002）。活力是指个体工作时，高水平的精力和心理韧性，愿意为工作付出努力，并且在困难面前能够坚持不懈；奉献是指个体强烈地卷入工作之中，并且体验到重要感、热情、鼓舞、自豪感以及挑战；专注的特点表现为个体全神贯注于自己的工作，并能以此为乐，感觉时间过得很快而不愿从工作中脱离出来。目前，Schaufel等（2002）对工作投入的界定得到了广泛认可，并引发了大量实证研究。研究比较一致发现，员工工作投入与许多积极工作态度、身心健康与幸福感、角色内行为和角色外行为均存在密切关系（Christian et al.， 2011；Halbesleben， 2010； Bakker & Bal， 2010）。相比工作投入度低的员工，高投入度的员工对组织具有更高水平的承诺，对工作更满意，更少的缺勤率，不愿意离开组织。总之，现有研究显示，投入度高的员工似乎能够并且愿意多付出一点（to go the extra mile）（Schaufeli，2012）。

但是，综合以往研究我们可以发现，以往研究在探讨工作投入对结果变量的影响时，主要将焦点放在了员工自身的工作投入对员工本人工作态度和行为的影响，而忽视了他人，特别是团队领导的工作投入对团队成员工作态度与行为的影响。由于团队领导经常会以组织代理人身份与员工在日常工作当中进行互动、实施着各种正式和非正式的组织活动。而且，相对于高层领导或整个组织，团队领导在员工的日常工作中扮演着互动频繁、影响力强以及直接的作用，因而团队领导往往会对团队成员产生潜移默化地影响（Farh et al.， 1990；Priesemuth et al.， 2014）。华人社会中的高权力距离使得我国企业组织中团队领导对团队成员的影响更加明显（Chen et al.， 2002）。因此，我们预期工作团队中团队领导的工作投入会对团队成员工作态度与行为产生显著影响。Schaufeli（2012）在“工作投入：我们知道了什么，我们要去哪”一文中也指出，研究者要关注领导者在工作投入研究中的作用。基于此，本研究旨在探讨工作团队中团队领导（正职领导）工作投入对团队成员工作满意度和离职倾向的影响及内在机制，以期一方面进一步丰富工作投入的理论研究，另一方面为工作团队领导者更有效管理、激发团队成员的积极工作态度与行为，提高团队效能提供实践参考。

一、理论基础与研究假设

（一）团队领导工作投入与团队成员工作满意度、离职倾向

Cohen和Bailey（1997）提出的团队效能启发模型（Heuristic Model of Group Effectiveness）指出，影响团队效能的主要因素可以分为四类：（1）外部环境因素。比如，行业特点、环境动态性等；（2）任务设计因素。比如，自主性、任务相依性等；（3）团队构成因素。比如，团队规模、团队任期等；（4）组织情境因素。比如，奖励、上级等。该模型指出，团队效能不仅包括团队绩效（比如，工作质量、生产力等）而且还包括团队成员的态度（比如，工作满意度、信任等）和团队成员的行为（比如，离职、缺勤等）。该模型指出，上级因素是影响团队效能（成员工作态度与行为）的一个重要组织情境因素。因此，根据该理论模型可以预期团队领导工作投入会显著影响团队成员工作满意度和离职倾向。首先，团队领导在工作团队中的工作所展现出来的工作状态会影响到团队成员对工作的释意过程（sense-making）（Fairhurst & Sarr， 1996；Smircich & Morgan， 1982）。当团队领导在工作中展现出积极的、完满的认知-情绪状态时，团队成员会觉得工作是有意义、有价值的。而实证研究也确实发现，当领导者对工作表现出高的卷入度时，团队成员就会体会到更强的工作意义感（Podolny et al.， 2005）。当员工体验到工作意义时，员工就会表现出高的工作满意度和低的离职倾向（Hackman & Oldham， 1976）。其次，团队领导工作投入是影响团队绩效的一个重要因素。良好的团队绩效有利于团队获取更多工作资源，从而有利于满足团队成员多样化的心理需求，进而提升团队成员的工作满意度，降低离职倾向（Farrell & Rusbult， 1981）。

从实证研究来看，虽然缺乏团队领导工作投入能提高团队成员工作满意度、降低离职倾向的直接证据。但是，Amundsen和Martinsen（2014）的研究为该假设提供了间接证明。他们的研究显示，领导者的领导有效性（由更高上级评价，内容涉及对下属领导工作投入的评价）能显著提高团队成员的工作满意度，降低成员的离职倾向（Amundsen & Martinsen， 2014）。另外，还有研究显示，领导者对两个重要角色任务（人和生产）的投入程度与下属工作满意和离职倾向也存在密切关系。比如，Valenzi和Dessler（1978）的研究显示，上级对“人”和“生产”的投入程度与下属工作满意度呈显著正相关，与离职倾向呈显著负相关。Adebayo（2011）、Griffin等（2001）也得到了同样的结论。因此，综上所述，本研究的第一组假设为：

假设1a：团队领导工作投入与团队成员工作满意度呈显著正向关系；

假设1b：团队领导工作投入与团队成员离职倾向呈显著负向关系。

（二）团队工作投入作为中介

团队效能启发模型的一个重大贡献在于突破了传统的团队效能输入—过程—输出框架（Input-Process-Output，I-O-P）指出，团队输入到团队产出之间的中介机制并不仅仅只是包括团队过程因素（比如，冲突、沟通、合作等），团队心理特征（比如，规范、共享的信仰等）也是连接团队输入到团队产出之间的一个重要中介机制。团队工作投入（team work engagement）是指“一种积极的、完满的、与工作相关的共享心理状态，其特征是团队活力、团队奉献和团队专注”（Torrente et al.， 2012），其形成于团队成员之间的互动和共享经验（Bakker et al.， 2006），是一种共享的积极团队心理特征。因此，根据团队效能启发模型，团队工作投入在团队领导工作投入与团队成员工作满意度和离职倾向之间起到重要中介作用。首先，如果团队领导在工作中能够清晰设定目标、展示精力充沛的认知-情绪状态、主动促进团队成员积极完成工作任务，那么团队成员会因社会学习过程或者因上级分配更多工作任务让团队成员产生了更多工作卷入，而逐渐在团队水平上形成工作投入（Barrick et al.， 2014； Costa et al.， 2014）。团队工作投入作为一种集体的积极认知-情感状态，为员工提高了一种积极向上的、充满活力的、高工作卷入的团队氛围。在这种积极的团队互动氛围下，员工往往会对工作表现出更高的工作满意度和低的离职倾向（Cohen & Bailey， 1997）。其次，国外几个实证研究显示，团队工作投入可以显著正向预测个体工作满意度、负向预测个体离职倾向。比如，Harter等（2002）的元分析表明，团队工作投入与员工离职意愿呈显著负相关，矫正后的相关系数为-.30。再比如， Van Bogaert等（2013）的研究显示，团队工作投入可以显著提高护士群体的工作满意度，降低她们的离职倾向。Guchait（2013）以饭店自我管理团队为研究对象的研究也显示，团队工作投入对团队成员满意度也有积极影响。因此，本研究的第二组假设为：

假设2a：团队工作投入中介团队领导工作投入与团队成员工作满意度间的正向关系；

假设2b：团队工作投入中介团队领导工作投入与团队成员离职倾向间的负向关系。

（三）团队成员乐观作为中介

乐观作为一种积极心理资本是指对不确定的、未发生的事情，会抱以乐观的态度，期待好结果出现，对于已发生的不利事情，认为是短暂的和有办法解决的，不容易沮丧和绝望（柯江林等，2009）。在工作团队中，团队领导不仅是团队氛围的制造者，而且对团队成员心理状态也能产生或积极或消极的影响（Yukl， 2010； Volmer， 2012）。因此，根据团队效能启发模型，我们预期团队领导工作投入能显著提升团队成员乐观，进而带来高的团队成员工作满意度和低的团队成员离职倾向。首先，团队领导工作投入之所以能提升团队成员乐观源于工作投入的活力和奉献维度有利于提升下团队成员的乐观。具体而言，当团队领导在工作中展现出精力充沛、为了达到目标主动调整实现目标路径的行为时，团队成员也会觉得对于已发生的不利事情，认为是短暂的和有办法解决的。当团队领导在工作中表现出重要感、热情、自我激励、愿意为实现目标不断接受新挑战时，对于不确定的、未发生的事情，团队成员会抱以乐观的态度，期待好的结果出现。其次，工作团队是由两个或多个个体构成，嵌套在组织内部的小型工作群体。工作团队之所以能存在，是因为团队成员有一个或多个共享目标（Kozlowski et al.， 2003）。团队共享目标的达成无疑与团队领导存在密切关系。当团队领导为了团队共享目标积极带领成员不断付出努力时，团队成员就会感知到实现共享目标的更大可能性，从而使得团队成员对未来保持乐观。当团队成员具有积极寻求机会、接受改变、对未来可能性持积极态度的心理状态时，他们会表现出高的工作满意度和低的离职倾向（Avey et al.， 2011； Locke，2002； 仲理峰，2007）。因此，本研究的第三组假设为：

假设3a：团队成员乐观中介团队领导工作投入与成员工作满意度间的正向关系；

假设3b：团队成员乐观中介团队领导工作投入与成员离职倾向之间的负向关系。

简而言之，本研究的整体研究框架为：

图1 整体研究框架

二、研究方法

（一）研究样本与程序

本研究的调查对象来自南方某省一个大型国有银行的工作团队。不同工作团队的工作任务、工作模式、绩效考核标准、行业特征以及组织文化等因素基本相同，以降低此类因素对研究结果的影响（任皓等，2013）。判定工作团队的依据有：（1）不同成员属于同一固定工作单元；（2）不同成员拥有一个共同的团队领导：（3）团队领导与成员长时期在一起工作（王忠军等，2011）。在本研究中，团队领导与成员工作的时间至少为1年。

本研究采用网络调查的形式，在人力资源部门的协助下，我们以内部邮件的形式邀请调查对象参与问卷填写，邮件中对研究目的进行了介绍。然后，我们给每个确认参加的人员发送个人网络测评账号和密码，以确保个人信息的保密。为克服同源方法偏差对研究结果的潜在影响以及增强变量间因果关系的说服力，我们采用多时点系列设计收集数据（Podsakoff et al.， 2003； Mathieu & Taylor， 2006）。具体而言，我们在时间1点上对工作团队中的正职领导和团队成员的工作投入水平进行测量（时间1）。两周后，对团队成员的工作满意度和离职倾向进行测量（时间2）。

我们共发出921份邀请，有效回收489份，有效回收率为58.85%。删除2个团队领导与团队成员无法匹配的数据后，最终回收53个工作团队489团队成员的数据。人数最多的工作团队有12人，人数最少的有4人，平均为9人。团队领导的平均年龄为40.15岁（SD=4.72），平均组织任期为15.77年（SD=10.33），64.15%为女性。大专学历占22.64%，本科学历占68.81%，硕士及以上占7.56%。团队成员的平均年龄为32.67岁（SD=8.05），平均组织任期为8.04年（SD=8.21），67.28%为女性。大专以下学历占4.50%，大专学历占29.65%，本科学历占61.15%，硕士及以上占4.70%。

（二）变量测量

1. 团队领导工作投入

采用UWES-9问卷对团队领导的工作投入水平进行测量（Schaufeli et al.， 2006）。该问卷包括活力、奉献和专注三个维度，每个维度3个条目，共9个条目。活力维度的题目例子为“工作时，我感到精力充沛”，奉献维度的题目例子为“我对工作充满热情”，专注维度的题目例子为“工作时会达到忘我的境界”，所有项目均采用Likert7点计分（0=从来没有，6=总是如此）。Schaufeli等（2006）的跨文化研究表明，UWES-9不仅与17个条目UWES原版问卷存在高度相关，而且简化后的问卷仍然具有稳定的结构效度，良好的同时效度、内部一致性和重测信度。在本研究中，活力、奉献和专注三个维度的α系数分别为0.73、0.90、0.76，总α系数0.91。本研究使用三维度总分的平均数作为团队领导的工作投入水平，总α系数0.86。

2. 团队工作投入

采用UWES-9问卷对员工的工作投入水平进行测量，反应方式为Likert 7点计分（0=从来没有，6=总是如此）。由于团队工作投入是一种共享心理状态（Torrente et al.， 2012），因此本研究使用团队成员工作投入分数采用聚合方法（aggregation）获取团队工作投入分数。为评估数据是否适合聚合，首先使用rwg评估组内一致性。在本研究中，53个团队的rwg的平均值为0.95，高于一般被接受的0.70的标准，证明团队内部间具有充分的组内一致性。其次，我们使用ICC（1）考察组间是否有足够的差异。本研究中，ICC（1）为0.26，高于0.12的临界标准。再次，我们使用ICC（2）考察群体平均数的信度。本研究中，ICC（2）为0.95，高于0.70的临界标准（陈晓萍等，2012）。综合上述分析，在本研究中，团队工作投入可以由团队成员的个别回答聚合而来。

3. 团队成员乐观

采用柯江林等（2009）开发的短版事务型心理资本量表中的“乐观”维度对团队成员的乐观进行测量。样题为“对于不确定的结果，我总是往好的方向想”，项目的反应方式为Likert5计分（1=非常不同意，5=非常同意）。柯江林等（2009）的研究表明，短版事务型心理资本量表不仅具有良好的结构效度，而且还具有良好的效标关联效度（效标为绩效、工作满意度、工作投入和情感承诺）。在柯江林等（2009）研究中，“乐观”分量表的α系数0.71。在本研究中，该维度的α系数为0.80。

4. 团队成员工作满意度

采用Schriesheim和Tsui（1980）开发工作满意度问卷对下团队成员的工作满意度进行测量。该问卷要求调查对象分别对目前工作、同事、上级、目前薪水、晋升机会、工作性质等6个方面表达满意程度。该问卷共6个测量条目，样题为“我对我从事工作的性质感到满意”项目的反应方式为Liker5点计分（1=非常不满意，5=非常满意）。在Schriesheim和Tsui（1980）的研究中，该问卷的α系数为0.77。在本研究中，该问卷的α系数为0.71。

5. 团队成员离职倾向

采用Chen和Francesco（2000）在研究中所使用的离职倾向问卷对团队成员的离职倾向进行测量。该问卷共4个测量条目，样题为“我经常想辞掉我现在的工作。”，反应方式为Likert6点（1=非常不同意，6=非常同意）。在Chen和Francesco（2000）的研究中，问卷的α系数为0.81。在本研究中，该问卷的α系数为0.72。

6. 控制变量

控制变量包括年龄、性别（1-女，2-男）、受教育程度（1-大专以下，2-大专，3-本科，4-硕士及以上）以及组织任期。

三、研究结果

（一）数据预分析

在假设检验之前，首先，对所有的变量进行正态分布检验。结果表明，所有变量的峰度和偏度均在-1.00～+1.00之间，数据符合正态分布要求；其次，用Mplus7.0对乐观、工作满意度和离职倾向三个构念的区分度进行检验。结果表明，三因素模型的拟合优度﹝χ2（87）=316.56， p＜0.001； RMSEA=0.07； CFI=0.91； TLI =0.90； SRMR=0.06﹞好于乐观与工作满意度被合并的二因素模型﹝χ2（89）= 832.02， p＜0.001； RMSEA=0.13；CFI=0.70； TLI =0.64； SRMR=0.10﹞、乐观与离职倾向被合并的二因素模型﹝χ2（89）=673.08， p＜0.001；RMSEA=0.12； CFI=0.76； TLI =0.72； SRMR=0.10﹞和单因素模型﹝χ2（90）= 912.09， p＜0.001； RMSEA=0.14；CFI=0.66； TLI =0.61； SRMR=0.09﹞；再次，用Harman单因素检验对乐观、工作满意度和离职倾向三个变量可能存在的共同方法偏差进行检验。未旋转的主成分因素分析结果表明，共有4个公因子的特征根大于1，而且第一个公因子解释的变异量只有33.75%，远低于Harrison等（1996）所推荐的50%的判断标准。因此，在本研究中共同方法偏差并不严重。描述统计分析，见表1。

表1 各研究变量的平均数、标准差和相关系数

（二）假设检验

组内相关系数分析表明，团队成员工作满意度、团队成员离职倾向、团队成员乐观的ICC（1）分别为0.13 （τ00=0.05， p＜0.01）、0.09（τ00=0.05， p＜0.01）、0.07 （τ00=0.04， p＜0.01）。结果变量和中介变量的ICC（1）达到0.06的经验标准（温福星，2009），表明可以进行多层次分析。本研究所提出的假设模型为一个双中介模型，为对降低参数估计偏差，我们在检验中介效应时，同时将团队工作投入和团队成员乐观加入模型中。HML6.08所执行的多水平检验结果，见表2。

1. 团队领导作投入对团队成员工作满意度的影响

假设1a、假设2a和假设3a预测团队领导工作投入与成员工作满意度之间呈显著正向关系，且团队工作投入和成员乐观中介二者之间的关系。由表2中的模型1可知，在控制了层1人口统计学变量和组织任期之后，团队领导工作投入对团队成员工作满意度的影响显著（β=0.10，p＜0.05）且团队成员工作满意度组间方差的10.88%来自团队领导工作投入，因此假设1a是成立的。由模型4看出，当团队工作投入和团队成员乐观同时加入方程后，团队领导工作投入对团队成员工作满意度的直接效应由显著（β=0.10，p＜0.05）变为不显著（β=0.01，p＞0.05），而团队领导工作投入对团队工作投入和团队成员乐观有显著正向影响（β=0.22，p＜0.01； β=0.16，p＜0.01）且团队工作投入和团队成员乐观对成员工作满意度有显著正向影响（β=0.23，p＜0.05； β=0.29，p＜0.01）。因此，团队工作投入和团队成员乐观完全中介团队领导工作投入与团队成员工作满意度之间正向关系。Rmediation检验表明（Tofighi & Mackinnon， 2011），团队工作投入95%置信区间的间接效应为［0.02， 0.09］，团队成员乐观95%置信区间的间接效应为［0.02， 0.08］。团队工作投入和团队成员乐观的中介作用得到进一步确认。

2. 团队领导作投入对团队成员离职倾向的影响

假设1b、假设2b和假设3b预测团队领导工作投入与团队成员离职倾向之间呈显著负向关系，且团队工作投入和团队成员乐观中介二者之间的关系。由表2中的模型5可知，在控制了层1人口统计学变量和组织任期之后，团队领导工作投入对成员离职倾向具有非常显著的负向影响（β=-0.13，p＜0.01）且成员离职倾向组间方差的28.67%来自领导工作投入，因此假设1b是成立的。由模型6可知，当团队工作投入和团队成员乐观加入方程后，团队领导工作投入对成员离职倾向的直接效应由显著（β=-0.13，p＜0.01）变为不显著（β=-0.01，p＞0.05），而团队领导工作投入对团队工作投入和团队成员乐观有显著正向影响（β=0.22，p＜0.01； β=0.16，p＜0.01）且团队工作投入和团队成员乐观对成员离职倾向具有显著负向影响（β=-0.30，p＜0.01；β=-0.36，p＜0.01）。因此，团队工作投入和团队成员乐观完全中介团队领导工作投入与成员离职倾向之间负向关系。RMediation检验程序表明（Tofighi & Mackinnon，2011），团队工作投入和团队成员乐观间接效应值的95%置信区间分别为［-0.12， -0.02］、［-0.10 ， -0.03］。团队工作投入和团队成员乐观的中介作用得到进一步确认。

四、讨论与结论

（一）主要研究发现

工作投入作为一种积极的个人状态，目前已经被大量研究证实对工作绩效、工作满意度、组织承诺以及离职倾向等组织结果变量均具有显著影响（Christian et al.， 2011； Halbesleben， 2010； Bakker & Bal， 2010）。但是，以往研究主要将焦点放在了员工工作投入对员工本人工作态度和行为的影响上，而缺乏对他人特别是团队领导的工作投入对员工工作态度和行为的影响。由于员工进入一个组织，往往是进入一个工作团队或工作单元，而在一个工作团队中，团队领导者往往拥有组织赋予的正式权威而对团队成员的工作态度和行为产生着重要影响（Yukl， 2010； Volmer，2012）。因此，本研究将焦点放在了工作团队中领导者的工作投入对团队成员工作态度的影响。我们的研究回应了Bakker等（2011）和Shaufeli（2012）对工作投入未来方向的呼吁。本研究基于团队效能启发模型提出了相关研究假设，通过两阶段调查运用多层次分析发现，工作团队中团队领导（正职）的工作投入能显著提升团队成员的工作满意度，降低员工的离职倾向的作用。双中介作用分析结果表明，在团队水平上，团队工作投入中介团队领导工作投入与成员工作满意度、离职倾向之间的关系，中介效应分别为［0.02，0.09］、［-0.12， -0.02］。在个体水平上，团队成员乐观中介团队领导工作投入与成员工作满意度、离职倾向之间的关系，中介效应分别为［0.02， 0.08］、［-0.10， -0.03］。

表2 团队领导工作投入对团队成员工作态度的影响：直接效应和中介效应

（二）理论贡献

该研究发现的第一个理论意义是丰富了现有工作投入的研究。迄今为止，工作投入的绝大部分研究是探讨员工个人的工作投入对他们自身工作态度和行为的影响，而很少考察个体的工作投入是否会对他人有影响。然而，有研究者发现在实际工作场所中，高工作投入的员工往往是团队的活力源泉，他们能激发团队的士气（Engelbrecht， 2006）。另外，一项质性研究和少量实证研究也发现员工个体的高投入状态会传递给关系密切的工作伙伴（Bakker & Xanthopoulou，2009； Bakker et al.， 2005； Westman et al.， 2009）。这些研究暗示，个体的工作投入有可能会对他人的工作态度和行为造成影响。但是，在团队中谁的工作投入会对他人工作态度和行为有影响还缺乏实证研究。我们的研究结果证实，工作团队中领导的工作投入会显著影响团队成员的工作态度（工作满意度和离职倾向）。因此，本研究把工作投入的研究从以往只关注个体工作投入与自身工作态度和行为的关系拓展到同时关注工作投入与自己以及他人工作态度和行为的关系。而且，本研究结论也从上级影响下级的角度为交叉影响（crossover）理论提供了新的佐证。

本研究第二个理论意义在于深化了人们对领导影响团队成员方式的认识。在组织行为学研究领域，领导有效性是一直最受关注的研究主题（张志学等，2014）。以往的研究多是从领导风格的角度来考察领导有效性，如很多研究都已经证实了积极的领导风格比如变革型领导、道德领导、真诚领导等的积极效应。根据社会学习理论（Bandura，1997），由于领导者具有组织赋予的正式权威和高的组织地位，因而往往成为员工自觉或不自觉模仿和学习的对象。因此领导有效性不仅可以通过不同领导风格来实现，领导者也可以通过角色示范来提高领导的有效性。即，领导自身展现积极的工作态度、行为、状态为团队成员树立榜样，团队成员通过日常观察和模仿复制领导的行为或者态度，从而提高领导的有效性。迄今为止，有少量研究发现领导者积极的心理状态比如心理资本会影响团队成员的绩效和组织公民行为（Walumfred et al.， 2010）。然而，领导者与团队成员的交集主要是在工作方面，领导者的心理资本对团队成员的影响仍主要是通过工作来实现。因此，从可被观察和模仿的角度，相比领导者的心理资本，领导者积极的工作状态（工作投入）显然更加直接。我们的研究确实证明了团队领导的工作投入可以显著地影响团队成员的离职倾向和工作满意度。本研究结论不仅支持了社会学习理论关于榜样模仿示范来提高领导有效性的观点（Bandura， 1997），而且也将之前关于领导对团队成员影响的研究仅限于领导风格层面扩展到领导者积极的工作状态方面，深化了我们对领导者影响团队成员方式的认识，也为理解领导者如何影响团队成员提供了一个新的视角。

本研究的第三个理论意义是拓展和深化了人们对团队效能影响因素的认识。团队效能是学界和实务界的一个热点话题。目前，学者从任务设计、结构多元化、团队报酬、任务特征、网络特征、团队人格、团队领导等角度诠释了团队效能的成因（Mathieu et al.， 2008； 柯江林等，2009）。虽然大量学者认识到团队领导对团队效能的重要作用，但是学者目前主要从领导者的领导风格角度探讨团队领导对团队效能的影响（Wang et al.， 2014； 陈旭，2006）。现实生活中，常常会存在这样一种情况：一个团队中如果团队领导对工作缺乏热情、投入度不够，往往会造成整个团队产出不高，人心涣散的情况。反之亦然。团队领导的工作投入为什么能影响团队效能？其内在机制又是什么？目前，鲜有学者对此展开相关研究。近年来，随着工作投入概念的兴起，为解答上述问题提供了实证基础。本研究发现，团队工作投入和团队成员乐观能够很好地解释团队领导的工作投入为什么能提高团队效能，拓展和深化了人们对团队效能影响因素的认识。

（三）实践意义

本研究结果对于管理实践的第一个意义是，要激发团队成员的工作积极性和保持团队的稳定（降低离职倾向），团队领导不仅要提升自己的管理技能，而且也要向团队成员展现出自身积极的工作状态，如保持对工作的激情，表现出对工作的热爱，在工作过程保持足够的专注。首先，团队领导是团队的核心，组织往往期望他们成为团队成员的榜样，他们的一言一行都被团队成员仔细地观察，是团队成员形成自己工作态度和认知的重要线索。团队领导展现出的高投入状态会让员工感受到领导对团队发展的信心，因此他们也会觉得自己的工作是有意义、有价值、有前途。其次，尽管积极的领导风格与变革型领导、真诚型领导等对团队成员的态度和行为也有积极的影响，但无论哪种积极的领导方式都应该以他们对工作的高度投入作为前提，只有对这个工作充满活力、自豪和专注，他们才有足够的内部动机去和团队成员建立高质量的交换关系，去关心和鼓励团队成员。当然，很少有人时刻保持高投入的状态，研究也发现个体的工作投入经常会出现波动（Bakker & Xanthopoulou， 2009）。那么对于团队领导者来说，首先要调整自己的身体状态，在工作情境中尽量保持活力。最后，在工作时间内将自己的注意力集中在工作本身，减少做与工作无关的事情。

第二，团队领导要多与团队成员进行互动，要让自己的行为可被观察到。因为团队成员对团队领导的观察往往集中在行为方面，但如果团队领导只是待在自己的办公室，那么可被观察的行为将大大减少，那么他们积极的工作状态也可能无法传递给团队成员。因此，这也给组织的工作环境设计提供一些启示，开放的工作环境可能更有利于团队领导影响团队成员。

第三，团队领导要注重团队工作投入氛围的影响。当团队比较大的时候，团队领导与所有团队成员的直接互动将变得困难，但我们的研究显示，团队投入也会影响团队成员的工作态度。Costa等（2014）发现，任务特征、团队情绪氛围、团队凝聚力等都会影响团队的工作投入。因此，当团队领导无法做到直接影响具体的团队成员时，那么他们就更应该通过多种方式营造积极的团队情绪氛围、提升团队的凝聚力来降低团队成员的离职倾向和提升他们的工作满意度。

（四）研究局限

虽然本研究采用两个独立来源（工作团队直接领导和团队成员）以及两个时间点获取研究数据的做法，可以在一定程度上消除共同方法偏差对研究结果的潜在影响（Podsakoff et al.， 2003），但是从本质上来说，本研究仍然是一项横断面研究。因此，我们并不能从本研究结果中做出因果推断。虽然在工作团队中从上至下（upperbottom）的过程更容易发生，但是领导者也会受到团队成员的影响，即产生从下至上的影响过程（bottom-upper）（Kozlowski et al.， 2000）。未来的研究可以采用实验设计或纵向研究设计，进一步探讨本研究中变量之间的关系。本研究的第二个局限是，在研究取样上，本研究的工作团队都是来自同一个大型组织。虽然这样可以控制组织因素或行业因素对研究结果的潜在影响，从而提高研究结果的内部效度，但是同时也会削弱研究结果的外推力（generalizability）。未来的研究可以在控制其他因素的基础上，选择来自不同组织的工作团队验证本研究的研究结果。第三，团队工作投入的测量有两种方式：聚合（aggregation）和转移参照点（referent-shift））。Costa等（2014）的研究发现，虽然聚合法结构效度最佳，但是区分效度不如转移参照点。因此，未来研究可采用转移参考点对团队工作投入进行测量，探讨其在领导者工作投入与团队成员组织心理与行为之间关系所起到的作用。最后，本研究因为研究条件所限制，没有进一步考察团队领导工作投入对团队成员工作态度影响的调节机制，如哪些因素可以调节直接效应，哪些因素可以条件间接效应等，在未来的研究中，可以考虑检验一个有调节的中介模型。

（五）研究结论

本研究通过两阶段调查和多层次分析探讨了工作团队领导工作投入对成员工作态度（工作满意度和离职倾向）的影响及内在机制，研究发现：（1）工作团队领导工作投入可以显著提升部属的工作满意度，降低部属的离职倾向；（2）团队领导工作投入不仅在个体水上通过正向影响团队成员乐观进而提高成员工作满意度，降低团队成员离职倾向，而且还可以在团队水平上通过正向影响团队工作投入进而提高团队成员工作满意度，降低团队成员离职倾向。

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■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

The Effects of Supervisor' Work Engagement on Followers' Job Attitudes： Examining a Multilevel Model

Guo Zhongze1， Xie Baoguo2and Guo Yongxin3

（1. School of Labor and Human Resources， Renmin University of China； 2. School of Management， Wuhan University of Technology； 3. School of Psychology， South China Norman University）

Abstract：As the emergency of the positive psychology， there has been a great deal of interest in employee engagement in recent years. A rich body of literature has focused on the effects of individual work engagement on outcomes such as job satisfaction，turnover， and job performance. But， few studies examine the effects of supervisor's work engagement on followers' work attitudes and behaviors. Drawing on the heuristic model of group effectiveness， we investigated the underlying mechanisms of effects of supervisor's work engagement on fowlers' job satisfaction and turnover intention， based on the two-wave data. Hierarchical linear mode （HLM） was used to analyze the survey data. After controlling the organizational tenure and demographic variables such as gender， age and education， the results of hierarchical linear mode （HLM） showed that： （1） work team leaders' work engagement positively related to their followers' job satisfaction， and negatively related to their followers' turnover intention； （2） at group level， team work engagement（TWE） mediated the relationship between leader's work engagement and followers' job satisfaction， turnover intention； （3） at individual level， followers' optimism mediated the relationship between leader's work engagement and followers' job satisfaction， turnover intention. Our findings provide some important theoretical contributions and practical implications

Key Words：Work Team； Supervisors； Work Engagement； Job Attitudes