创新管理举措确保新常态下煤化工企业健康发展

文/韩云祥

创新管理举措确保新常态下煤化工企业健康发展

文/韩云祥

2015年是中煤陕西榆林能源化工有限公司由建设期正式转入生产运营期的第一年。面对国家经济转型发展的特殊时期，以及煤化工行业竞争日趋激烈的严峻挑战，陕西榆林能源化工公司主动作为，创新新常态下新型煤化工企业生产管理举措，积极应对困难和挑战，公司自投产以来保持了“安稳长满优”运行，总体生产负荷保持在110%以上，创国内同行业同装置最好水平，取得了较好的经济效益。

一、解放思想，创新化工生产管理思路

解放思想是推动发展的“总开关”。陕西榆林能源化工公司以思想解放促进管理创新，增强企业发展活力。

通过形势教育明确目标。面对煤化工生产面临的诸多压力和挑战，陕西榆林能源化工公司首先明确目标方向，广泛深入地开展形势任务教育，统一思想，激发员工干事创业的热情，为安全稳定高效生产提供了重要保障。

打破设备大检修的传统观念。按照传统思维，设备运行一年就需要全停车进行年度设备大检修，检修时间一般一个月左右，既影响产品产量，又增加费用支出。公司结合新建成装置的特点，开创了主要设备轮修的检修模式，按单系列、单套设备一定时间内分开停车、分开检修，保持整个系统连续生产，最大程度地降低了对产品产量的影响，达到生产效率最大化。

树立新常态下新型煤化生产理念。目前严峻的经济形势对新型煤化工企业的生产提出了新的任务和要求，对此，公司确立了生产装置长期保持“安稳长满优”运行是化工生产的新常态理念，积极探索新常态下新的生产模式。

二、强化生产管控，创新“安稳长满优”运行理念

化工企业追求利益最大化离不开生产 “安稳长满优”运行，为此，陕西榆林能源化工公司在这“5字”真经上狠下功夫，创新管理思路和方式。

“安全”重预防管理。建立了隐患排查治理长效机制，按照“三铁”（铁面孔、铁手腕、铁心肠）精神，打造了一支作风强、素质高、业务硬的管理队伍。日常管理推行持表式、步行式和“四不两直”（不发通知、不打招呼、不听汇报、不陪同接待，直奔基层、直插现场）等检查方式，分专业、分系统进行安全检查和隐患排查，挂牌督办查出的不安全因素，对不安全因素整改情况在安全周例会、安委会上通报，并严肃追究隐患整改不力、“三违”行为多发及存在重大安全风险的单位责任人责任。

“稳定”重操作管理。实施“听、摸、查、比、看”五字工作法，细化内容，提高操作人员监控、发现和处理生产问题的能力。“听”就是巡检时听设备运行有无异常声音；“摸”就是巡检时用手感觉设备、管道振动情况是否正常，设备外壳、电机温度有无异常；“查”，发现异常后，检查问题出现原因，及时汇报和消除异常；“比”就是中控室操作人员要及时调取工艺操作曲线，对比工艺运行状态，及时调整确保稳定运行；“看”就要做到眼勤，经常翻看操作画面，认真仔细巡检，查看是否有不正常状态，及时调整，及时处理，确保生产装置安全稳定长周期运行。

“满负荷” 重提高总产能。100%生产负荷在化工生产管理以往的经验上已经是最好水平了，但是公司打破常规，对气化炉运行方式进行优化，将原设计五开两备改为6开1备，在平衡气化单炉运行负荷基础上，总体平衡装置负荷能力与设备稳定运行的关系，力求最大限度地挖掘和释放装置潜力，由此带动甲醇、MTO、聚合装置等全面扩能，实现全系统、全流程高负荷运行，整个生产系统效率明显提高。

“长周期”重设备监控。抓设备完好率，牢固树立“非计划停车就是生产事故”和“保设备运行就是保生产稳定”的理念，对非计划停车迅速查明原因，严肃进行问责。重点抓主要设备及大型机组的运行监控，抓关键设备的长周期运行，在日常管理中采取“计划检修”和“窗口检修”相结合，“联合巡检”和“三级巡检”相结合，强化备品备件的用、管、修、供四个环节的管理和监督，保证备机始终处于完好备用状态，确保能够在设备发生故障情况下及时替换。设备运转效率明显提高，设备完好率达99%以上。

“优化运行”重工艺管理。着力解决制约生产瓶颈问题，提高生产效率。甲醇合成反应器是甲醇中心的关键设备，为了提高甲醇反应器的加工量及运行稳定性，公司对反应器内部结构进行了大胆改造，对部分运行参数进行了调整，加工负荷明显提升。加强生产纪律管理，现场巡检实行挂牌制，随时抽查考核，实时监控巡检质量，成立生产联合检查小组，负责夜间对在岗人员工作状态进行检查，平时对生产纪律进行不定时抽查，确保生产工艺纪律执行做到全天候、全覆盖、无缝隙。生产交接班按照 “5交5不交”制度，及时解决当班生产遇到的问题，通过下达生产指令协调解决专业间、装置间问题，确保生产装置“安稳长满优”运行。

三、坚持全局观，盘活生产“一盘棋”

新型煤化工生产是一个复杂系统工程，工艺指标多，生产过程控制点多，动静设备多，各装置各中心关联度高，动一发而牵全局，如果处理不到位，极易造成生产不稳定。为此，公司重点强化生产调度系统的建设与管控。

加强生产调度令管理。实行生产中心值班主任24小时值班，负责对本中心生产出现的各类问题进行协调处理，对涉及多个中心或专业的问题，及时上报生产指挥中心协调处理。日常管理严格执行调度令，调度令一经发出，任何单位必须无条件执行，在未得到调度令前，不得擅自行动，以此强化生产一盘棋管理。

强化工作任务的闭环管理。为确保每天生产调度会议精神有效落实，针对会议布置的工作任务，实行督办单制度，由生产指挥中心填写督办单报调度长签发，送主责单位承办，主责单位确定责任人限期完成，办理完毕后由生产指挥中心填写督办意见并进行归档，做到事事有落实、有结果。

强化“工作一条心，思想一盘棋，生产一体化”管理。切实做到“三讲一落实”，即讲正气有为、讲团结协作、讲责任担当、落实行动到位，狠抓生产一盘棋统筹管理，促进化工生产管理的有序有效进行。

四、抓牢工作落实，强化生产管理执行力

自投产开始，公司化工生产部门就强化日产管理的执行力建设，确保各项工作部署严格落实到位。

坚持“三个到位”管理。坚持日常管理到位、职责落实到位、协调沟通到位，强化工作执行到位不越位，指令落实准时不超时，在管理中强化信息沟通及时和到位，为生产操作人员配置专用防爆手机，既保证生产安全，又可实现生产信息传递畅通，一级对一级负责，指令一旦发出，不讲条件，不讲原因，只看结果，养成了化工生产人员雷厉风行的做事风格。

强化生产计划执行管理。在集团公司下达的年度任务基础上，公司自我加压，通过制订更高目标，倒逼生产中心自觉落实目标和效益观念，全力保计划目标完成。月度计划逐级增加压力，安排三个生产台阶，即生产计划、考核计划、奋斗目标，并分解落实到每天、每班，建立班统计、日分析、周考核、月兑现的生产计划执行机制，做到以班保日，以日促月，确保完成月度计划目标。

加强生产计划执行情况跟踪和分析。每个班组接班前先要签订《生产任务单》，明确生产任务，以班保日。生产指挥中心制定《生产计划完成进度网络图》，将每日生产进度完成情况上墙公示，并在每天生产调度会进行通报，做到以日促月，确保完成月度产量。每月通过《班组产量公示表》和《班组产量排名表》，及时将每班产量和班组排名进行公布，激励各生产中心班组间展开劳动竞赛，确保目标按计划进度执行。

坚持“生产无小事，生产就是命令”的理念。对于各类生产系统运行期间出现的问题，严格按照生产组织规定处理，制定了《生产装置现场处置协调联络管理办法》，明确责任，确保在最短的时间内组织最有效的力量到现场配合处理问题，切实做到“小事不过班，大事不过夜”，将生产指令落到实处。

五、全力推进信息化，提高生产管理效率

充分利用信息化技术强化安全生产实时监管。按照HSE管理体系标准，设计作业许可管理、隐患管理、风险管理、环保管理等12个功能模块，规范生产业务流程。

通过信息化技术规范生产指令和物料操作流程。建立全厂物料平衡模型，为生产管理人员提供方便、高效的业务功能处理工具，实现生产计划、调度、装置、罐区、仓储、进出厂等六大生产业务的协同。

采用信息化手段，利用在线状态检测、智能巡检系统、大机组检测及故障诊断系统等加强设备运行监控，及早发现并消除设备隐患。对全厂13241台设备进行全生命周期的信息化数字化管理，提高生产设备的可利用率及可靠性，延长设备寿命周期。

建立全厂实时数据库、LIMS、物料管理、能源管理系统数据。实现对生产工艺指标偏差的实时监控、偏差原因分析、班组操作绩效的自动计算等多种功能，提高了生产过程的控制能力，实现了生产过程的可视化、透明化、规范化管理。

六、加强培训管理，调动员工的自驱力

为提升员工自身素质和能力，公司将培训纳入常态化管理，建立了以公司培训为指导的管理人员培训，以中心为主导、各装置主管配合的中心级培训，以班组长为主的班组培训“三级”培训模式。

班组长负责本班组各装置的学习培训工作，每天交班后抽出半个小时，针对当天发生的事情，结合专业知识进行专题学习，班组每人一本学习笔记，每天对学习内容进行记录，中心每月检查一次。

中心级每个月对生产操作人员进行一次考试，分专业开展典型事故、异常工况的模拟演练、技术比武等活动，月底根据个人每月学习笔记（10%）、安全（20%）、工艺设备（70%）等考核成绩之和进行排名，公示考核结果，并对各专业前5名人员进行表彰，同时作为员工调岗升级的参考。

公司级由生产指挥中心每周组织一次专业人员的技术交流培训课，分专业分级别轮流讲课，每次2个小时，现场听课人员可随机提问，课后由听课人员对讲课效果进行打分，作为年终考核绩效的参考。

通过各级培训，极大地调动了全员学习的积极性，在公司内部形成了比、学、赶、争、超的良好氛围，调动了员工力争进步的自驱力，为化工生产“安稳长满优”运行奠定了基础。

（作者单位：中煤陕西榆林能源化工有限公司）

（责任编辑：庞永厚）