国有企业人力资源绩效管理的创新探讨

郭杰

摘要：在市场经济飞速发展的条件下，企业越来越重视人力资源管理中的绩效管理，以期通过绩效管理来提高企业效益，提升企业竞争实力。文章首先从绩效管理在人力资源管理中的必要性入手，然后结合国有企业人力资源绩效管理中存在的问题，进一步指出了解决企业绩效管理问题，使绩效管理卓有成效的对策。

关键词：人力资源；绩效管理；问题；对策

一、前言

当今国有企业的转型是我国经济模式转变的重要步骤和特殊情况，是对过去因计划经济高度集中模式而带来经济缓慢发展的反思。绩效的引入是由按均分配转向按劳分配的表现，但是这一措施在实际中起到的调节效果并不乐观。

二、绩效管理在人力资源管理中的必要性

在企业发展中，加强绩效管理的必要性具体体现在：

1.通过建立完善的绩效管理系统，有利于企业战略目标在各级组织和员工间的沟通，在压力传递中引导全体员工更快的实现企业整体目标，为公司的可持续发展提供助力。

2.强化绩效管理有利于使企业的员工和各级领导都能强化各自的责任，提升塑造职业行为。

3.通过采用绩效管理方式对员工进行科学、公正绩效和贡献评价，为企业人力资源管理中薪资调整、绩效薪资发放和职务晋升等人事决策提供参考根据，力争使待遇更加公平，员工的士气更加高昂。

4.以对员工的绩效评价和沟通反馈交流结果，作为员工的绩效改进、培训计划制定的参考依据，与此同时，通过对各级管理者的指导、教育、帮助、约束和激励下属的责任意识的提高。在绩效改进中促进员工发展，使员工在工作中体现更大的价值。

5.在西方的诸多企业中，竞争实力强的企业均会通过制定优惠政策、提高员工福利待遇和设置快捷晋升等方式来吸引人才，通过绩效管理来使越来越多优秀的人来到自己的企业中，充分开发在职员工的智慧和潜能。此外，有研究还证实，绩效管理不但具有吸引人才的功效，而且对留住优秀人才还具有极为重要的作用。德鲁克认为，每一个组织都需要直接成果、价值实现和未来人力发展三方面的绩效，其中，最后一项的贡献多寡主要源自绩效管理中的激励工作是否做的到位。一旦缺少其中的一个方面，就注定组织无法正常运营。

三、国有企业人力资源绩效管理的弊端

我国国有企业的转型发生在20世纪80～90年代，至今不过二三十年而已，并且这几十年的转型是在曲折反复的道路上探索前进的。改革的探索自然会带来措施的反复，措施的反复出台与废除使得人们对于措施变得轻视，一些措施也往往趋于形式化。这一形式化的东西也波及到了人力绩效管理，使得其暴露出诸多弊端，较为突出的则是无法调动员工的积极性以及其与企业战略目标脱离。

（一）无法调动员工积极性

绩效管理目的在于评价与激励员工，增强企业活力和竞争力。绩效管理包括绩效考核内容的制定、绩效考核方式以及绩效和待遇的挂钩。

国有企业绩效考核内容就存在着模糊的不清晰的现象，以什么样的内容来进行绩效的考核国有企业并没有落实到实处。这让员工面对绩效有一种惶恐、迷茫的感觉。员工们不知道如何去做，企业却要求做到的结果，员工对于绩效的敌视与排斥的态度自然就会产生。

国有企业的绩效和薪酬也不能一一对应。既然绩效的目的在提供企业的活力与竞争力，那么国有企业就应该将员工对企业的贡献如实的反应到薪酬上。但是国有企业员工的薪酬中绩效所占的比例极小。

从国有企业的用人来看，企业更重视人员的学历等外在的条件，而忽略了对实际能力的考查。员工的职位升迁上并不把对企业付出贡献的大小、能力的高低作为参考因素。

（二）与企业战略目标的脱离

不少的研究者指出：国有企业的绩效管理与企业的目标战略发生分离。如果我们对国有企业的战略目标进行深入探究，我们就会发现所谓的国有企业战略目标并不是以企业获得巨大利润为目的的。

国有企业的战略往往是完成政府下达的某些任务，在国有企业的高层就有拖延应付的意识蔓延。上有政策下有对策的模式下，国有企业的战略目标自上而下进行分解并不是进行实际的工作，因此绩效管理根本不能在战略目标完成中得到很好的运用。应该说绩效管理在这样的环境下，许多人的绩效考核达标反而存在着侥幸投机的可能。

四、良好绩效管理方法的建立

（一）建立科学合理的绩效管理体系

首先，要打破国有企业“铁饭碗”的用人模式。我们知道员工是企业的主体，而企业要通过绩效管理来刺激员工，那么就要打破国有企业的“铁饭碗”聘任模式和按工龄取得报酬的原则。只有消除员工懒惰的依附体系，才能为绩效管理创造良好的环境。

其次，绩效要与薪酬挂钩。人们出来工作第一目标就是为了挣钱，因此物质的奖励往往会调动员工的积极性。因此国有企业应该改变员工的薪酬与绩效管理的关系。如何将绩效考核反映到员工的薪酬上是绩效管理运行的关键，这是提高员工对绩效管理重视和有效运行整个绩效管理体系的保障。其实我们要增强企业的活力，只需要将员工的积极性调动起来，将员工的贡献能够通过绩效反馈到薪酬上，就能激发员工的竞争力与压力，真正做到了按贡献拿钱的原则。利用物质的奖励刺激员工，自然就发挥了绩效管理的作用。

再次，绩效考核要简单易行。对于绩效的考核体系应该有一个清晰具体的内容，能够让员工一目了然。同时人力部门也能够按照清晰地标准去执行，这样绩效管理才能够有一个合理的运行基础。

然后，绩效管理要遵循公开、公平的原则。员工对于因绩效引起的薪酬差别并不会产生多大的不满，引发不满的原因更多的是绩效管理体系运行的不公平现象。一旦绩效管理做到了公平、公正，必然会起到调节企业活力的作用。

最后，要通过树立员工更高的人生观、价值观来提高绩效管理能力。根据马斯洛需求层次理论，人的需求会从物质转移到实现自我价值。员工并不会仅仅满足于薪酬与绩效的挂钩。多年的经验积累和贡献付出往往会使他们期待走向更高的职位，以发挥自己自身的价值。因此，国有企业员工的职位升迁应该将绩效的考核作为了一个参考标准，以激发员工的积极性。国有企业可充分考虑实际的能力和对企业的贡献来考虑职位的升迁。

（二）建立以绩效为导向的企业文化

企业文化具有导向、凝聚、激励、规范、协调和提升绩效的作用，因此，企业文化的建立必须以绩效为导向，把岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等均当作企业的控制方法。因为良好的企业文化对员工树立和企业相同的目标和为员工创设积极向上的工作空间有着极大的促进作用和影响。高绩效的企业文化的特点包括：第一，奖惩分明，考核环境公平公开且公正，员工敢于并乐于主动沟通。第二，鼓励员工积极学习，并尽量创设学习、培训条件和机会，提高员工综合素质。第三，有良性竞争的良好公正氛围。第四，工作尽量丰富多样，培养一专多能的复合型人才，鼓励员工勇于承担责任。第五，通过满足客户需求来保障公司利益。第六，激励员工为企业做出非凡的贡献，同时具有很强的成就感和目标感。第七，鼓励员工创新，并进行适当的物质或精神奖励，对其荣誉和贡献予以承认和表彰。企业文化作为一种精神力量，对提升企业的市场竞争力和企业的可持续发展有极为重要的影响。当然，特色企业文化的塑造离不开企业文化的制度化、实践化、教育化、奖惩化和系统化的实现。

（三）建立以战略为导向的关键绩效指标体系

绩效管理是实现企业战略目标的一种辅助手段，必须以战略为导向，以工作分析为基础，结合企业业务流程建立绩效指标体系。否则，就很难保证绩效管理能有效支持公司战略。绩效管理的导向性是通过绩效考核指标来实现的，绩效管理能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。关键绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。

五、结语

总之，绩效管理是一项复杂的系统工程，是人力资源管理系统的主要构件，在企业管理中具有重要作用。绩效管理工作要发挥其自身的功效，就必须根据企业自身的实际情况，及时发现其中的问题，然后有针对性的制定相应的对策，保证绩效管理的稳步推进和改善。

参考文献：

[1]于雪.国有企业绩效管理问题分析及对策研究[J].企业改革与管理，2015（15）.

[2]尹之峰.国有企业人力资源绩效管理研究[J].科技与管理，2011（03）.

[3]马连福.国有企业党组织治理、冗余雇员与高管薪酬契约[J].管理世界，2013（05）.

（作者单位：青岛永利保险代理有限公司）