基于数据包罗分析法的医院全面预算管理效果评价

孙国伟

摘要：目的：对医院科室相对效率进行考核分析，以期评价医院全面预算管理执行情况并为进一步科学决策提供现实依据。方法：成本效益分析法、比较法；以数据包罗分析法（DEA）评价15个临床业务科室实施全面预算管理前后年度的相对效率，对科室运行效率趋势进行比较分析。结果：实施全面预算管理后，各科室综合运营效率比既往有所提高，规模报酬效益递增科室数量略有上升。结论：构建科学完善的内部控制系统，完备的预算管理组织架构、科学合理的预算编制、规范的预算考评机制，是推行、实现医院全面预算管理的有效保障。

关键词：DEA 预算管理 考核

内部控制是所有经济组织管理活动的一部分。在我国，公立医院基本属于非营利性组织，它们在提供基本医疗、公共卫生服务和提高健康状况方面发挥着重要作用。随着医药卫生改革的不断深化，提高公立非营利性医院管理水平，加强医院内部经济活动的控制在现代医院管理中显得尤为重要，而实行全面预算管理则是实现医院内部经济活动控制的有效手段之一。

全面预算管理是现代先进的管理手段，已经在我国企业管理中取得了一定成效，为破除医院粗放式管理提供了实现途径。2011年，卫生部会同财政部结合医院的特点，修订了医院的财务制度，其重点之一就是加强预算管理，明确提出了医院应该建立科学的全面预算管理体制，建立健全预算制度。因此，如何在医院加强预算管理，建立起科学、有效的全面预算管理体制，逐步实现医院精细化、科学化管理是现阶段公立医院急需要解决的问题。

本研究旨在通过分析评价医院科室间相对效率的变化趋势，来探讨如何实施有效的医院全面预算管理。

一、资料与方法

（一）资料

收集整理医院实施全面预算管理前后两个年度（2014、2015年）15个临床科室的相关经济业务数据。

（二）研究方法

在全面预算管理的考评阶段，通过进行定量和定性分析，能够有效得出医院各科室的实际预算管理效果。定性方法以文字描述为主，带有较强的主观性，内容相对空洞，不能进行相互间的比较。具体方法有：调查表法、德尔菲法、流程图法等。定量评价法可以用直观的数据进行评价说明，还可以用于相互之间的比较，目前的定量评价法主要有：数据包络分析法（DEA）、层次分析法（AHP）和模糊综合评价法、灰色评价模型等等。

本研究对医院运营过程中业务数据进行定量分析，应用数据包络分析（Data Envelopment Analysis简称DEA），分析评价医院15个临床科室的相对经济运营效率。

1、方法简介

DEA是一种常用的前沿技术，它借鉴了计量经济学的边际效益理论和高等数学中的线性规划模型，构造出相对有效的生产前沿面，通过界定是否位于“生产前沿面”上来比较各决策单元之间的相对效率、规模收益，显示最优值。由于其基本思路是以各数据点的外包络面为基础，因此这一方法被称为数据包络分析方法。DEA自1978年由 Chames等学者提出至今已有30多年的历史。其最大优点在于可避免主观因素干扰，同时简化算法，最大限度地减少了误差，由于这些其独有的特点和优势，DEA不仅在方法学上日渐成熟，更是深入到了各个领域——在对医院和医疗卫生系统进行效率评价时也已经得了广泛的应用及认可。

2、分析工具

DEA方法在实际应用中计算过程比较复杂，必须借助分析工具才可以完成。本研究以DEAP2.0软件为工具，对相关数据进行统计分析。

二、研究指标的选择

一般常用的指标筛选方法包括：主观方法（查阅文献法、专家咨询法）和客观方法（相关系数法、聚类分析法、复相关系法、主成分分析法和变异系数法等）。用DEA进行医院效率评价时，指标的选取首先应依据专业理论和实践经验，根据评价目的以及指标对评价结果的影响，挑选那些代表性、确定性好，有一定区别能力又较少关联的指标。此外，要求指标数之和小于DMU数量的一半。同时还应注意绝对指标与相对指标合理搭配，以绝对指标为主。评价医院的相对效率时，能够反映医院效率的指标很多， 必须根据研究目的进行指标筛选。遵循上述原则，同时结合医院实际情况，选择指标如下：投入指标3个：开放床位数、人员总数、工资总额；产出指标4个：出院病人总数、门诊人数、总收入、医疗收入。

三、研究结果

由上述三表数据，不难发现，2015年度各科室综合技术效率较之2014年度有一定提升，同时，生产规模报酬递增科室的数量有所增长，即更多的科室处于经济运营效益上升阶段，而规模报酬递减科室的数量却相应减少。

四、结束语

医院全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统，是以实现医院战略目标和未来经营规划为目的内部管理活动，是医院利用预算方式明晰化、精细化医院内部管理的一个过程，全面预算管理涉及医院经济活动的方方面面。我院强化组织内部经济控制，使得医院整体效率提高，同时运营形势趋好，全面预算管理初显成效，现将具体经验总结如下：

（一）完善的组织架构是医院实行全面预算的有力保障

医院成立预算管理委员会，实行统一领导，分级管理。预算管理委员会是最高的决策机构，对重大的预算事项以预算会议的形式进行审议。预算管理办公室是医院全面预算管理的专职机构，主要负责医院全面预算管理具体工作的牵头组织与实施，汇总、审查、调整科室的预算。

年初由医院预算管理委员会，制定全院预算目标，通过目标任务管理法，下达科室预算指标参考值，各业务科室依据自身情况，可适度调整预算方案。

同时，为了更好地利用资源，降低采购及维修成本，实现规模效益，医院各职能部门负责管理和审批与该职能部门有关的一切资源，各临床医技科室向归口部门申报所需资源或项目，由归属职能部门审核汇总后向预算管理部门上报相应预算。同时，各职能科室也是预算责任部门，不仅要汇总编制归口预算，还要编制本科室内的责任预算。全方位参与的预算编制过程有利于提高预算执行率。

（二）科学合理的预算编制是实施全面预算管理的有效途径

医院统筹考虑周边环境以及医院的总体目标和发展规划，参照前两年的经济运营情况，本着“量入为出、收支平衡、统舒兼顾、突出重点”的原则进行预算编制。

在具体预算编制过程中，遵循目标管理SMART原则， S（Specific）明确性：指预算设定要切中特定的工作指标，不能笼统；M（Measurable）衡量性；指预算表现是数量化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A（Attainable）可实现性：指预算在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的预算；R（Relevant）相关性；指预算与其他指标的关联情况，可以证明和观察；T（Time-based）：时限性，注重完成预算的特定期限。

通过科学合理地预算编制，使全面预算体系对医院人、财、物的资源分配做出合理的安排和有效的控制，从而提高医院总体运营能力，最终实现医院阶段性战略目标。

（三）建立健全科学的内部控制管理，确保预算方案的执行

预算分析：在预算执行过程中定期将执行情况与预算进行对比分析，动态监控预算执行情况；对预算执行过程中出现的偏差和问题予以分析，建立预算执行分析制度，定期进行分析，及时解决问题；不断改进预算管理机制，持续优化全面预算管理工作。

预算预警及反馈：在动态追踪各科室预算完成情况的同时，设置预警机制，以便科室及时了解预算执行情况，适度调整经营策略，实现组织系统前馈控制。具体通过各类台账、资金计划、费用申请、支出审批、预算金额调整等多重控制手段，有效控制科室各项费用支出、节约成本和有效利用资金。

（四）加强预算绩效管理，建立健全预算考核评价体系

医院建立了有目标、有监控、有评价、有反馈、有应用的全过程预算绩效管理机制及考核制度。确定预算差异，分析其原因，落实差异责任，形成预算绩效评价报告，内容包括：基本概况、绩效评价指标体系、评价标准和评价方法、绩效目标的实现程度、存在问题及原因分析、评价结论及建议等等。将预算评价报告反馈至临床科室，同时将预算考评结果纳入内部业务综合考核体系，作为年终评比的依据之一。

综上所言，完整的医院全面预算管理体系包括预算的编制、预算的执行与监督、预算的分析、预算的评价与考核等环节， 全面预算管理涵盖了医院经济活动的各个方面，其特点是全员参与、全方位管理、全过程控制。建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程全面预算管理机制，是实现并提高医院运营效率的有效途径之一。

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