浅议国有企业财务转型

万芳

摘要：当前，我国国有企业发展正处在转型升级的关键时刻，其中，财务部门的顺利转型是企业在转型升级的关键环节。文章在分析当前环境下企业财务转型的重要性基础上，探讨了传统企业财务存在的问题和面临的困境；并以A公司为例，探讨了企业如何结合本企业具体特点实现财务转型。

关键词：企业财务转型；内控制度；子公司管控

一、引言

当今中国的各行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的管理控制力息息相关，不注重管理控制的企业都将被淘汰出局，管理控制弱势企业将失去市场份额。

一个企业符合时代的要求就会成功；时代变化了，企业没有适应时代的发展变化就会失败、被淘汰。随着企业的转型，企业财务部门也需要转型，通过转型实现管理创新，提升财务能力，充分发挥财务功能，实现价值创造，服务于企业发展战略目标的实现。

二、国有企业传统财务存在的问题

我国的国有企业作为国民经济发展的重要组成部分，传统的财务部门在企业的生产经营和管理活动中发挥了巨大的作用。传统财务从大量的基础数据中为企业领导和管理者提供了可供参考的数据，每年国资委也是通过各企业提供的各类报表中来考核企业的经营目标是否完成。但随着国际经济形势的发展变化和国务院国资委对国企的监管和考核进一步细化，以核算型的财务已经不能适应企业的发展，特别是计算机大量运用于财务工作中后，将大量财务人员从原来繁重的基础工作中解放出来。如果财务部门还是将工作重心放在反映企业完整记录财务历史事项、资金流向，或向企业决策部门提供简单的财务会计报表信息，做企业管理者的管账先生是不行的。具体问题主要体现在以下方面：

（一）职能单一

财务部门只发挥了以会计核算为中心的职能，主要的工作还是以账务处理和财务报告为主，一是没有和企业的战略规划相结合；二是没有充分发挥其管控的作用。因此削弱了为决策层提供决策支持的能力，从而也无法为企业创造更多价值。

（二）脱离实际

财务部门与业务部门缺乏有效的沟通，造成财务部门与业务部门的分离，主要体现在财务部门提供的数据不能满足业务部门的需要，导致管理的理念和方法与业务部门产生冲突，不能很好地发挥财务部门管理的职能。

（三）管理手段单一

缺乏对企业的核心业务的高效管理手段。由于财务部门在基础核算上花费大量时间，难以关注企业内部和外部的成本效率和价值创造，对企业内部和外部环境的变化也不敏感，使财务部门对企业核心业务不够了解，无法对企业进行成本和风险的管控，从而大大抑制了财务部门为企业创造更多价值的能力。

三、国有企业财务转型实现——以A公司为例

（一）A公司简介

A公司是某省国资委下的五大投资平台之一的国有二级子公司，下属控股子公司业务范围主要涉及产品制造、产品销售、专业市场建设、农业机械化服务等行业。公司战略目标是通过5年时间将公司打造成全省最大的农机营销和服务平台，最终真正成为全国最大的农机贸易服务企业。

（二）A公司财务转型的需求

由于A公司原有业务只是经营专业市场，业务较为单一，因此财务人员的主要精力用于处理日常的财务核算，即使是会计核算实现了电算化，也只是个别财务核算模块的信息化，并未对企业的财务管理和风险控制起到实质作用。加之作为一个老国企，财务人员只是对企业会计核算业务比较熟悉，但上升到管理的层面还有一定差距。随着2015年公司制定的五年规划目标，原有的财务管理模式已不能适应企业发展的需要，为了能够实现公司的战略目标，财务部门必须对原有的模式进行变革升级，通过转型升级来加强财务部门的功能，实现财务部门应有的价值，更好地服务于企业。

为了帮助A公司完成企业战略目标，A公司的财务部门必须加快升级转型才能适应企业发展的需要。一是财务观念上进行转变，配合公司战略出台相适应的财务战略；二是财务部门要由“核算型”财务向“决策型”财务及时进行转变。“核算型”财务主要是对企业已经发生的经营活动和财务事项进行记录和核算，并对此进行分析，来实现对企业的核算与监督。“决策型”财务主要是通过对企业的财务信息（如资金、纳税、企业的内外部环境等方面）并结合其经营情况，在综合分析的基础上，发现企业生产经营中可能存在的问题，从而为企业决策者提供相关依据。

（三）A公司财务职能如何实现管理转型

根据对文献资料研究，在对企业深入考察的基础上，结合A公司五年规划发展规划和实际情况，A公司财务部门转型从以下几个方面入手。

1. 总部财务的定位和发展方向

（1）总部财务部要从集团公司五年发展规划出发，理解公司的规划意图，结合公司的规划，制定财务战略转型，站在公司的角度安排计划详细实施下去。

（2）总部财务部作为一个管理机构，除了做好日常核算工作，支持配合其他部门及子公司的日常工作外，还应建立和完善财务风险管理体系，从资金结构与现金流风险、会计核算与流程风险与会计及财务报告虚假、不准确风险等方面入手，加强整个公司内控管理，从而提高效率，降低成本，在企业依法依规经营的基础上实现国有资产的保值增值。

（3）完善内部控制相关制度及流程，主要从以下十大方面进行控制：

①组织规划控制

②授权批准控制

③全面预算控制

④统一标准的会计核算体系

⑤财产保全控制

⑥人力资源控制

⑦风险防范控制

⑧内部报告控制

⑨管理信息系统控制

⑩内部审计控制

2. 子公司财务的定位

（1）在子公司财务全面推进ERP的运用，通过ERP的管理模式，将总部财务制定的政策、制度和相关工作程序严格落实到业务层面。

（2）子公司财务部门应定位为业务的最佳合作伙伴。在服务好子公司的基础上，需要与业务部门多沟通。在依托信息化的基础上，对业务实施管控的同时，也要对业务数据进行分析和预测，并反馈到具体领导和具体经办人员，从而为其业务活动提供参考，做好决策咨询的角色。

（3）做好与总部财务的互动，将真实的业务单元信息提供给总部财务，将公司总部的规划要求在业务单元上推进、落地，并分析业务单位的财务支持需求，将其渗透入业务单位的经营行为。

3. 财务共享

总部财务对各子公司的财务人员实行委派制，初期时将同类核算类业务集中到一个中心来统一处理，在梳理业务流程的基础上，简化程序，整合岗位，从而达到节省成本，提高效率的目的。在核算中心的模式运行正常后，通过推进全面预算管理和资金集中管理来提高运行效率和资金使用效率，通过建立财务风险预警体系来降低各项财务风险。

4. 培养财务团队

财务的核心能力是培养一个好的管理团队，来确保公司的各项方案和工作的顺利实施。

（1）需要按照公司的发展战略目标制定中长期的员工培训计划，有针对性地对领导岗位和员工层面实施不同的培训方案。

（2）通过各种方法和措施，调整财务人员的素质结构，在保证核算工作正常运行的前提下，减少基础核算类人员的数量，加大分析、内控（审）等财务人员数量，以适应核算型财务向决策型财务过渡的要求。

（3）建立专家顾问制度，可以通过外聘或一对一顾问等方式，对公司财务重大财务事项或决策提供参谋，同时也推进了自有财务人员能力提升。

（4）加强企业文化建设。作为一个老国企，要将原有好的工作方法和模式传承下去，将公司文化和财务体系文化融入到财务人员的培训、发展与考评中，充分发挥文化对于员工业务行为与素质能力提升的牵引力。

总之，财务管理转型是财务部门不断自我完善、自我提高的过程，这个过程本身对于财务人员来说压力也是挑战，同时也是大势所趋。只有财务做好了转型，才能适应企业进一步发展的需要，也是财务人员为企业创造更大价值的途径，企业提升核心竞争力的关键。

综上所述，本文讨论国有企业如何实现财务转型，通过对A公司财务转型操作的具体案例分析，认为：企业只有注重财务目标与企业目标相匹配、加强企业内部控制、做好财务人员能力提高和财务信息化工作，才能更好地做好财务部门的转型，为企业价值最大化奠定基础。

参考文献：

[1]姚远.浅析现代企业财务转型升级的路径[J].中国集体经济，2013（33）.

[2]王海珍.转型发展中企业财务工作的新思考[J].冶金财会，2012（01）.

[3]梁军.企业如何进行财务转型[J].财会信报，2012（08）.

（作者单位：湖北省农业机械总公司）