吉林油田： 基层标准化自主管理有模有样

吉林油田： 基层标准化自主管理有模有样

“十二五”期间，吉林油田公司将加强基层管理纳入企业发展战略，作为推动公司改革发展的重点工作之一，总结多年来基层建设所取得的成绩，借鉴国内外先进企业的管理经验，立足企业实际，瞄准国际标准，建立完善了“基于执行力建设的基层管理量化考核评价体系”，并坚持按照PDCA循环持续改进，不断提升，形成推动基层管理单元提升自主管理能力的长效机制。

“五化五统一”建立量化考核评价体系

吉林油田基层标准化自主管理模式的核心是实现“五化五统一”，即管理体系一体化，统一评价；管理对象全员化，统一标准；管理指标定量化，统一考核；管理手段信息化，统一平台；管理制度科学化，统一政策。将以往基层建设“六好站队”、“五型班组”、“优秀操作员工”等活动载体，与HSE、内控、“三基工作”、思想政治工作保障等体系，以及各级各类人员绩效考核体系，全部整合和融合到基层管理量化考核评价体系，以一个统一的基层管理体系，协调、检查、指导、考核和评价各项活动与各个管理系统的工作，切实改变各部门各自为政、多头对下、交叉重复，减轻基层负担，降低管理成本。

吉林油田建立起基于执行力建设的量化考核评价体系，共分评价系统、考核系统、激励系统、改进系统、保障系统等五个子系统进行总体设计、建立与组织实施。

一、评价系统：主要包括指标系统和标准系统。

1．指标系统：明确和落实基层管理所有岗位的工作职责，让基层员工清楚自己的责任是什么，解决好“应当干什么”的问题。首先，合理确定每个岗位的各项考核指标，在岗位职责范围内的不能缺位，不是该岗位职责范围的坚决剔除。二是关键业绩指标法，根据岗位职责的重要程度，划分关键、主要和辅助业绩指标，并赋予不同权重。三是坚持“责任到岗位，指标到个人”的原则，把基层队（站）的职责和全部业绩指标，落实到队（站）长和书记，并实行队（站）长与书记责任对等，即两人在该队（站）的指标中各占50%权重。四是做到指标全覆盖，将基层队、站的考核指标分解到队（站）长和书记，队（站）长和书记的指标分解落实到包括班组长在内的所有个人，责任关联、环环相扣，不挂空挡，形成完整细密的责任网络。五是按照“简单、规范”的原则设计关键业绩指标。

2．标准系统：为基层管理的所有岗位建立一套衡量和评价其责任履行程度的量化标尺，让基层员工清楚自己工作的目标是什么，什么样是不合格，什么样是达标，什么样是优秀，解决好“应当干到什么程度”的问题。

吉林油田公司的标准系统由通用标准和专业标准两大类组成。通用标准是公司所有基层管理单元的统一标准，即覆盖公司全部站队、班组、岗位的“规定动作”。主要包括六个部分：一是以增强基层组织的凝聚力、执行力为核心的党支部和班子建设标准；二是以改善基层队伍结构和提高员工思想政治素质、专业技能素质为核心的队伍建设标准；三是以加强设备管理、物资管理、财务核算管理、质量节能计量标准化管理、信息化管理、治安综合治理、信访稳定工作、纪检监察工作、法律风险防控及绩效考核管理等五项基础工作为核心的基础管理标准；四是以提高HSE体系运行质量和员工健康水平为核心的安全环保标准；五是以充分发挥思想政治保障工作体系的作用，引导基层员工树立中国石油核心价值观为核心的文化建设标准；六是以提高基层管理单元绩效，保证完成各项生产、经营、技术指标为核心的工作业绩标准。

专业标准是针对不同基层单位主营业务特点，分系统、分类别设定的只适用于某一专业的标准。根据公司实际，专业标准分为采油系统、作业系统、生产辅助系统、科技系统、多种经营系统、矿区服务系统及其他单位等七个门类（如图以采油队设备管理员评价指标为例）。

二、考核系统采用四种考核形式：一是自主考核。继续坚持所属单位每季一次、基层站队每月一次、基层班组每周一次、基层岗位每日一次的自检自查、自我评价工作。自主考核是考核系统的主要方式，通过日常自主考核可以及时发现和整改问题，引导员工养成良好职业道德，培养主人翁意识和责任感，提升执行能力。二是交叉考核。通过增加360度评价指标，以及对关键业绩指标不仅考核责任主体，同时对直接相关的辅助责任人给予一定权重的评估权，推动基层站队、班组之间、基层单位与机关部门之间交叉考核、相互评价，弥补自主考核回避矛盾、避重就轻的先天不足，促进上下游业务之间的有序衔接，提高考核评价的客观、公正性。三是专业对口考核。吉林油田公司职能处室对所属单位职能科室、职能科室对基层相关业务的对口检查和评价，促进专业管理人员服务基层履职到位，推动公司专业要求在基层有效落实。四是独立第三方考核。吉林油田公司基层建设办公室或各单位基层建设督导组对基层的随机抽样实地检查。在公司层面建立技能专家库，随机抽取参检人员，以抽样考核结果印证自主考核、交叉考核、专业对口考核的真实性和公正性。为防止和杜绝考核中可能发生的人情关系、徇私舞弊、弄虚作假等不正之风，确保考核的客观公正和整个考核评价体系真实有效运转，对交叉考核、对口考核和独立第三方考核中发现的各类问题，以“零容忍”为原则，严肃问责、从严处罚（以扶余采油厂基层队自检自查情况为例）。

采油队设备管理员月度指标评价

三、激励系统的任务是把考核评价结果与绩效考核有机地紧密结合起来，把考评结果作为评选先进、薪酬分配、福利待遇、选人用人的依据，直至体现到个人职业生涯发展上，坚持奖罚对等，通过正反两方面的激励，让员工清楚知道干得好与不好会有什么样的不同结果。

1. 正向激励实行物质激励与精神激励并重，改变偏重物质奖励或精神激励的倾向。通过拓展激励方式，完善激励政策，健全激励制度。对考评中涌现的先进个人，除兑现奖金、晋升工资外，还在健康疗养、度假旅游、外送培训、评选劳模、职务晋升等多方面给予优先。鼓励基层单位开展全员技术革新和管理合理化建议活动，对创造小改小革成果的，同样在考核中加分；创造经济效益的，按规定予以奖励，激发员工参与管理和技术创新的主动性积极性。

扶余采油厂基层队月度“自检自查”固化模式

2. 反向激励既有物质处罚，也有组织措施。考核评价扣分的，直接扣罚绩效奖金。实行“末位淘汰”，对全公司同一专业基层队（站）长、书记、副队（站）长、技术员、安全员每季按照考核评价结果排名，连续两个季度排名最末几位的，由组织部门对其训诫谈话并提出黄牌警告；连续3个季度排名最末几位的即予降职降级处罚。

四、改进系统：主要是建立业务协调机制。为解决传统的基层建设工作与当前“新三基”工作融合度不高及决策、监督权力过于集中的问题，进一步明晰了公司基层管理界面。在基层管理指导委员会的统一领导下，企管处作为委员会决策层办公室，负责基层管理工作总体部署、制定各层面绩效政策、梳理五项基础工作以及制度、标准、流程、规程、台账的表单转化工作。企业文化处作为委员会监督层办公室，负责组织独立第三方考核及信息沟通工作，并对各专业处室履行基层建设职责情况及各单位基层管理工作开展情况进行监督。两个处室按照各自分工，分头组织协调和督促机关相关专业处室开展日常管理工作。

五、保障系统：包括组织保障、制度保障。

1．组织保障

在油田公司层面成立基层管理指导委员会，所属单位层面成立基层管理领导小组，由党政一把手共同负责。公司基层管理指导委员会负责全公司基层管理提升工作的统一规划、部署和决策；提出对公司专业处室及各单位基层管理工作的总体评价和业绩考核意见。机关各专业处室负责对各单位对口科室履行专业管理职责情况和指标完成情况的监督、检查和指导，并加强对重点队（站）及重点指标的检查与考核。所属单位基层管理领导小组应明确班子成员分工，组织制定本单位实施方案，细化、量化检查和考核细则，定期研究分析本单位基层管理提升进展情况，指导基层队（站）分解指标，落实责任，做好考核评价工作。各单位专业科室应按照公司对口专业要求，严格落实专业管理内容，重点加强对基层队（站）、班组和岗位的检查、指导、监督、考核。各基层单位应结合本队（站）实际，把基层管理各项任务落实到各个班组、每个岗位，加强对基层班组、岗位的督导、检查与考核。各基层班组、岗位员工要切实做好日常管理工作，认真落实上级下达的各项计划和工作安排，确保各项职责执行到位。

2．制度保障

一是建立督查督办制度。督查督办问题来源于自主考核、交叉考核、专业对口考核及独立第三方考核中发现的各类问题，应采用ABC分级分类管理法，利用基层管理信息系统，形成自下而上和从上至下两条信息流，遵循“谁提出问题谁负责”的原则进行销项管理。对于自下而上的信息流：基层站队自主考核中可以独立解决的问题直接归档，归档后的问题作为C类问题备案；基层不能独立解决的问题，选择工作方向，上报给相关科室。不能确定方向的，上报给单位系统管理员，由管理员进行问题分配。对于自上而下的信息流：公司相关处室发现问题，可以直接反馈给相关单位要求整改；问题下发后，对应责任科室与系统管理员同步收到问题，并负责落实到具体队（站）及整改责任人；基层接到问题后，依据ABC分级分类管理办法进行处理。

二是建立隔级评价制度。为确保考核评价的客观、真实和公正性，把住人情关，杜绝暗箱操作，对各层面的总体评价采用隔级管理，即“六好站队”由公司负责总体评价，“五型班组”由各所属单位负责总体评价，“优秀操作员工”由各队（站）负责总体评价。

三是严格执行诚信制度。大力弘扬“三老四严、四个一样”，全面加强诚信建设，实行痕迹管理，不断提高自我管理水平。对弄虚作假、虚报瞒报、欺上瞒下等行为实行“零容忍”，严肃处理，决不姑息。

两抓两坚持，确保标准化自主管理模式实施效果

一、以人为本抓核心。只有保证良好的生产、生活条件，才能有效提高员工的工作热情和主人翁意识，近年来吉林油田共安排投资四亿多元，逐步改善了基层的生产、生活条件，使广大员工感受到了集体温暖和组织关怀，基层组织的凝聚力和向心力明显提高。与此同时，加强基层员工培训，大力推进“学习、操作、安全、执行、创新、协作”六种能力建设，全面构建技能人才培养体系。组建由420名专兼职教师组成的师资队伍，建设完善10个培训基地，采取多种方式分级分类培训，每年实施岗位培训近3万人次。

二、突出重点抓落实。考核评价体系必须紧紧围绕基层单位主营业务进行考核，把生产、安全、环保、经营等核心业务融入体系建设，分解指标、严肃考核；把党的建设、企业文化、思想政治工作贯穿体系始终，强化保障、引领发展；把集团公司“一个体系、两个纲要、三个条例”体现在体系要求，严格执行、确保实效。特别是在“示范站队”评选中，吉林油田结合业务实际，分别设定了“班子建设、员工提素、设备管理、文明和谐、安全生产、清洁生产、节能创效、学习创新、优质服务、物资管理、业绩突出”等十一个方面的示范类型，从而保证专业管理学有模板、赶有目标。通过示范带头作用，促进了各项工作的长足进步。例如：扶余采油厂实行基层井组承包模式，取得了显著效益。在明确条件、明晰内容、确定标准的基础上，将原来4-5人的班组改由1-2人承包，根据多劳多得原则，从全厂员工平均效益工资中拿出部分额度作为承包班组的奖励费用，实现了包产到户、自主管理、减员不减质。2014年这个厂共113人承包75个井组、2604口油水井，年增加绩效工资160.69万元。不实施承包需配置用工450人，承包后减少用工337人，年节约人工成本3537万元，总计节约费用3376.31万元。正是在典型示范的带动下，吉林油田基层节约意识明显提升，降本增效效果显著。

三、坚持创新谋发展。在继承以往成功经验的基础上，建立隔级评价制度，即“六好站队”由公司负责总体评价，“五型班组”由各所属单位负责总体评价，“优秀操作员工”由基层站队负责总体评价，划清了公司、厂、基层站队的管理界面和职责范围，“可以越级反映，但不得越级请示；可以越级检查，但不得越级指挥”。同时按照PDCA程序，通过计划、执行、检查、行动四个环节螺旋式循环，在不断发现和解决新问题的同时，不断推出新的目标和标准，推动基层管理持续提升。

基层标准化自主管理模式建设与实施的效果

一是基层存在问题受控管理为安全生产保驾护航。通过明晰各级各类人员工作标准及考核细则，有效地减少了“三违”现象的发生。并通过考核系统、改进系统作用的发挥，基层发现问题、解决问题的能力明显增强，安全隐患逐步减少，存在问题受控管理，吉林油田安全环保形势明显好转，2014年全年未发生一起一般A级及以上安全环保责任事故。

二是基层节约意识提升经济效果显著。通过节能减排指标及责任的明确落实，全员节约的思想、理念进一步渗透到了公司生产经营的各个层面、各个环节，实现了节能减排工作从制度化、规范化向体系化、系统化的深入，关停并转无效低效设备，优化各系统运行，同比减少能耗10万吨标煤、创效2亿元，超额完成总部下达的节能任务。积极开展能效对标。提高能源利用效率和用能水平，能源成本不断降低。原油生产综合能耗降至173千克标煤/吨、降低5.1%，实现历年来首次下降。

三是基层站队管理水平持续提高。基层党支部和班子建设水平明显提高。基层党组织健全率达到100%，队（站）级干部平均年龄39岁，大专以上文化程度达到80.2%，基层班子群众满意率达到98%。基层员工队伍素质明显提高。全面推进了“学习、操作、安全、执行、创新、协作”六种能力建设，构建技能人才培养体系。基层面貌焕然一新，团队士气昂扬向上，凝聚力、向心力、战斗力进一步加强。目前，全公司“六好站队”、“五型班组”达标率分别为98.5%和98%，几年来，共选树“示范站队”206个、“标杆站队”25个、“五型标杆班组”237个，2013年又涌现出中油集团公司“千队示范”站队22个，“百个标杆单位”2个。

（本文获中国石油企业协会行业部级2015年度全国石油石化企业管理现代化创新优秀成果评审一等奖）