收购之后人力资源不能失去“价值”

□ 文/张建

收购之后人力资源不能失去“价值”

□ 文/张建

“企业并购了， 我们怎么办”？这是被并购企业的员工经常面临的问题。

麦肯锡公司研究表明，仅36%的企业在并购后能维持收入增长。并购案失败的比例远高于成功的。并购后人力资源和企业文化的整合是长期的。并购非常可能导致原两企业雇员之间的不配合，被并购企业生产力降低。

收购之后，人力资源何去何从，这是一个非常现实的问题，它关乎人力资源是失去价值还是持续产生价值。

把握人力资源整合关键

某传统企业，以强管控及强执行力著称，收购了一家互联网企业。收购之后，对这家互联网企业的管控仍然采用的是运营型管控的模式，即所有事宜均要向集团汇报，且流程长，规则多，但是有些规则不太适合互联网业务。最终结局是，互联网企业的HRD无奈地离开了，企业发展得并不好，以至于很多人先后离开，本来新兴的业务也成了劣势。

调查显示，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在3年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者。而这种现象产生的根源在于：在很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑较少。

现代企业竞争的实质是人才的竞争。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。

一份调查报告表明：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。在并购实践中，许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑。

人力资源整合，旨在建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标靠向组织总体目标。

人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，对提升企业核心竞争力具有重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高组织人力资源治理的绩效、有目的地进行人力资源整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，增强企业核心竞争力。

人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。但在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少，更不要说在战略的高度加以重视了。

对比一些企业并购的成败案例，我们可以说企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。

台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司后，3年累积亏损5亿美元，以撤资告终。忽视“人力资源整合策略”，是其失败的真正原因。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此缺口，加上康点公司研究人员流失严重，最终并购失败。

没能认识到目标公司核心人员的价值，也会使并购减分。以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干相继辞职，使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一个空壳。由此可见，收购成功只是开始，后续的人力资源整合工作才是关键。

战略管理而非细节管控

纵观企业收购历史，企业收购类型大致分为三种：A＞B、A≈B、A＜B。每一类型的收购，对收购双方企业员工产生的心理影响是不一样的，应该具体问题具体分析。

当A＞B时，即A公司的实力要远远大于B公司。收购的目的是为了实现企业规模的快速扩张，或者是为了弥补企业在被收购企业市场上或者是专业上的空白。

在这种情况下，被收购一方的企业员工往往容易产生这样的心理变化：他们会认为“被收购的企业是经营失败的企业”，从而把这种观点带到对自身的评价上，进而认为自身在该企业工作缺乏价值，并伴随一定的挫伤感。这需要引起人力资源部门的高度重视，需要人力资源部以一视同仁的态度平等对待所有员工，并加强与员工的沟通，通过正式或不正式的形式，持续性的给员工注射“强心剂”，抚慰他们焦躁不安的情绪，不断鼓励员工，帮助他们重拾信心。人力资源的整合重点应当放在对被收购企业人力资源理念和人力资源政策的导入上，加强对被收购企业员工新企业文化的宣导和培训。

当A≈B时，即势均力敌式的收购。在这种情况下，人力资源部在引导企业氛围的融洽方面应当多下功夫，比如，重树或强调收购后企业的远景。有了统一的目标，才能使全体员工凝聚成一股力量，才能有一个充满生机的企业，才能有团结一致、奋发向上的工作氛围。

要充分了解被收购企业的企业文化、管理理念、管理制度和流程，并分别制定短期、中长期留人计划，尽量在保持被收购企业相关制度延续性的基础上，做出新制度的变革。

当A＜B，即收购方的实力不如被收购方。在这种情况下，被收购企业的员工难免产生失落感、角色模糊感；收购企业的员工，由于自身的能力与被收购企业员工的差距，容易陷入被裁员的恐慌中。

此类收购的人力资源整合，应当从收购准备开始就着手进行。收购企业应及时调整一系列人才选拔、人员配置、培训体系、薪酬机制等人力资源制度，实现与被收购企业的接轨，提升收购后企业的人力资源管理水平。

人力资源整合是一项充满变数，复杂的系统工程。某种程度上，并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁和不安，最终使得企业生产效率下降，业绩滑坡。心理上的压力以及并购后的权力与利益的重新分配，会导致大量核心员工的主动离职，这种情况将给企业在人力资本和企业经营业绩上造成双重损失。在并购整合中，人力资源整合的重要方向就是尽量避免或减少这些损失，并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，才能让收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配合，使经营活动能够有机地结合，提升企业价值。

在一个企业里，人是最大的文化要素。人力资源整合的重要环节便是文化整合。如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，即企业文化。并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险。与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”。

思科（Cisco）公司是并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功，成功的秘钥就是：沟通决定成败。在并购后思科会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这都是加强融合的重要方式。

在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗，都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的意义，了解最新进展情况，找准目标定位，如此，企业并购成功的机会必然会增加。

A公司收购B公司，两家公司不管体量如何，业务模式都存在差异，人力资源整合是关键。人力资源管理应该是战略管理而不是细节管控，应该求同，更应该存异。