浅谈中小企业运用全面预算管理推动内控管理落地

吴潇燕

摘 要 2015年，国家制定出台了一系列推进“大众创业、万众创新”以及“互联网+”的政策措施，一大批高技术的中小企业像雨后春笋般成长起来。在国家政策的支持下，一些高技术中小型企业迅速成长，但由于企业规模小，自身内控机制不健全，抗风险能力很弱。因此，通过探讨中小企业的关键内控风险、管理问题及相应对策“给前行者以希望，给后来者以经验”就显得尤为重要。根据对中小企业一些关键问题的归纳总结，发现其组织结构不合理、资金不足、人才匮乏和风险管理水平低等共性问题，导致企业内部控制管理难以落地。本文主要以如何通过全面预算管理的实际应用为主线，有针对性地探讨解决中小企业职责划分不清；无视或不重视制度流程建设；团队之间缺乏有效的沟通、欠缺有效且统一的绩效牵引和监控等几个内控重点及难点问题。同时，结合一些典型案例了解某些中小企业依据自身的情况，借力全面预算的制定和实施来确立法人治理的监督机制、理清责权利的同时加强职责分离、通过工作流程过程的控制与绩效充分挂钩等一系列举措，来规避员工风险意识不足所造成的风险，并拉动内控建设体系化和制度化，进而推动企业管理者的行为改变。

关键词 中小企业 内控风险管理 全面预算体系

2015年，国家制定出台了一系列推进“大众创业、万众创新”以及“互联网+”的政策措施，一大批高技术的中小企业像雨后春笋般成长起来。尽管在创业初期国家对新能源和创新技术给予了一定的资金和政策上的支持，但这些中小企业多为新行业，在面临新机遇的同时也将直面未知风险，客观上要求中小企业的成功必须在风险可控的前提下，短期内获取收益存活下来。在实践中，不乏一些中小企业因为内控风险管理水平差，导致投资者降低对企业的价值评估，也导致客户对企业产品丧失信心，在没有稳定的资金链、自我创收能力尚不强的情况下，年初开门、年底关闭的中小企业屡见不鲜。本文从扎实做好一件事，运用全面预算管理来推动内控风险流程管理落地的角度，给出一些方法论和操作实践建议。

一、中小企业内部控制现状及存在的问题

相比有政府背景的央企、大型民企和跨国企业而言，我国的中小企业往往在运营资源上不占优势，主要体现在组织机构不稳定且不合理、资金不足、人才匮乏、政策支持力度偏弱，导致运营成本高、风险管理能力低。故此，企业管理者更愿意将有限的资源集中于市场拓展和技术研发，特别是许多中小企业家仍然固守着一个观念“无论黑猫白猫，抓住老鼠就是老猫”，仅重视短期经济效益，以抢占市场、抓住机遇为名，忽视制度流程和内控风险管理体系的建设。

以某家“O2O互联网+”新能源公司的内控状况为例：搭载低碳环保和智能科技理念，该公司已在部分国内三线城市开拓并争取到了一定的政府扶持和银行融资。公司成立几个月来，业务已逐步开展，但是许多重大内控管理问题也应运而生。

首先，缺乏整体的内控体系管理，公司架构不合理，导致责权利不清、不相容职责重叠及账务混乱。例如，分子公司负责人和出纳分别掌控银行U盾，出纳直接向分子公司负责人而非财务经理汇报，负责人一声令下即可将款项从银行账上转出。

其次，工作流程缺乏系统化和标准化。例如，公司设立时未建立基本的审批流程，并未对审批事件进行分类，审批一事一议导致效率很低、合同等基础资料不规范，缺少对业务风险的识别和制约。

再次，信息沟通不畅。例如，技术平台投入较大人力物力，但技术平台出错频率高，影响用户体验，市场反馈不佳，部分供公司内部使用的模块也缺乏与实际业务的钩稽，操作性差，且技术部门长时间没有采取应对措施。

而且，员工缺乏对内控风险识别意识。例如，某分公司实际投放到市场的车辆已超过几百台，且已在道路上运行达两个多月，却和当地合作商未签署过任何正式的商业合同，更未明确利益分配和风险分担等细节。

二、中小企业共性内控管理薄弱的原因分析

（一）公司治理结构不合理

中小企业成立初，因产品相对单一，多按职能划分为若干纵向一体化的职能部门，即按照职能来进行分工，从企业高层到基层设置，将具有相同职能的管理业务及管理人员组合在一起，本职能部门员工只对本职能上层领导一人负责。随着企业业务的逐步扩大，原职能部门权力达不到的地方和职能交叉的地方越来越多，但各部门只履行自己的职能，缺乏有效的沟通和协同，导致员工层面缺乏对整体战略目标的理解和认同，各自为战，信息沟通不畅，领导常常疲于救火解决矛盾。那么，如何将企业的战略规划在各个管理层面上进行统一是关键。

（二）对风险的无知或无视

首先，表现在中小企业由于管理经验不足，缺乏风险意识。特别是领导不重视基础的工作管理。例如，合同缺乏基本法律要素，甚至口头交易，出了问题才悔不当初。

其次，对风险没有建立有效的事前监测，特别是出于“成本”考虑，疏于对可能存在的过程控制风险的识别和评估。由上案例，技术平台系统问题很多，但系统流程中未设置重要节点的风险预警和数据清单，靠客户投诉来记录和发现系统问题。而且，事后的风险应对机制也比较简单粗暴。在对系统缺陷进行优化时，未经测试，直接在正式平台上切换，更没有考虑客户感受，单方面停止系统，导致单月客户流失达10%。那么，如何有效的扫描识别风险成为常态化成为解决问题的关键。

（三）内控管理责任不清

在中小企业各部门岗位设置一人兼职多岗的情况比较普遍，不相容职务不相分离。在各节点审核内容界定不清的情况下，流程审批形式化，审批人看前一节点“人”来判定审核结果是否可靠，根本无法起到风险防范的效果。企业重“情”，而忽视“理”（企业文化）和“法”（企业制度），“理”和“法”给“情”让路的情况比较普遍，容易导致舞弊风险的滋生。另外，管理规则的执行缺乏一致性和一贯性，领导“一支笔”的特批事件很多，结果评价可变通性大，最终规范管理和结果控制的模式失去效果。那么，如何通过责任分工和授权将管理规则落地则是关键。

（四）绩效评价机制不到位，对组织结果的可控性不强

中小企业在最近几年越来越重视事后的绩效评估，但欠缺战略之间的衔接贯通，企业各部门各自制定和上报绩效指标，缺少各部门目标之间的有效支撑，导致各部门在不同的绩效目标牵引下，朝着不同的方向全力以赴，执行效果不好。另外，轻视绩效过程管理，即使在市场已经发生重大变化，绩效指标缺少及时修正和调整。缺乏对绩效控制的监督，执行部门有意缩小绩效考核范围，扩大绩效产出，绩效指标定量指标占比少，定性指标主观，绩效考核人难以对绩效结果进行评价。有效解决的办法无疑以效益为牵引策略，以风险控制提高效益，增强全员忧患意识。

三、基于全面预算管理的中小企业内部控制改善对策

实践证明，全面预算体系就是一个很好地推行内控风险管理的工具和手段。针对中小企业而言，管理往往凌驾于内部控制之上，重结果轻过程。所以，将内控管理思路注入全面预算体系，方便在预算评价主体、过程、方法、范围和报告中，对即时的结果达成的风险管理和内部控制提供进一步的指导，更容易赢得各执行层面的支持。所谓的全面预算体系即以战略目标为导向，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取资源和资源的有效利用为保障，以考核激励为手段。可以说，一个好的预算体系必须基于对内控风险的理解和识别、责权利的明晰和绩效评价机制的完善。结合中小企业共性内控管理薄弱问题建议如下：

（一）通过全面预算组织体系改善法人治理体系

通常中小企业全面预算组织包括决策层（股东）、制定层（董事会）、执行层（总经理和各级管理人员），几乎已经是全员参与，通过制定、审议、评价、跟踪、调整预算的过程，更能统一思想，充分理解和服从于经营战略思路的指导。发现当前管理体制、组织模式中制约战略目标实现的因素，认识和分析、调整和建立新的组织模式和部门沟通管道，打通了功能部门间的沟通壁垒，目标趋同。例如，某“互联网+”汽车租赁服务的O2O小公司，经过全面预算的规划将经营战略及目标分解成几个主要项目，并改变功能型组织管理模式为强矩阵式管理模式，鼓励原来的职能部门员工竞聘成为专职的项目经理和专职项目行政管理人员，甚至同时兼几个小项目的专职项目经理，其被赋予较大的权利的同时，必须承担项目预算指标，并参与对预算指标达成可行性方案的落地的承诺。在这种架构的管理思路上，强调以项目为导向，有了客户问题处理中心，协调工作由项目管理队伍承担，项目组中的专业员工组织上仍归属其职能部门，通过项目来捆绑各职能部门员工凝成一股绳，目标保持一致，且在项目结束后，项目各成员仍“有家可归”。

（二）善用全面预算控制风险以实现既定收益

好的思路和目标一文不值，关键在于执行，内控的本质在于在一定的风险容量下获取最大的收益，避免救火和付出额外的代价。实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率、避免资源浪费是毋庸置疑的，达到这点，预算过程中就要针对业务类型可能的风险进行分析，确定发生可能性，识别及量化可能带来的成本。而且，企业风险的成因中有80%是执行缺陷，就需要在预算的过程中考虑如何将目标和任务落实到管理流程，即规划预算执行流程。特别是注意管理好各个接口，如成员之间或部门之间的工作交接、技术交接、资源交接。

值得推荐的做法是：通过对价值链分析，梳理流程，最好是画出业务流程图，逐一环节找出预算“执行断线部分”，分析“断线部分”，设计“应该”流程图。因为断线部分可能来源于各个层面，实践中典型的断线部分有：第一，程序不合理或缺乏承接（信息流、程序流等）；第二，缺乏投入或产出（包括反馈）或投入或产出过多或不足；第三，瓶颈、不合理流动或不增值活动。

要设计“应该”图，基于目标对未来进行设计。这一阶段的重点是讨论出一个具体蓝图，并不是具体的解决方案。利用全面预算管理真正实现企业战略落地的主线在各个部门之间的各种财务资源，以及非财务资源进行分配、调节和控制，以便有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，实现风险管理的总体控制和过程控制。

（三）在预算过程中解决责权利，明确相应责任归属

提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果，内控机制的贯穿正是在这个过程有效落地。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任，将相应的指标归属到相关的职能单位或项目单位作为年度考核指标，防止责任转移。并且由责任人基于流程蓝图，提出有效的实施方案，不仅限于程序本身，可以是针对岗位层次和整个公司层面的实施建议，这是一个自下而上的过程，并明确到公司制度上，特别是职能部门和项目经理之间的权责分配关系。

（四）将内控风险管理融入预算绩效考核标准

如前面所提到的问题，中小企业中的利润绩效指标占比很大，当然，中短期利润预算体现不能盈利，则意味着董事长或总经理被出局，所以基于内控风险管理绩效考核指标往往被忽视或弱化。如果在中小企业实现所谓的内控风险管理，必须设定合理的内控压力差来实现科学的牵引。就是通过全程的预算考核管理来让被考核人形成内控风险忧患意识，在事前，推动管理者参与内控风险管理学习和接受内控互审项目评价，对这些内控事项都有明确且量化的界定，并估计收益和成本到预算中去。在事中，就对每个人的价值创造过程进行监督和指导，避免价值创造过程的偏向和资源的浪费，及时给出内控自我评价。而事后，则根据事前确定的价值期望，对所创造的价值进行具体的评价，员工可以根据标准来自检，然后通过学习平台或在工作中有意识的积累，达到某个级别后才会有资格晋升或调岗，拥有“任职资格”

另外，可以通过日常管理制度流程来提高效益，促进工作效率和质量达到一个高标准，从而把员工的待遇提到一个高标准。某O2O互联网小公司，通过推行先进的微信GPS定位来帮助完善考勤制度，通过定期的全员敬业调查来帮助发现风险管控薄弱环节，最大限度地提高评价结果的公平性。

四、结束语

越是中小企业，越是需要全员合力运用内部控制手段来抗衡内外各种风险和竞争对手的挑战，提高市场竞争力。过去，企业家往往抱着侥幸的心态，忽视内控建设，那时市场环境不健全，即使企业内控不健全，诚信存在问题，市场负面反馈也不会那么强烈。但目前，越来越多的案例证实了内控管理弊端导致的损失是致命的，内控投入的价值越来越重要。但内控建设绝不是胡子眉毛一把抓，而是有针对性的集中注意力，利用一种方式或工具形成合力，以最小的成本使内控建设真正贯穿于流程中，真正与企业实际相结合，尽可能地避免模式化、形式化。

（作者单位为宁波轩悦行电动汽车服务有限公司）

参考文献

[1] 叶永霞.浅析中小企业现状[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2013（01）：1.

[2] 魏磊.浅谈企业全面预算管理的实践与探讨[J].财经界（学术版），2015（06）：1-2.

[3] 高会平.浅议企业内部控制制度执行力的提高[J].河北企业，2014（4）：8-9.