斯伦贝谢生意经显现市场变化

□ 文/杨瑞娟 严建文

斯伦贝谢生意经显现市场变化

□ 文/杨瑞娟 严建文

斯伦贝谢成立于1926年，主要办公地位于美国休斯敦、法国巴黎和荷兰海牙，是全球最大的油田技术服务公司。在全球140多个国家设有分公司，是世界500强企业。业务主要涉及地震数据采集及处理、储层评价、定向井、测井、软件服务等。

自2014年下半年起，国际石油市场进入低油价新常态，2015年石油业更是经受了低油价的严峻考验。然而，斯伦贝谢作为世界排名靠前的油服公司，在2015年萧瑟凋零的行业背景下实现了赢利。在低油价常态下，斯伦贝谢采取了多种措施和对策，在北美同行中成为唯一的赢利企业。

2016年初，斯伦贝谢董事长兼首席执行官纪康博宣布，斯伦贝谢2015年营业收入354亿美元，比上年下降了27%，与上游公司资本支出削减幅度相当，后者导致了勘探生产投资水平的大幅降低。公司北美营业收入下降了39%，陆地业务下滑了45%，近海业务下降了17%。由于北美客户资本支出的削减幅度超过了40%，陆地活动的降幅也创下1986年以来新高。

即便2015年营业收入减少，但与哈里伯顿和贝克休斯等油服公司相比，斯伦贝谢不论是营业收入总额还是下降比率，其表现都优于那两家公司。

斯伦贝谢2015年持续经营收益（净利润）为21亿美元，是2015年北美唯一赢利的油服公司。

年报显示，斯伦贝谢2015年全年税前运营利润收缩了342个基点，至18.4%。北美利润率因压裂活动的减少和陆地业务价格的疲软下降了874个基点，至10.2%，运营利润率降幅为32%。国际利润率与上年基本持平，为23.6%，运营利润率的降幅为25%。纪康博表示：“这些数据远远好于我们在2009年下行时期的业绩。”

斯伦贝谢在低油价常态下究竟采取了哪些措施和对策，使得企业在北美同行中成为唯一的赢利企业呢？笔者认为，该公司有以下几点值得学习和借鉴。

管理双重矩阵和“激进”的降价策略

早在1998年，斯伦贝谢就对其管理架构进行改革，目前实行的是按业务和地域划分的双重矩阵式管理方式。

从业务看，斯伦贝谢下设三大业务集团：油藏评价、钻井和生产。每个集团拥有系列相关业务和技术的权限，具体包括作业、资源分配、人员和财务等方面。

从地域看，斯伦贝谢下设八大区：北美区、拉美区、墨西哥区、欧洲及非洲区、中东区、亚洲区、俄罗斯及中亚区和中国区。大区下设35个地区组织负责具体的后勤、技术和商务协调，地区组织为唯一的客户接触点，由它协调产品线为客户服务。

这样的管理方式，在业务集团内方便技术交流，在地域上便于经营管理。各板块在自己的细分市场中为客户提供服务的同时，相互紧密合作，实现协同效应。

斯伦贝谢双重矩阵式管理架构简洁高效，展现出强有力的管理效能。双重矩阵式管理架构，已成为斯伦贝谢抵御低油价风暴的一大法宝。

低油价下，斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯这“油服三巨头”，为巩固甚至抢占市场份额，争相降低服务价格，以便为扩大规模和降低成本赢得缓冲时间。其中，斯伦贝谢不仅率先主动降价，而且降价策略极为“激进”—据美国能源咨询机构IHS统计，2015年，斯伦贝谢在市场敏感程度最高的北美地区压裂业务价格全年降幅高达35%。

三巨头的降价策略初见成效，不仅巩固了自身市场份额，而且有可能挤出了过去几年市场上积累的过剩服务能力，一些中小型油服公司被迫出局。目前，Bayou、GoFrac、GasFrac和ProStim这4家公司已关停了压裂业务，16家压裂公司陷入财务困境，这20家公司约占北美压裂市场服务能力的17%。

技术差异化战略和新型合作伙伴关系

斯伦贝谢有效部署推广新技术、特色技术，大力提升产品和服务的质量与信誉。一系列创新技术的应用有效降低了作业风险，降低了作业成本，也增强了其在低油价市场中的竞争力。

例如，BroadBand系列压裂和完井技术使一批北美页岩油井产量大幅提高；Geo-Sphere实时储层随钻绘图服务能探测井眼周围100多英尺距离的情况，从而将油井定位于远离流体边界的目标储层内；PowerDrive Orbit旋转导向系统有效提升了水平井段的完成质量；Screen Pulse钻井液技术有效解决了合成基钻井液回收率低的问题。

斯伦贝谢一系列新技术的推广使用成为自身和客户业绩的重大驱动引擎，为继续超越市场整体表现奠定了良好的基础。

除了降价和提供新服务种类之外，斯伦贝谢还通过与油企建立合作关系来共渡难关。

对于复杂项目，斯伦贝谢主动加强与油企间的风险合作，通过签订成效式合同，预先将服务和产品价格折扣与作业井的油气产出奖励挂钩，用风险共担的方式将自己与甲方更紧密地联系在一起。

对于遭遇短期财务困难的甲方，斯伦贝谢主动提供开发费用，甚至部分入股油田开发区块，以期培育市场。

斯伦贝谢努力拓展油服总包业务，凭借自身丰富的业务管理经验和设备集成经验，通过限制每个项目的服务商数量来提高效率。

在资金、品牌和信誉的保证下，斯伦贝谢等大型油服公司向甲方提供了中小型公司无法提供的业务模式，进一步挤压了中小型油服公司的市场空间。

着力中东市场，专注于提高资产利用率

斯伦贝谢在中东和亚洲市场上的收入和利润降幅最小，在沙特阿拉伯、阿联酋、科威特和伊拉克市场上的业务甚至还略有增长。这一成绩的取得获益于此前的市场布局，公司将经营重点从北美转向中东的反应速度很快，有望较平稳地度过低油价困难时期。

斯伦贝谢看准了行业低潮中出现的扩张机会，于2015年成功发起了数次并购。其中，最引人注目的是公司以148亿美元收购了卡梅隆国际公司。两家公司的业务重叠部分很少，此项并购侧重于业务链的延长，被誉为“老大拿下‘战斗机’”。

2016年斯伦贝谢成功完成了对卡梅隆的收购，哈里伯顿却因美国等发起反垄断诉讼而放弃收购贝克休斯。两种并购模式反映了斯伦贝谢和哈里伯顿不同的并购发展思路。前者是拓宽技术和市场领域，并不削弱竞争对手，因此巧妙地避免了反垄断争议。后者是同一领域内的强强联合，存在试图加强垄断地位的嫌疑。事实证明，对于油服公司并购来说，互补或完胜合并。

纪康博认为：“勘探开采行业必须转型，实现在商品价格处于区间震荡状态时能提供更高绩效的服务方式。借助目前较低水平的石油价格，提供创新技术和更高整合度，且能为客户提高效率的油田服务公司将跑赢市场。”

具体来说，斯伦贝谢的转型计划专注于提高资产利用率，减少单位支持成本及提高员工生产力等方面。

采用持续的前瞻性成本和资源管理手段。斯伦贝谢依据未来市场需要变化，参照当时的成本和价格来预计未来一定时期的水平，力争在市场份额保有和获得利润之间取得平衡。例如，在2015年第二季度的成本管理中，斯伦贝谢就运用前瞻性策略将北美业务利润率的环比降幅控制在20%以内。

对员工进行多技能、远程操作的培训，显著提高员工的生产力。在阿拉斯加州，斯伦贝谢通过对定向钻井的随钻测井工程师进行交叉培训，以及在分配作业各阶段的关键职责时安排一名远程作业专家在钻井技术整合中心工作，将钻井人员的数量从5名减至3名。

通过对斯伦贝谢低油价常态下赢利的措施与对策分析，笔者得出了如下结论并提出相应建议。

低油价下特别是2015年，斯伦贝谢的运营态势尚可。这说明斯伦贝谢暂时相对成功地应对了低油价不利局面。管理先进、技术领先、博弈眼光精准是它的三大法宝。

建议国内油公司、油服公司继续深化国有企业改革，健全现代企业制度，在管理方式上向国际先进企业取经；继续加强技术创新，苦练内功战寒冬；培养专业、卓越的现代经理人。

（作者杨瑞娟为中国石化石油物探技术研究院高级工程师；作者严建文为中国石化石油物探技术研究院规划所所长）