企业预算管理与控制问题分析

张妍

摘 要：凡事预则立，不预则废。预算管理是企业内部控制的重要组成部分，科学的预算管理能全面提高企业经营管理水平，促进企业经营管理体系的完善，有效控制成本费用，为企业的绩效考核提供依据。本文通过对企业预算管理中存在的问题进行研究分析，以期能够针对问题采取可行性措施，更好地实行企业预算管理与控制。

关键词：企业预算管理；控制

一、企业预算管理的意义

企业预算管理是企业战略规划落地的重要手段，是以数字方式呈现的企业经营计划，将战略规划的主要目标层层分解为可量化、可控制、可考核的具体指标，嵌入企业日常经营管理的操作细节，把责任落实到企业的各个业务部门和管理部门并加以监督考核，从下至上确保企业整体目标实现，对企业提升整体管理水平具有重大意义。

（一）确保完成主要经济指标。通过目标分解与责任传递，使主要经济指标的责任落实到部门和人员、明细夯实到具体项目，为各部门明确了奋斗目标，指明了努力方向。

（二）优化企业资源配置。企业人力、财务、技术等资源是有限的，通过预算管理，能够分清轻重缓急，在确保完成目标的前提下，尽量把企业资源向关键任务和主要方向倾斜。

（三）为绩效考核提供依据。企业内部不同部门之间，由于工作内容和性质的不同，往往难以对其绩效和贡献进行横向比较，实施企业预算管理可提供一个相对公开、公平、公正的考评依据。

二、企业预算管理中常见问题

（一）预算管理组织机构不健全、职责不明确

建立一个科学、完善的预算管理组织机构是企业预算管理成功的第一步。实际工作中，好多企业根本没有健全的组织机构来管理企业的预算。如有的企业根本没有全面预算管理委员会，或虽有全面预算管理委员会，但只是流于形式，实际上财务部全权负责预算管理工作。预算组织机构不健全，导致预算管理达不到应有的效果，预算管理目标很难实现，碰到问题各部门之间相互扯皮。

很多企业预算管理职责分工不明确，造成问题处理不及时甚至没人处理，影响工作效率，也影响工作质量。究其原因，主要是：管理链条长、流程不清晰，人员变化快，数据不统一，缺乏有效的信息沟通。这些问题造成预算管理成为一纸空话，大家停留在做表面文章。

（二）预算目标不合理、预算范围不全面

好多企业由于预算目标管理层直接拍板，预算没有经过“自下而上、自上而下、上下结合”的过程。上级部门未经下属部门同意，直接下达当年的预算目标，下属部门根本不能完成企业分配给本部门的目标任务，导致年终预算与实际脱离，最终造成企业整体目标不能完成。

企业的预算管控要做到“全体参与、全面控管、全程监督”。在实际工作中，有的部门由于种种原因，当年没有预算。这样，不仅影响了企业整体预算的实现，同时也影响了别的部门的干劲。任何部门或个人，对自己的经济小目标不负责，就会出现预算不落到实处、考核不公或浪费现象出现。

（三）预算控制形同虚设、预算调整流于形式

预算执行是预算管理的落脚点。预算工作做得再好，实际执行不到位，等同于纸上谈兵。在实际工作中，不少单位的预算权力机构仅参与预算的规划，实际执行过程如何，预算与执行结果的偏差如何，是否纠正偏差，很少人顾及。等到年终，预算目标不能实现时顿时傻眼。

预算并非一成不变，但也并非想变就变。没有规范预算调整的管理，就会造成各级预算不合理的随意变更。预算调整不规范的行为通常是随意减少收入预算、追加费用预算，随意改变预算经费用途、结构。最终导致偏离企业发展战略和年度预算目标，直接影响了预算监控的实效性。

（四）预算考核机制缺失、预算引领作用微弱

年终，不少企业预算的实际执行结果与预算相差甚远。但是，由于没有一套完整的预算考核机制，干得好、干得坏，对部门负责人乃至广大员工影响甚微或几乎没有影响。预算的执行者是广大员工，员工的意识、态度等决定了预算执行的结果。如果预算管理不能激励和引导员工去尽力完成预算目标，那么该企业的预算管理是不健全的，是存在缺失的。预算管理要落到实处、有依可循，方能起到预算引领作用。

三、企业预算管理的措施建议

（一）建立预算管理专职部门

成立预算管理办公室，在预算管理委员会的领导下工作，并向其报告，具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。预算管理办公室下设薪酬、筹资、投资、销售、生产、采购等专项预算小组，分别负责牵头各专项预算的管理，专项预算小组向预算管理办公室汇报。此外，还要求各预算责任部门设立预算管理专员，负责本部门预算编制、监督、控制与分析，与预算管理办公室及其专项预算小组进行及时有效的沟通。

预算管理办公室要强化预算执行，加强预算监督，推行预算管理责任化。使预算管理委员会、预算管理办公室及其专项预算小组、预算责任部门等三个层级预算主体权责明确、流程顺畅，确保预算指标层层下达、责任落地，预算过程人人参与、各负其责。

（二）建立科学合理的预算管理指标体系

预算的指标体系最终落在财务指标上。这些财务指标要明确，相互之间要存在逻辑关联关系。通常企业以销售预算为起点，然后依次编制成本费用预算、现金预算，最终形成利润表预算、资产负债表预算。预算指标体系是预算管理的重要环节，对整个预算管理具有提纲挈领的重要作用。预算指标设置不合理、不全面、不科学、不明确，会给后续的预算管理工作流程带来极大的负面影响，大大削弱预算管理应有的作用。此外，为树立预算指标的权威性，每年必须让各预算责任主体签订书面的预算责任书，正式下达预算指标，使其感受到预算指标的严肃性和约束作用。

（三）强化预算过程控制、规范预算调整流程

定期向各层级的预算责任主体反馈预算执行情况，严格控制预算外支出。在年度全面预算审核通过后，将预算指标层层分解、层层落实，使每个部门、每个小组、甚至每一位员工都有自己的预算指标，最终形成一个全员参与、全过程管理的系统的预算执行体系。在此基础上再将年度预算细化到季度、月度。每月，对各部门上月的实际发生费用进行梳理，合理归类，适当调整，并落实到预算目标费用。经编制、初审、复审后发给各部门核对，以达到费用月月清的效果。 每季度，将实际费用汇总后与核定预算数进行对比，根据预算达成率实时的予以提示各部门费用是否超支，有效控制企业的成本费用，以做到预算公正、透明、有据可依。对预算外的费用，严格审批，经预算管理办公室特别批示后方可报销，以杜绝费用的不合理开支。

建立预算管理会议制度。预算管理办公室要定期召开预算执行分析会议，建立起完善的预算分析制度。财务部事先将预算与实际执行的情况下发至各级预算部门，各级部门要认真对待，找出原因，提出解决方案，编制分析报告，最终由预算管理办公室进行汇总，形成综合分析报告，然后报预算管理委员会审核。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心及子企业的各个部门开始分析，然后是各子企业层面的，再是企业层面的，将分析结果逐级上报，作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。

规范预算调节机制，确保预算整体有效性。预算并非保持一成不变，会因时间、外部环境等因素的变化而随之变化。我们要及时对变化做出调整。预算调整要经过严格审批，不能随意调整，需要有充分的理由和证据来支持。预算调整分为预算内的科目之间的调整、预算内的调减和预算外的调增，不同的预算调整需要经过不同的流程，以严格控制不合理的调整。预算调整一般分为预算事项的应急调整和半年调整，应急事项是指不及时进行调整就会影响经营，这种调整不是经常的，应有严格的标准和程序。同时，企业应每半年根据市场环境变化及各项指标的执行情况进行评价，视具体情况对部分指标进行半年调整。

（四）完善预算考核机制、增强预算引领作用

预算的考核机制要根据各单位的实际执行情况不断健全和完善。如何才能最大程度地提高员工的积极性，发挥员工的主观能动性，从而为企业创造更多的价值，是我们必须考虑的问题。

预算目标要细化至每一个部门、每一个小组、甚至每一位员工，使预算目标与广大员工息息相关，化工作压力为前进动力。预算的考核机制要公平、公正、科学、合理。有奖有惩，奖惩结合，按不同情况分别考评，并与员工的绩效考核挂钩，避免干得好、干得坏一个样。完善的预算考核机制才能增强预算的引领作用，确保预算指标、战略规划平稳落地。

四、结束语

要想实现良好的企业预算管理，管理层须通过不断学习先进的管理技术，建立、健全预算管理组织机构，树立全员参与的预算管理理念，建立科学合理的预算指标体系和分工明确的预算管理机制，预算例会、分析制度常态化，预算调节机制、考核机制规范化，并对预算执行过程进行强有力的监督。

参考文献：

[1]曹焱.企业实施全面预算管理控制存在的问题及启示[J].商，2013年第15期.

[2]唐丽敏.浅谈管理会计在预算管理中的应用[J].新经济，2015年11月（中）.