互联网时代企业管理模式研究

郭晓猛　樊重俊



互联网时代企业管理模式研究

郭晓猛樊重俊

摘 要:互联网的深入发展给企业带来了广阔的前景，也给企业管理带来了深刻的影响。本文从互联网思维和互联网逻辑的角度分析了互联网对企业管理模式的作用。基于系统整合的思想提出了指挥链、价值链、责任链、生态链、传播链共同构成企业链的概念。互联网背景下企业管理就是要实行全面企业链管理，正确掌握企业链内容，改进管理方法，有利于企业快速发展。

关键词:全面企业链管理；系统整合；管理模式；互联网思维

一、互联网对企业管理模式的影响

企业管理是企业发展的永恒主题，也是企业家进行不断创新，促进经济发展的平台。［1］不同的企业可能会采取不同的管理方法，从而形成企业独特的管理模式。企业管理模式是指企业按照发展战略，实现经营目标，从事整合资本和资源，建立生产经营活动，组织产品营销方式及占领市场份额等经济活动的总和。［2］近年来，随着云计算、物联网、移动互联网、大数据等技术的深入发展与普及，企业管理受互联网的影响越来越强烈，管理模式的转变是互联网时代下企业的必然选择。

互联网带给企业的影响主要表现在技术层面和思维层面。从技术层面来说，互联网技术上的突破给企业带来了技术红利，企业可以在线上与线下同时进行经营管理活动，及时掌握市场环境中的实时信息，便于管理者进行科学理性决策。从思维层面上来说，互联网促使企业管理者养成互联网思维。互联网思维是一种哲学论，即对整个商业世界的看法产生了一种全新的认识，具体包括互联网精神，互联网理念和互联网经济三个方面。［3］互联网思维驱使企业管理者按照互联网逻辑［4］进行管理活动。在一定程度上，只有符合互联网思维的管理活动，才能跟得上时代发展潮流。互联网思维与互联网逻辑见表1。

表1　互联网思维与互联网逻辑

二、系统整合方式

如果把互联网出现之前的企业管理看成是局部化、分散化的管理，那么互联网背景下的企业管理则是系统化、整合化的一种管理模式。互联网形成之前，企业组织形态是建立在分工和部门制基础之上，往往呈现出垂直结构的特点。垂直结构增大了企业部门间合作的难度，导致企业组织管理出现局部性、分散性特征。互联网背景下，企业内部环境与企业外部环境以及企业内外部环境之间的联系更为紧密，企业各模块的合作要求大于分工要求，割裂处于相互连接的各模块，从而进行单独管理往往只会达到“只见树木不见森林”的结果。因此，深入梳理具有密切联系的各个模块，并对各模块进行系统整合，既能全面掌握企业各模块的共性，同时也能重点把握企业各模块的特殊性。

纵向整合、横向整合、归总整合是系统整合的三种方式。

1.纵向整合

纵向整合又称垂直整合，是对处在垂直结构中具有共同特点或相同逻辑的模块进行整合，纵向整合具有跨层次性特点。通过垂直整合企业可以解决上下游厂商的信息不对称、消除不完全竞争和外部性的“内部化”等问题，将上下游产业联合起来，使企业资源在各产业间合理配置。［5］

2.横向整合

横向整合是对处在水平结构中具有共同特点或相同逻辑的模块进行整合，横向整合的特点具有跨边界性。研究表明，企业通过横向整合，能够表现出较强的适应性和有效性，企业的国际竞争力能得到有效提升。［6］

3.归总整合

归总整合是指把纵向整合与横向整合进行归一化，归总整合的特点具有全局代表性。

三、企业链内涵、意义及管理原则

企业链是指企业活动中所有模块能够整合成为链式结构的总称，企业链是贯穿于企业活动的一条主脉络。企业管理就是围绕企业链而展开的，企业管理的目的是保障企业链的活性状态，使企业链保持连续性、通达性与可持续性。具有活性状态的企业链是企业提高效益和效率的助推器。相反，断裂的、堵塞的、不可持续的企业链是企业发展的绊脚石。

企业链是企业系统整合的最终结果，链式整合的意义在于通过链式结构能够把企业活动中相互联系的模块组织在一起，使企业活动的各个模块有序排列，促进企业管理的体系化、有序化、规范化。互联网背景下的企业环境呈现出更多的复杂性与动态性，对企业管理能力提出了更高的要求。企业链管理是企业在互联网背景下适应复杂环境，提高企业竞争力的新型管理模式。

全面性与精准性是企业链管理的两个重要准则。全面性是指系统地把握企业链的整体特点，不忽略企业链上的任何模块。精准性是指准确把握企业链上的具体模块的具体特征，做到管理的细致入微。全面性与精确性的原则正是从宏观和微观两个角度正确认识和把握企业链，从而做到企业链的全局性与局部性的统筹兼顾。

四、企业链的具体内容

1.指挥链

指挥链是指企业管理中，要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不允许越级发号施令，下级不允许越级汇报请示，以保证统一指挥。指挥链是权力流动的存在形式，反映了权力的阶梯差异。指挥链的存在为企业组织的稳定提供了保障，同时也有利于提高企业战略的执行力。互联网时代下，指挥链出现了两种变化：一是形式上的弱化。这与零管理与自组织管理的思维观念有着直接的联系。零管理要求上级对下级指挥越少越好，自组织管理要求员工实行自我约束、自我导向、自我激励，不受外力强制干涉；二是方向上的逆化。传统指挥链上权力的流动是从上级到下级传递，上级命令下级，监督下级。互联网时代下，用户思维观念的深入人心，要求指挥链上权力的流动由下到上，指挥链上指挥与被指挥的关系变成了服务与被服务的关系，上级服务中级，中级服务下级，下级服务员工，员工服务用户。

指挥链上容易出现两个问题：一是越级问题，上级越级指挥下级，下级越级向上级汇报；二是阻力问题，上级无法指挥下级，致使上级命令无效。解决指挥链的问题有两种方式：一是制度赋权，即通过制度的形式明确规定企业中处于指挥链上的人员所具有的权力；二是制度束权，即通过制度的形式明确规定企业中处于指挥链上的人员所不具有的权力。制度赋权与制度束权是对立统一的，没有制度赋权，命令无法执行，没有制度束权，命令便会越级。

2.价值链

价值链是迈克尔·波特［7］在《竞争优势》一书中提出的。波特认为，每一个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用一个价值链表示出来。价值链反映了企业价值创造的动态过程，是企业获得利润与提高竞争优势的重要途径。一般来说，波特价值链模型代表了对价值链的传统描述，其特点是孤立的。价值创造活动仅存在于企业内部，并且企业对价值链的分析及价值活动的优化的目的是为了获得竞争优势与价值增值。随着互联网技术的深入发展，开放、协作的互联网精神的不断发扬，价值链不再是企业内部孤立的价值创造活动，而是与企业内部及企业外部有着密切联系的价值延伸。企业的发展不只是增加价值，更多的是重新创造价值［8］。

价值链管理主要围绕三个方面展开。首先，价值链由企业内向企业外的边界突破，要求价值链上各个模块协同合作。其次，企业必须进行创新，创造更多的价值增值，从而提高企业竞争力。第三，价值链是企业利润获取的重要渠道，企业要明确自身价值定位，准确掌握客户的需求。

3.责任链

责任链是企业内部职责与职责关系以及企业外部企业与社会关系的反映。从企业内部角度来讲，责任链中的人员与人员之间的关系，是通过责任的分配维系的，企业中每个人存在的价值，就是为了完成企业分配的任务，履行所担负的职责。因此，基于企业内部的责任链管理，必须在理清企业内部相互之间内在责任关系的基础上，通过责任流程建立形成一套岗位人员之间相互关联、相互监督、相互激励的企业责任管理运行机制，使企业真正由典型的权利型组织，向本质的责任性组织转变。［9］从外部角度来讲，责任链是企业履行社会责任过程的反映。基于企业外部的责任链管理就是正确处理企业绩效与社会期许之间关系的过程，做到既不损害企业的经济利益，又不辜负社会对企业的合理期望。

责任明晰、责任落实到位是责任链管理的根本要求，责任链管理的目的是为了防止责任划分不清，出了事情相互推诿的情况出现。打造一条永不断裂的责任链，一是要明确责任标准，并把责任具体落实到相应的责任人；二是要加强监督力度，让责任人责任履行的过程“被看见”；三是完善奖惩体系，对履行责任到位的实行奖励制，使其处处受益；对逃避责任的实行问责制，使其寸步难行。

4.生态链

生态链本意是描述自然界生物之间物质、能量传递关系的链条。后来，学者发现企业所处的环境与自然生态有着密切相似性。于是，把自然生态理论引入到企业形成企业生态链，从而指导企业的规划与布局。企业生态链可以分为两个部分：一是横向生态链，横向生态链是指企业在某个领域形成一个广泛的、系列式的、相互连接的产品或服务的链条；二是纵向生态链，纵向生态链是指企业与其上下游企业及客户由于异质性而形成的供需链条。自然生态链与企业生态链的区别在于，自然生态链中的某个模块与其上下游模块是此消彼长的关系，而企业生态链中的某个模块与其上下游模块是共生共荣的关系。

企业生态链管理就是要把企业横向生态链和纵向生态链统筹兼顾到企业管理之中。对于横向生态链，既要专注优势产品或服务系列的培育，又要正确把握产品或服务系列之间的衔接点，做到横向生态链的无缝链接。而纵向企业链，则是要正确处理好企业与其上下游企业及客户之间的关系，用合作代替竞争，用互利共赢代替零和博弈。

5.传播链

传播链是由传播源、传播媒介、传播受体构成的传播载荷流链条，是传播载荷产生“位移”的重要途径。互联网特别是移动互联网的深入发展，使得传播链出现三大变化：一是传播方式由线性传播方式向非线性传播方式转变；二是传播源与传播受体之间的绝对差异性越来越小，传播源可以通过接收传播受体发来的传播载荷变为传播受体，传播受体也可以通过向传播链上的其他传播受体发送传播载荷从而变成传播源；三是信息传播媒介呈现多样交叉的特点，社交网络的媒介化，为信息的跨媒介传播提供了基础。

充分挖掘并利用传播链，实现载荷传播的及时性与有效性，是传播链管理的根本任务。互联网背景下，企业构建传播链的意义在于提高企业品牌知名度与影响力同时，获取用户行为实时数据。这是因为，实时用户行为数据已经成为价值创造的起点，获取实时用户行为数据的接口正成为企业间竞争的焦点，以用户行为数据实现对资源重组正在成为新的商业秩序［10］。为此，企业要改变传统的载荷单向推送方式，通过实现传播链两端的交互，完成载荷的双向传递，从而创造极致体验。

五、全面企业链管理理论架构

注重过程性是企业管理活动的重要特点，这是因为模块化的过程为企业管理活动提供了可操作基础。企业链重构、企业链检测、企业链优化是实施全面企业链管理的三部曲，共同构成了全面企业链管理的全过程。全面企业链管理见图1。

图1　全面企业链管理理论架构

1.企业链重构

资源的高效配置，经济效益的取得，是由企业中分工与合作的各个模块相互配合实现的。这些模块看似杂乱无章，实际上却由某些共同的特征或逻辑构成。企业链重构就是要理清各模块之间的关系，把具有相同特征或逻辑的模块整合成链式结构串联在一起。指挥链、责任链、价值链、生态链、传播链只是为企业管理者提供了整合框架，而这些链式结构的具体模块需要企业管理者根据企业的实际情况进行完善。

2.企业链检测

企业链活性是衡量企业链的重要标准，企业链检测就是要检测企业链的活性状态，具有活性状态的企业链是保证企业高效运行的基础。企业链活性检测包括三个方面，一是连续性检测。连续性检测是检测企业链各模块是否衔接紧密，连续性是构成企业链的必要前提。二是通达性检测。通达性检测是检测企业链上下游之间各模块是否协调通畅，企业链通达则能保证各模块的有序进行。三是可持续性检测。可持续性检测是指检测企业链各模块能否长期协作与配合，企业链可持续要求企业链重构既要注重短期效用，又要考虑长期效用。

3.企业链优化

企业链优化是提高企业链效率的重要手段，企业链优化方法包括企业链长度优化和企业链精度优化。企业链长度优化是指通过删除或增加企业链相应的模块，改变企业链原有的长度。企业链精度优化是指在保持企业链原有长度的前提下，通过对企业链相应模块的改善，达到各模块相互协调。长度优化与精度优化可以单独进行，也可以综合使用，企业链优化的目的就是要通过调节企业链的局部模块，使整个企业链达到整体最佳效能。

六、结语

互联网时代是机遇与挑战并存的时代，企业要跟上时代的潮流，充分分享互联网带来的红利，转变管理方式是企业管理的必然选择。全面企业链管理不仅是为企业管理提供系统化的方法，也在为企业管理提供全新的思维方式。全面企业链管理并不是把企业各模块看成是孤立的、割裂的形式存在，而是把其看成是紧密衔接的有机整体。毕竟，顾大局、谋长远，不仅是企业管理永恒不变的本质，同时也是企业管理永恒不变的追求。

参考文献

［1］高秀兰.中外企业管理模式比较研究［J］.沈阳工业大学学报（社会科学版），2015（05）:464-468.

［2］毛艺林.企业管理模式选择思考［J］.商业经济研究，2015（19）:82-83.

［3］李海舰，田跃新，李文杰.互联网思维与传统企业再造［J］.中国工业经济，2014（10）:135-146.

［4］胡炬，胡珺喆.互联网的逻辑:传统企业的颠覆与重生［M］.北京:化学工业出版社，2014.

［5］钱翼晟，许舸，韩萍，孙吉，汪雅琼，邵军.垂直整合与内部资本配置效率——基于比亚迪的案例研究［J］.会计与经济研究，2014（05）:41-54.

［6］叶广宇，蓝海林，李铁瑛.中国企业横向整合管理模式研究及其理论模型［J］.管理学报，2012 （04）:499-505.

［7］迈克尔·波特.竞争优势［M］.北京:华夏出版社，2005.

［8］周子剑.价值链管理的内涵概念辨析［J］.财会月刊，2009（27）:28-30.

［9］王和贤.推行责任链管理的探索与实践［J］.中国煤炭，2010（02）:39-42.

［10］中国企业管理研究会.中国社会科学管理科学与创新发展研究中心.全面深化改革与企业管理创新［M］.北京:经济管理出版社，2015.

（作者单位：上海理工大学管理学院）

DOI:10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.09.053