基于战略柔性的能力与资源协同促进产学研深度融合——以深圳清华大学研究院为例①

夏惠娟，薛镭，2，陆园园

(1. 清华大学 经济管理学院，北京 100084； 2. 清华大学 医院管理研究院，深圳 518055； 3. 北京市委党校 工商管理教学部，北京 100048)

基于战略柔性的能力与资源协同促进产学研深度融合
——以深圳清华大学研究院为例①

夏惠娟1，薛镭1，2，陆园园3

(1. 清华大学 经济管理学院，北京 100084； 2. 清华大学 医院管理研究院，深圳 518055； 3. 北京市委党校 工商管理教学部，北京 100048)

研究院作为产学研创新转化的主要阵地，其内部的产学研融合机制和协同创新机制尚未被完全开发。利用纵向案例研究方法，分析深圳清华大学研究院的产学研融合历程，得出研究院类组织的创新驱动机制，以及研究院立足于资源和能力对产学研协同战略柔性的运用。提出“组织柔性”的概念，并有以下关键发现: 内、外部环境因素和技术、需求等变化会使组织原有的竞争优势抑制组织能力的提升，从而使优势转为劣势；通过自建、借取和购买策略及策略组合，组织的资源组合会达到新的平衡；组织柔性是产学研深度融合的关键，能够帮助组织冲破制度障碍、推动组织发展。提出并界定了组织柔性概念，在研究院情境下进行拓展性分析，丰富了战略柔性的理论内涵，同时拓展了资源基础观和动态能力的视角；从研究院的角度出发，将产学研协同转化机制具象，找到了研究院体系下产学研创新驱动机制，为产学研深度融合和协同创新、加快科技转化提供了可能的参照标准。

产学研；协同创新；战略柔性；研究院；创新机制；案例研究

战略柔性(strategic flexibility)是指组织面对不确定性和变化的内外部环境，快速改变原有策略，适应和响应变化的能力[1-4]，其能够帮助组织将所拥有的资源转变为竞争优势。在这个过程中，战略柔性发挥完全中介的作用[5]。即使是面对21世纪的科技革命、全球化趋势，只要组织能够建立起战略柔性，便能够适应竞争新态势，进而保持竞争优势[6]。战略柔性被普遍应用于企业管理实践中，其“审时度势”“随机应变”的内涵被广泛推崇。战略柔性在一定程度上是管理创新，但究其根源，则离不开组织的资源和能力。研究院作为产学研协同创新的主要阵地，其科技、金融和市场、产品同样需要深度融合，立足于所拥有的资源和能力，面向市场，将科技转化为产品，在竞争激烈的市场中谋得生存。但是，目前的研究尚没有从研究院这一特殊而重要的组织类型研究战略柔性，反过来，也鲜见从战略柔性理论的视角对研究院类的产学研协同创新机构进行研究的，这在一定程度上制约了产学研融合机制、协同创新驱动机制的实践和推广。

近年来，产学研如何进行协同创新、提高科技转化效率引起了学界、业界和政府的高度重视。在中国的科技飞速进步的今天，中国不缺乏专利、授权、突破性技术，缺的是如何将众多的专利、技术突破与市场接轨，形成高的科技转化率和市场化率，最终带来提高生产力的机制。在世界范围内，提高产学研协同创新效率也是一个经久不衰的讨论议题。传统的产学研协同观点基本分为两类: 第一种是网络观点。该观点认为高校、科研院所、企业，有时也包含政府，由于职能、目的、利益导向等方面的异质性，导致每个主体所具有的能力、核心竞争力有所不同。此时，产学研活动参与者形成一个组织间网络(inter-organizational network)。在此协同网络中，各机构扬长避短、相互学习[7]，建立产学研合作联盟，进行科技创新，进而将科技转化为符合市场需求的产品。其中，网络嵌入性促进产学研创新[8]，由此形成网络带来的知识外溢也有助于提高创新绩效[9]。第二种是产学研三螺旋模型[10]。该观点认为，政府、企业、大学分别是经济社会内部创新的3大要素，它们各自发展的同时，根据市场经济的要求联结起来，形成3种力量交叉影响的螺旋关系。以上两种观点隐含的一个基本假设为: 异质性的机构、多个主体彼此合作。然而，每一项产品，尤其是高科技产品，从突破技术难题到完全市场化，通常有一段很长的路要走。多个机构之间合作，由于异质性的限制，交易频率、资产专用性和环境不确定性的存在，沟通成本、交易成本非常高昂[11]，这在一定程度上抑制了产学研协同创新的效率。多方主体由于目的、利益导向的不一致性，创新驱动力也很难得以保证。那么问题来了: 以研究院为例的单一主体，因为其所拥有的能力和资源更加可控，是否产学研融合效率更高呢？或者说，以研究院为例的单一主体模式，是否为产学研创新机制提供了另一种可能的，而且更高效的模式呢？

由此可见，产学研协同创新的关键在于如何解决基础研究和市场需求之间的鸿沟。科技和市场之间缺的是融合，包括组织资源方面的融合和功能方面的融合。由此，战略柔性便提供了一个协调、融合组织资源和能力的可能的操作方案，也为进一步揭开组织内产学研融合的黑箱提供了新颖的视角。综观已有的研究，很少有从战略柔性的角度研究产学研协同创新机制。深圳清华大学研究院(以下简称深清院)作为产学研深度融合的成功代表，在近20年的发展过程当中，经历了资源、能力的相互协调、匹配和制度、组织变化过程。本文以深清院为研究案例，考察其发展历程中基于战略柔性的资源、能力协调动态演进过程，并尝试归纳出战略柔性的作用机理，提出“组织柔性”的构念。并以此为基础，探索单一主体包括组织柔性在内的战略柔性在产学研深度融合及创新驱动中的推动因素。

1 文献回顾、理论基础与研究问题

1.1 战略柔性的定义及其发展

战略柔性被定义为: 组织快速适应竞争条件改变，及时调整战略决策，将资源投入新方案以适应变化的能力[1，3，6，12]。作为组织应对瞬息万变的外部环境、市场变化的典型能力，其被业界和学界广泛推崇。战略柔性所强调的关键点是组织适应变化、进行变革和对资源的灵活利用[1，6，13]，帮助企业克服偏误、迟钝，在投资和资源的平衡等方面做出最正确的决策[1]。

战略柔性理论的产生和发展缘于企业管理工作复杂性的增加、经济全球化的发展、新型组织的出现和高科技的迅速普及[14]。早期的学者虽未明确提出战略柔性的概念，但是已意识到战略柔性的重要性。例如，Ansoff认为柔性有两个来源: 通过多元化的产品市场投资，获得外部柔性；通过资源流动方式获得内部柔性[15]。Eppink认为，之所以要有战略柔性，是因为企业要面临未来众多的不确定性，其他企业的竞争方式，未来不可预测，更不能因此被计划[16]。而战略柔性是组织面对未来战略变革而减少损失的典型特征。

可见，战略柔性可以为企业带来竞争优势，使企业立足于不败之地。企业作为一种特殊的组织形式，需要通过发挥战略柔性来保持竞争优势。本文所重点关注的研究院是另一种特殊的组织形式，并且此种组织形式在学界、业界的沟通中扮演者重要的角色，是产学研转化的重要阵地，同样需要战略柔性作为典型的组织能力来提升产学研融合效率。然而，在现有的研究中，并没有基于战略柔性对研究院及产学研融合、转化的相关研究。本文认识到: 研究院与企业虽有不同，但是创新范式和产学研深度融合路径的普适性却在每一种组织中都是需要的。因此，本文以战略柔性为理论依据，结合能力理论和资源基础理论给予的启示，以研究院为独特观察对象，进行产学研深度融合的研究。

1.2 战略柔性的分类与测量

除了Ansoff等，后来的学者对战略柔性做了进一步的界定: 组织将资源灵活应用于产品开发，获得资源柔性；在开发过程中，各部门之间协调合作，灵活匹配于资源的配置，获得协调柔性[17]。协调柔性也有可能表现在跨功能的协调[18]。战略柔性的获得过程也是组织习得能力的过程。通过资源柔性和协调柔性，企业将所拥有的资源转化为竞争优势[5-6]，提升企业绩效[18]，甚至能够帮助企业渡过由经济危机引发的全球经济不景气时代[19]。除上述界定外，战略柔性也被从竞争种类和速度的角度来衡量[20]。

前人对战略柔性的不同分类标准，为本文进行接下来的案例研究提供了一定的分析框架。但是，仅从组织、产品和竞争层面，从战略柔性的视角出发，不能够完全体现在产学研这个复杂链条中，各个环节如何环环相扣，也不能体现出产学研发展及融合态势如何循序渐进的。因此，本文在资源柔性、协调柔性、内部柔性、外部柔性和外部环境的基础上，界定“组织柔性”及其作用，试图揭示在研究院体系下的产学研深度融合路径。

1.3 基于战略柔性的不同领域研究

战略柔性的研究在某种程度上与动态能力相关研究相得益彰[21-23]，或者说是动态能力理论的一个研究分支，其中，动荡的环境、产品模块化趋势和工艺流程模块化趋势是促使企业具备战略柔性的前因变量[23-24]；竞争越激烈，环境动荡程度越高的行业，战略柔性的作用越显著[19]。战略柔性最初在生产运营领域受到重视，近年来其相关研究拓展到了组织领域。例如，有学者认为战略柔性是CEO的个人特质影响企业绩效的中介变量，CEO的个人特质通过战略柔性加诸于企业绩效[4]。在创新领域，对科技领域内的创新过程研究之后发现，战略柔性能够帮助企业克服组织惯性(organizational inertia)，破除制度障碍，进行持续创新[13]。资源柔性有助于产品创新，但有损于企业绩效[25]；在技术产品更新比较快的产业，多元化战略提升战略柔性；在技术产品更新速度慢的产业，聚焦战略则会抑制战略柔性[26]。每个企业在信息技术投入(information technology spending)上都会有一定的预算，但是，并不是所有有IT投入的公司都能够表现出良好的绩效，印度的160家小公司的实证研究发现，战略柔性是IT投入正向促进企业绩效的中介变量[27]。供应链、物流相关学者也发现: 好的物流系统能够提升企业的战略柔性[28]。Parthasarthy和Sethi提出的柔性自动化概念(flexibility automation)在某种程度上等同于战略柔性，认为多种战略和组织架构的组合选择构成了企业的柔性自动化能力(FA’s competence)，高质量、灵活的战略是衡量柔性自动化程度高低的标准[20]。

学者在组织、创新、运营管理等多个领域都对战略柔性及其作用进行过深度研究，笔者认为: 在产学研三螺旋领域，同样需要以战略柔性为基础进行组织管理、管理创新方面的研究，进而经世致用。

1.4 国内战略柔性研究现状

正如上文中提到，战略柔性相关研究在某种程度上与动态能力相得益彰，国内也有学者认为战略柔性是企业动态能力的一个维度[29]，将战略柔性定义为了达到控制自己命运的目标而与内部和外部的环境做的互动，进而持续地塑造环境或者及时进行调整并作出快速反应的能力，战略柔性是用来做出反应或者塑造环境的动态能力所构成的一套体系[30]。根据Birely和Chakrabarti以及Grewal和Tansuhaj的研究成果[19，31]，国内的学者将量表进行本土化之后，得出政治网络[32]、组织授权、组织学习能力都有助于增加企业战略柔性[33]。而如果将战略柔性作为前因变量，它对组织绩效、组织双元性都有正向促进作用[34-36]。此外，战略变化、技术创新可以帮助企业提高绩效，而资源柔性与战略变化、技术创新呈倒U型关系，协调柔性与战略变化、技术创新正相关[37]。

从文献的回顾中不难看出，无论是国内还是国外，战略柔性的研究主要停留在企业层面，在研究院层面的相对较少。本文立足于深圳清华大学研究院，将从一个较为新颖和实用的视角研究产学研深度融合机制。

1.5 资源基础观理论

自Wernerfelt明确提出资源基础观(resource based view)以来，资源基础理论成为研究企业竞争优势、战略管理的重要理论[38]。在过去的30年中，资源基础观得到了充分的发展，使学者对组织的研究从外部产业领域转移到了企业内部，将经济学传统的把企业看成同质化的组织观点转移到企业间异质性的观点，立足于组织本身拥有的资源，对资源的调配、策略进行深入研究和拓展[39-42]。资源基础观的鼻祖应该是Penrose将企业看作资源集合体的观点。相比经济学中同质化、外部影响重大的假设而言，资源基础观资源异质性、不完全流动性的假设更接近于企业的现实状况。企业作为组织的一种，资源具有以上特征，并且持续的竞争优势也来源于企业所拥有的资源[41]。研究院作为另一种组织，同样拥有着独有的资源，代表着除企业之外的另外一大类组织，但是因为研究院承接市场、学界的转化、联结角色，与企业有着相似之处，先天具有一些企业的优势。本文的案例对象——深圳清华大学研究院，在20多年的发展历程中，经历深圳市资源、清华大学资源，尤其是清华大学强大的校友资源、腹地资源和自身软硬件资源的调整组合，扩充了资源基础观的内涵与外延，为资源基础观的研究也提供了不同的载体。传统的基于资源基础观对组织的发展作用不胜枚举。但是，研究院类的组织所拥有的资源在不断发生变化，经历了从无到有、从少到多的过程。在这个过程中，拥有资源只是组织得以发展的一个必备条件，怎样将所拥有的资源变为企业的能力、从战略视角对组织发展进行规划、最终促进产学研的深度融合是深圳清华大学研究院的一大亮点。

1.6 能力理论

在资源基础观的启发之下，能力理论应运而生。目前，对于能力理论的研究集中在核心能力理论和动态能力理论两个分支[21-22，43]。一方面企业在发展运营过程中，有一个自然学习的过程[44]，从看不见的能力到可操作的产品层面，核心能力理论都给出了很好的研究框架。然而在另一方面，静态的对于企业资源、竞争优势的分析框架已明显不能够满足复杂的环境以及市场形势的变化。激烈的市场竞争促使企业不断建立、整合、更新和重构组织原有的资源和能力[21-22]。核心能力理论与动态能力理论都在一定程度上弥补了资源基础理论的缺陷，为组织的研究视角提供了一个二维的研究模型。根植于资源理论和能力理论，本文将从战略柔性的视角，对产学研过程中的资源和能力的运用以及能力的开发进行进一步的拓展。

1.7 文献述评

战略柔性强调企业根据环境、自身变化积极改变和适应，而能力理论和资源理论正因为共同根植于Penrose的企业是资源的集合体依据，二者一脉相承，并没有很清晰的界限，只是在分析思维上有静态和动态之分。研究院作为产学研协同创新的重要阵地，其融合模式既不同于以盈利为目的的企业，又不同于单纯的非营利性高校、研究院所，其融合模式亦未得到很清晰的界定和研究，在进行理论推广到实践时，在一定程度上也抑制了产学研实践。深圳清华大学研究院作为产学研协同、深度融合的代表，其资源—能力—柔性模式也应得到进一步的重视和开发。

2 研究方法和数据

2.1 分析元研究方法选择

战略柔性、能力、资源理论一般被应用于对商业企业的研究中。在研究院模式下，组织所拥有的战略柔性怎样使产学研深度融合这一命题并没有一套成型的理论来解释。因此，本文在战略柔性、动态能力和资源基础理论的基础上，尝试以深圳清华大学研究院为研究对象，进行探索性研究，尝试开发针对介于营利性的企业和非营利性的政府机构之间的组织理论。这是对以往组织理论和战略理论的发展。在研究期间，课题组根据访谈及数据收集的深入，也发现了以往理论所不能够解释的地方。因此，采用案例研究和扎根理论相结合的方式进行研究，最终得到研究院层面的产学研深度融合机制的全面、整体的观点，拓展学界对产学研相关理论的认识[45-48]。

一般而言，在组织与管理领域，分析层次可能是个人、部门、组织或者产业。根据分析元和案例数的多寡，有4种不同的案例研究方法: 单案例单层次、单案例多层次、多案例单层次、多案例多层次[49-53]。就本研究而言，分析层次既涉及深圳清华大学研究院院长，也涉及行政部门主管，还涉及在深研院内部正在孵化的企业员工，所以是多层次的。但是就整体而言，仍旧围绕深圳清华大学研究院的产学研融合机制展开，分析层次是此组织内部的不同级别、不同部门。综上所述，本研究所采用的是单案例多层次研究方法。其实，深圳清华大学研究院是产学研三者协同的特殊机构，本身虽然是事业单位，但实行企业化运作；本身具有特殊性，有其独特之处，非常值得也较为适合做个别探讨，以建立新的理论模式[54]。

2.2 案例选择

为了能够选择独特的案例，用以显现研究机构之间的关系，课题组采用理论抽样的方法进行研究，选择深圳清华大学研究院的产学研发展及融合过程作为研究对象。深清院成立于1996年12月，自成立之初便以其独特的产学研融合转化运作模式吸引了众多学者的关注。在以往众多的研究中，有学者认为，深清院创立了科技创新、人才培养、管理服务和创业投资4大功能，引申出支撑体系、投资体系和扩展体系，探索出了“科技创新孵化器”的管理模式[55]；也有观点认为，深清院的运作模式开发出了大学和科研机构的技术能力模型[56]。有学者认为，多功能、一体化的综合性孵化器模式是深清院获得成功的重要保证，也使其成为了一个创新综合体[57-58]。此外，有学者针对深清院存在孵化企业获得的资源分配不均衡的问题，开发出了孵化器企业分层的中层理论[59]，指出近年来中国出台的多部促进和指导孵化器发展的指导性文件，有的其实并没有发挥任何价值，反而在实际运行中与科技企业遇到的问题无法完全吻合，在某种程度上限制了孵化器内企业的发展[60]。在公开的媒体报道中，认为深清院是立体式的科技创新孵化引擎，四不像理论开创了产学研综合创新发展新模式。可以清楚地看到，过去的研究主要分为两种类型: 第一种，对深清院成功的模式进行总结，例如，四不像理论、创新综合体等内容。这些虽然是比较成功的产学研协同创新模式，但还是基于事实、经验的陈述。比如虽然“四不像理论”被冠以“理论”，但实际上是深清院的运行机制。有理由相信，经验来自过去，但是如果能够有真正合适的管理理论推衍，将对深清院的未来则更有用、更有预测效果，同样能够普适于其他研究院类型的组织。第二种，基于对访谈事实的了解，发现了在深清院的运作过程中，针对相关企业、机构遇到的问题，诸如资源分配不均衡问题、法律条文不适应问题，并没有成型的科学理论对这些问题做出指导和解决。因此，课题组试图从战略管理理论的战略柔性的视角，对深清院的产学研融合模式、资源集成、能力拓展以及战略调整等因素进行案例研究，最终企图能够揭示出资源柔性、协调柔性在深清院的发展历程、发展趋势，以及在组织柔性的调节下资源和能力的拓展，最终获得有助于其他科技孵化器、研究院类的组织进行产学研转化的可能路径。

深清院非常合适于案例研究，原因有以下3点。

第一，就目前来看，其产学研融合程度较其他孵化器更高，在产学研协同创新领域和深度融合领域都处于领先地位: 截至2014年12月，深清院共申请专利1 111项，获得授权470项；累计孵化企业1 508家，培育18家上市公司，投资企业145家，在孵企业807家。截至2013年12月，在孵企业年营业收入合计172.18亿元，在孵企业纳税总额6.44亿元，在孵企业提供就业岗位27 521个，是产学研转化机构中的佼佼者。而在方法论指导下，在案例研究中案例选择更好的是极端性选择，而不是普遍性、随机性的选择[45-46]，如此能够更好地获取“鲜明性”和“理论启示性”。对深清院的深入研究有助于帮助其他同类型组织更快更好地获取经验。

第二，从建立之初，深清院所能聚集的“显性”资源稀少，从利用组织柔性不断对资源、能力进行矫正和拓展，最终达到目前行业领头羊的地位，其经历了近20年的发展，也经历了从无到有的过程，复杂且多变，只能用质性研究的方式对其加以研究，定量研究是无法控制关联性和复杂性的。

第三，深清院所处的外部环境是深圳崛起和发展的历程，也是深圳市创新文化、创新氛围的建设过程，这种多变的环境无法做正确、直接又具系统性控制的变量；而且变化切实发生在社会生活中，不是几分钟的实验就能够追溯完毕的，本身非常适合于利用案例研究的方法对因果关系和事物纵向发展进行挖掘，对动态的历程和所处的情境脉络进行全盘掌握。

综上所述，深清院在发展历程和产学研转化机制上，以其不断调整的战略对资源和能力进行协调、拓展，通过对组织柔性的调整，释放出强大的资源柔性和协调柔性所带来的效益，与战略柔性的理论内涵所强调的内容是一致的。

2.3 数据收集

课题组的研究关注深圳清华大学研究院自建院以来到2014年12月期间，其产学研深度融合历程。课题组使用了多样化的数据来源，尽可能地促使案例研究的基础更加丰厚和坚实。同时，主要使用一些质化方法，用多数据源对研究进行相互检验和交叉补充[45-46]。具体来讲，做了以下工作:

(1) 多次多时段调研。分别于2014年12月和2015年6月，对深圳清华大学研究院的工作人员进行深度访谈，包括研究院院长、行政助理等不同级别的工作人员。两次采访获得大量而翔实的文字记录。

(2) 访谈对象的多样化。采访对象既包括深圳清华大学研究院建立之初的负责人、亲历者，也包括目前就职于深圳清华大学研究院的负责人，企图从不同亲历者的角度对研究进行相互补充和交叉验证。

(3) 同行评议。采访了同在深圳的中科院先进技术研究院工作人员了解他们对深圳清华大学研究院产学研融合的观点和看法。

(4) 旁观者陈述。课题组成员之一与深圳清华大学研究院院长及创始人有较多接触，对深圳清华大学研究院的成长及发展有着深刻的认识。

(5) 多方资料搜寻。课题组还从网络、杂志、报纸等公开媒介搜索到有关深圳清华大学研究院的公开报道资料、发表的二手资料。利用以上诸多手段，加深对深圳清华大学研究院产学研融合机制的认识。

3 案例分析与讨论

3.1 案例简介

深圳清华大学研究院是深圳市政府与清华大学共建的、以企业化方式运作的事业单位。成立之初，深圳市政府出资6 000万元，给予高新技术产业园区1.6万平方米土地的使用权；清华大学出资2 000万元，建设深圳清华大学研究院办公大楼，合作期限30年，深圳市和清华大学各占资产的50%。市校各派代表组成理事会，作为研究院的最高决策、领导机构，实行理事会领导下的院长负责制。截至2014年12月，深清院拓展深圳、东莞、佛山、珠海4个园区，累计面积70万平方米，累计孵化企业1 508家，培育18家上市公司，投资企业145家，资产上翻数百倍。正如一些已有的研究和新闻报道中所讲，这20年的发展历程是复杂而且艰辛的，未来面临的考验也非常严峻。但就目前来看，深清院取得的成就也是有目共睹的，经过多次的访谈，并且与公开资料所获得的数据想对照，总结出深清院具体的大事记如表1所示。

表1 深清院产学研融合发展大事记

资料来源: 笔者整理。

经过反复印证和多次访谈，课题组认为，深清院发展历程中主要有三件大事，分别是: 力合创投成立；为研究院提供创新孵化体系中完全市场化、专业化的投资平台；地区创新中心成立，进一步打开产品腹地。以上三件事情虽然在不同的时间内发生，但是从理论视角上来看，它们有着内在的联系，首先，它们分别是不同时间点上深清院的里程碑事件，代表着深清院不同的能力拓展和资源开拓方式。其次，它们彼此之间互相依存。例如，力合创投的成立为深清院早期获得资金、吸引企业入驻提供了可能的条件；而力合创投本身也是深清院联合社会资本而创建，灵活获得资源后，对组织能力进行的一步拓展战略。每一个关键事件，都为深清院后续的发展奠定了基础。

3.2 数据分析

课题组采用半结构化形式进行访谈。两次访谈均记录了密集的文字笔记，对各个时期的关键负责人进行访谈，咨询他们对于关键事件的不同看法，逐步搭建起研究模型。深清院自成立以来不断发展，因此除了前期的密集访谈，课题组在相隔6个月之后，再次进行补充访谈。同时，遵循理论抽样的原则，对创建期、发展期和成熟期不同关键人物进行访谈。经过以上工作，整理出从战略柔性视角下看深清院发展的关键阶段，具体如表2和表3所示。

表2 里程碑事件中的战略柔性表述

资料来源: 笔者整理。

表3 里程碑事件对深清院的影响

资料来源: 笔者整理。

从表2和表3来看，在建立之初，深清院面临着巨大的困难。一方面，作为脱胎于清华大学的事业性单位，是否还会受到事业性单位体制不灵活、资源来源单一的影响呢？另一方面，清华大学和深圳市都对其进行“放养”，约束比较少，但同时意味着给予的支持行为也比较少。后来的事实证明，正是这种看似是劣势的前因成为促进深清院进行组织变革和实施战略柔性的沃土。本研究构建了通过战略柔性的贯彻实施，激发研究院产学研融合潜力的资源—能力拓展模型，如图1所示。在这个模型中，深清院通过企业化运作，克服了事业单位的制度枷锁，通过灵活的自建、借取和购买策略，将产学研协同创新和深度融合进行了很好的转化和诠释。

图1 本文的理论分析框架图

4 研究发现与解释框架

深清院的建立是外部客观环境的需求以及自身经定位、选址之后，决定立足于珠三角的结果。一方面，深圳市正值改革开放发展期，但是大量的“三来一补”贸易严重制约着经济转型和结构升级。虽较内地其他省市而言，深圳的财政更强一些，但是，深圳市要力主发展高科技产业创新的道路，主要的人才支撑、科技资源的支撑、技术的缺乏都没有可解的方案，亟待建立科技转化、产学研融合机构。另一方面，清华大学拥有强大的人才、科技储备，彼时国务院也倡导“科技工作面向国民经济”，清华大学也有将科技成果进行产业化的需求。深圳市有建立研究院的需求，清华大学有将科技转化为生产力的动机，以及当时来看深圳是最适合的选址，在以上条件共同作用下促成了研究院的诞生。但是，仅在这样的基础上建立一所研究院，如果后续发展乏力，无法新创资源、无法培育自身的核心能力，深清院也不会有今天。在深清院发展的过程中，以下关键因素促成了它的发展。

4.1 战略柔性得以施展的内外部条件

战略柔性理论强调组织面临不确定性和变化的内外部环境，快速适应竞争条件的转变，及时调整策略，将资源投入新方案，相应地变化能力。在与清华大学合作之前，深圳市政府就曾尝试过借科技体制改革的大潮，将大学、科研机构、市场建立联系，在经济特区建立起工业园。然而，由于制度设计、激励措施、经营管理等方面存在固有的缺陷，工业园区最终成绩不佳。清华大学是典型的事业单位，是国内高校、科研、育人机构的佼佼者。从北京到深圳，建立新的机构的外部竞争条件有了极大的变化。有了深圳工业园区的前车之鉴，同时深圳和北京的文化、支持、氛围完全不一样，清华大学和深圳市政府合作成立的深清院所做的第一个改变，就是打破原有事业单位的运行法则，突破管理体制限制。实际上在建院之初，深圳市的大环境是“二次创业”的氛围，特区的经济发展当时看来并没有规律可循，而且这种政策风向会不会发生改变，都是不确定的。此外，深清院所拥有的资源有限，清华大学本部和深圳市政府都对深清院采取“放养”态度，给予的支持有限。不过，正是因为没有足够的支持，限制也比较少。深清院根植于清华大学，面临深圳不确定的发展空间和风向不确定的外部环境，虽然最初给予的支持少，相当于是劣势，但深清院及时调整策略，进行企业化运作(具体如何进行企业化运作，将在组织柔性部分进行详细阐述)。在调整之后，较少的限制反而促使组织有了灵活性。灵活性是其他事业单位无法拥有的条件，能够保证研究院自主进行市场化的探索，摒弃从技术出发的专利许可和技术入股的传统产学研转化形式；是从市场需求出发，为社会提供社会所真正需要的产品。灵活性实际上也是组织的一种无形资产，在研究院享有灵活性的前提下，深清院立足于需求，从市场出发，作为资源可以进一步转化为竞争优势。

4.2 资源柔性: 发动和集聚关键资源

在建立初期，真正让深清院得以发展的是校友资源、关键事件以及对资本市场机遇的把握。到成熟期，则是一体化的创新综合体带来的资源集聚效应。战略柔性理论强调，组织将资源灵活地用于产品开发和能力拓展，是组织资源柔性的表现形式。对深清院而言，承接清华大学、市场和深圳市的产学研转化，从发展初期将为数不多的资源集中，再到整合校友资源，联合社会资本，创建力合创投，积极抓住历史机遇，再到发展成熟期之后，全球范围内寻找资源，用以支持自己的产品研发，都是组织熟练运用资源柔性的深化拓展。

具体而言，任何组织或者个人必须首先解决生存问题，再考虑发展问题，这才是正确的道路；拘泥于原有资源和体制，生存问题解决不了的话，一切都是空谈。在建立之初，深清院的初创者们清楚地意识到，深清院是在经济发展特区的一所新建机构，创立者们实际上相当于在创业。对于创业者而言，攫取创业的第一桶金、让组织生存下去是当务之急。清华大学校本部的声誉、智库以及深圳市政府拨给的一栋大楼的固定资产作为手头仅有的资源必须加以深化利用，别无他法。基于以上考虑，深清院既然是企业化方式运作的事业单位，那么利用大楼固定资产，吸引企业入住，一方面可以培育孵化企业；另一方面可以收取管理费，以上两种渠道可以解决组织生存的燃眉之急。清华大学所拥有的声誉效应、强大的校友资源是深清院一笔非常巨大的无形资产。与国外大学相比，中国大陆的很多学校过去都忽视了校友的强大力量。清华大学作为全中国最好的高校之一，汇集了中国非常多的精英人群。清华大学在深圳的校友绝大部分身居行业或者单位领导岗位，具有较大的影响力，出于对母校的热爱，清华的校友对学校的支持不遗余力。建院之初，一位清华EMBA校友直接投资4 000万元，加上其他校友金额不同的投资，汇聚成一笔不菲的资金，这笔钱对于当时的深清院无疑是雪中送炭。有了校友投资，再加上启动资金和管理费等收入，深清院有了可以运作的资本资源。此时，正值中国资本市场的上升期，利用校友资源、学校声誉等无形资产带来的实实在在的资本，在资本市场上进行资本运作，再到后来实现了双赢，这是深清院发展初期的第一桶金。

深清院根植于清华大学，培训人才、进行教育是学校的天职，也是深清院在深圳的优势。利用这一优势，深清院开展产业培训，从清华大学本部寻找老师开设课程，先后设置计算机班、法律班、公共管理班，为当地重点企业深圳发展银行做财务、经理、工会等职业发展培训班。将组织人力资本、智力资本优势进行全面深度开发，为人才稀缺的深圳培养人才。这些培养出来的人才在毕业或者结业以后，又成为了清华的校友，不断回馈母校，良性循环使组织获得更多成长所需的资源。截止到培训班开展起来，深清院在深圳市已经站住脚跟，逐步走上了正轨。此时，深清院设置3大机构: 创新人才科技创新部主管技术转化；人才开发部主管人才培养；资产管理部主管日常运营。

深清院能够积极抓住历史机遇，聚集优势资源灵活地进行产品开发，在关键事件中取得里程碑式成就，进一步促进了组织的发展壮大。2003年，SARS席卷中国，从高层至百姓都非常着急，这是全中国面临的一场巨大危机，然而危机中潜藏着历史机遇。时任国家主席胡锦涛和广东省委书记张德江在参观深清院时提出，既然是产学研转化机构，有技术，现在国家又有需求，能否研发生产出能够测量体温的传感器。此后，时任院长将新材料实验室和光机电实验室的科技人员召集起来，利用研究院的有限的人才储备、智力资本和科研经验，迅速研发出手测式、额测式、便携式等5种红外体温检测仪，同时利用校友资源组成的校友网络、校本部更为强大的智库资源，以购买、“二次开发”等方式，保证了核心零部件的供应，最终推出稳定的产品。测温仪推出后，在市场上获得了积极响应，产品供不应求，为后来深清院自主品牌、也是支撑研究院发展壮大的中流砥柱品牌“力合”的确立奠定了坚实的基础。

4.3 协调柔性: 国际协作、地区协作

战略柔性理论认为: 在产品开发或者组织发展过程中，各部门的跨功能协调、合作、部门灵活匹配于资源配置是协调柔性的来源。进行科技成果转化需要科学技术条件储备、前期测试以及市场3个必备因素。随着深清院的不断发展，深清院的领导者深知科技转化需要更开放的舞台，而此时深清院的优势在于资金较为充沛。基于以上两点考虑，深清院利用前期积累的科技力量和资金，在全球范围内建立起北美中心(美国)、欧洲中心(英国牛津)、俄罗斯中心(莫斯科)和德国科隆中心4个技术转移中心，进一步提升了深清院的创新能力和产学研转化能力。目前，深清院并没有死板的、规定的做法来要求技术或者专利一定要本土研发或者从国外进口，而是广开视野: 首先，在深圳的大本部立足于自身已有的科技基础，做出未来实用性尖端科技的走势和判断，然后，以4个技术转移中心为中介或者跳板，从全球范围内寻找合适的目标；目标确定之后，有时会就地技术转移或者产品开发，有时会通过专利购买或者人才团队引进、人才引进为人才团队建立研究中心、工作站，以不同的方式，灵活地握住与组织最相匹配的前沿技术。在经济全球化、技术在全世界范围内兴起、中国拥有巨大的需求市场的大背景下，深清院从世界范围内寻找合适的技术资源，通过总部与技术转移中心的灵活配合，将技术转化为真正的产品，带来经济效益的同时，巩固深清院在技术方面的前瞻性和洞察力，促进深清院在下一轮产学研融合转化中的能力提升。

深清院产学研融合得以进行的另一个因素在于: 深清院各个成员的单位并不是各自为政完全独立，而是通过股权关系、隶属关系形成一个可控的、有效的体系。研究院内的科研与孵化结合，实验室的科技与力合资本金融结合，国内实验室、技术中心与国际技术中心结合，非常灵活可控地将科技资源、金融资源甚至包括声誉等无形资产进行合理配置。例如，力合创投是珠海园区的控股股东，是深圳信息港的全资股东。信息港在力合创投的支持下孵化企业，珠海园区与信息港共享力合创投的支持，园区内的企业与信息港的企业也可以做到互通有无，减少交易成本。通过这样互相沟通，互相配合的体系建设，使深清院的产学研转化效率较其他孵化器更高，资本所带来的效率也更高，充分展示出在战略推进中的协调柔性。

4.4 内部柔性: 灵活的自建、借取和购买策略及协调过程

战略柔性理论指出: 组织可以通过资源流动方式获得内部柔性。组织所面临的环境是时刻发生变化的，随着内外部环境的变化，组织所拥有的资源和能力在某一段时间内是竞争优势，但是到了下一段时间可能就会转变为竞争劣势。例如，深清院在发展初期，举办产业培训班，可以在短时期内为产业提供紧缺人才，但是从长远来看，会受到政策的影响，也需要更稳定的人才储备。深圳研究生院成立后，研究生院的部分领导直接调至深清院，深清院可以从稳定的人才基地中获取成长后劲。

作为产学研协同创新和科技转化的重要阵地，深清院对技术的态度非常开放，既没有完全拘泥于自身，全部从清华大学校本部寻找技术，也没有完全依赖市场，而是采取灵活的自建、借取和购买策略，并适时加以组合。对于深清院而言，组织所拥有最核心的资源是资金、技术以及对市场把握的敏感性。基于此，深清院设立风险投资基金，建立符合孵化器特点的研发平台，对创新人才根据技术需求单独引进或者团队引进，使静态的资本流动起来，注入技术研发和产品开发中，结合敏感的技术产业化嗅觉，再用研发所得成果进行产业化和市场化；在这样的闭环中，资源的流向有条不紊而且效率极高。深清院有时也会从企业直接承接项目，利用自身技术优势，帮助企业解决问题，同时获得研究院发展的资金和声誉。深清院还会利用国际技术转移中心在全球范围内直接购买技术。在建立实验室时，深清院每年都会拿出资金建设研发平台，以配套发展经费方式进行投入，同时吸纳社会资本参与科研平台的建设，先后与200多家企业合作，共建研发中心或者签订技术合同。此外，深清院先后与莫斯科财政工业大学、俄中友谊科技园以及国际信息技术制造商和专家联盟等俄罗斯著名技术转移机构签订全面的合作协议，从国内国外两条线路铺开产学研融合转化实践借取策略。

4.5 外部柔性: 科技金融、地区创新中心、国际技术转移中心的协同

对于企业而言，通过多元化的产品投资可以获得外部柔性。企业之所以要获得外部柔性的一个出发点是分散风险。对于深清院而言，进行多维创新和研究院功能的拓展，开创地区创新中心、国际转移中心是分散风险的重要途径。

研究院成立的历史使命是进行科技转化，但在1999年成立后不久，研究院就聚集校友资源和社会资本，成立了力合创投，使用科技金融作为科技成果转化的助力器。实际上，在后来的发展过程中，基于科技成果投资的资本运作成为支撑深清院不断发展的核心竞争力。2004年，深清院创建深圳清研创业投资有限公司，与力合创投资源共享，优势互补，服务于研究院的整体发展战略；2009年，成立力合智通担保；2013年，成立深圳力合金融控股有限公司，一步步获得外部柔性，最终保证研究院整体战略的实施。有科技金融助力，研究院内孵化器中的企业有瞄准的市场和前测伙伴，产学研转化和深度融合有了更好实施的可能。

正如上文中提到的，除建立国际技术转移中心，获得协调柔性以外，国际国内相结合，自建、借取和购买的技术策略相结合也起到了分散风险获得外部柔性的效果。多维度多视角地在全球范围内寻找适合转化的技术，即使有投资失败或者研发失败，其他的成功项目也能够弥补损失。国内与国外的发展模式大致相同: 从多方位进行投资和孵化，分散科技在进行产业化时遇到的风险。2008年，珠海科技园成立，就地孵化企业，自开园至2014年年底，共孵化企业110多家；随后，佛山、东莞分别成立创新中心，与深圳总部将深清院的科技转化腹地辐射至整个珠江三角洲，各个地区创新中心同时配合深清院的整体战略架构。

4.6 组织柔性: 四不像理论*四不像理论是深圳清华大学研究院总结出的经验阐述。即研究院既是大学又不完全像大学，文化不同；研究院既是科研机构又不像科研院所，内容不同；研究院既是企业又不完全像企业，目标不同；研究院既是事业单位又不完全像事业单位，机制不同。，释放资源和能力的潜力

深清院的发展是基于对资源、能力的协调把握以及灵活的战略行为的结果。从采访和获得的公开资料中可以认定: 深清院的四不像理论帮助深清院释放出了资源和能力张力。四不像理论已在多个媒体中被报道，在之前的研究中也有学者专门对其进行归纳和研究，此处不再赘述。四不像理论是深清院的工作人员自己总结出来的，虽然冠之以“理论”，但实际上是深清院在发展过程中摸索出的实战方法。课题组认为，四不像理论从本质上来讲是组织柔性。深清院兼有事业单位、研究所和企业的优势，在发展过程中，适时将各种组织的优势与组织所拥有的资源进行匹配，使同样的资源在灵活的组织中释放出了在其他任何一个单一组织都无法释放出的力量，促使深清院的核心竞争力不断提高。具体而言，首先，事业单位中的企业化运作，最初实施的考虑是尽可能避免来自外界的非议和怀疑，使这套组织架构具有合法性；同时，破除事业单位的体制限制，能够相对自由灵活地进行业务拓展。实施到目前为止，因为其企业化运作，激励机制符合科技工作者及市场、企业的需求，同时独立核算，自收自支，提高了各部门人员的积极性。企业化运作所带来的另一个优势是研究院能够紧跟市场，研发活动面向市场，资源的使用、调度情况都由市场需求决定。例如，某个实验室该不该建，需要到什么样的规模，应该往哪个方向走，都是由市场决定，避免了先花钱后做事，甚至不做事而带来的资源浪费。其次，虽然进行企业化运作，但是依旧把握主线是科技创新和成果转化，走在科技市场化的前沿，注重产品的科技含量，产出都是资金密集型或者技术密集型的产品，而不是市场上大量存在的低附加值的产品。这样既避免了企业在市场中盲目参与竞争所造成的资源浪费，又实现了提高科技成果转化率的经济效益和进行科技创新的社会效益。再次，实行企业化运作的科研机构面向的是拥有广大消费者的市场，服务于孵化器内的企业，风险投资需要有一定的收益回报，研究院则将技术的开发运用恰到好处地与市场进行对接，使其良性循环。最后，清华大学强大的理工科技术储备和培养人才的强大优势，促使深情院从技术开发到获取到最终的产业化，都能够走在前沿。鉴于此，本文将组织柔性界定为: 同一组织具有两种(或以上)类型组织的特征，灵活地在组织架构引导下开发不同类型组织的优势；同时，组织将该优势应用于资源调配，获得持续竞争力。在深清院的案例中，组织柔性是深清院产学研深度融合的关键，帮助深清院冲破制度障碍，将原有的劣势转化为优势，最大限度地挖掘资源，开发能力。

5 讨论、结论与展望

5.1 案例结论与讨论

本文试图从战略柔性的视角，以深清院产学研深度融合和协同创新机制为案例，探索影响产学研协同创新和深度融合效率的因素。深清院从创建初期到稳步发展，经历了资源与能力不断协调和增长的过程: 创建初期，资源较少，能力亟待拓展；通过对体制的创新和变革，人才、资金、技术、载体4大要素灵活配合，形成了研发、投资、孵化、园区、国际化不同板块的联动与深度融合，获得了更高水平的协调柔性、资源柔性、内部柔性、外部柔性；通过灵活的自建、借取和购买策略，使组织的能力和资源得以提升。而在此过程中，组织柔性使组织能力和资源潜力得以释放，具体过程如图2所示。

图2 深清院的战略柔性促进资源、能力增长模型

本研究既具有理论价值，又具有实践意义。通过对深清院产学研案例的跟踪，内外部环境因素和技术、需求等变化会使组织原有的竞争优势抑制组织能力，优势转为劣势；通过自建、借取和购买策略及策略组合，组织的资源组合会达到新的平衡；组织柔性是产学研深度融合的关键，能够帮助组织冲破制度障碍，最大限度地挖掘、利用、调配资源，开发组织能力。本文的理论贡献在于: 提出并界定组织柔性的概念，认为组织柔性是指同一组织具有两种(或以上)类型组织的特征，灵活地在组织架构引导下开发不同类型组织的优势；同时，组织将该优势应用于资源调配，获得持续竞争力。组织柔性是战略柔性的另一个柔性来源。本文中，课题组在研究院情境下进行拓展性分析，丰富了战略柔性的理论内涵，拓展了资源基础观和动态能力的视角。从实践意义上来看，深清院的产学研深度融合机制和协同创新机制为中国其他机构进行产学研协同创新和深度融合提供了一个较好的参照。高校和企业作为需求的两端，一个拥有丰硕的技术储备，另一个面向市场，对技术有着天然的需求，两者本应该有很好的交汇点。纵观人类社会历史，进步也是由科学技术来推动的。中国的科技成果转化并不尽如人意，可能存在一些误区和限制。深清院的产学研融合转化体系，在拥有资源较少的初创时期，将资源灵活地利用到最需要的也是有需求的、有机遇的地方，吸引企业的同时成立风险投资基金，抓住关键事件所带来的机遇，为组织的成长奠定基础，找到适合组织发展的道路。在成熟期，则延展战略布局，在国内和国外同时成立研究中心、技术转移中心，人才、资金、技术、载体相互配合，突破事业单位的限制，任人唯贤，将科研经费和人才捆绑在一起，并最早启用股权激励政策激发创新活力，为其他产学研转化机构提供了一个可参照的对象。

5.2 研究局限与展望

本研究也存在一些局限。第一，深清院的发展正好具备天时、地利、人和。冲破体制限制是其他组织在短时期内很难做到的，外界的环境可能也是不允许的。那么，在环境不利的情况下，如何冲破体制的限制进行产学研协同创新，本文没有充足的事实依据。第二，本文从组织的角度进行探索，但实际上组织所做出的每一个决定都取决于组织的领导者或者高管团队。组织的战略行为和战略选择反映着高管的偏好、个人特征和过去经验，但课题组并没有深入从人的角度和领导力的角度对深清院每一个关键里程碑中的人物做研究。第三，关键决策过程被忽略，并没有注重深清院每一个策略在推出之前，经历了一个怎样的决策过程，相关信息是缺乏的。以上三方面的缺陷或许会是将来另外可能的研究方向。

致谢: 感谢深圳清华大学研究院、深圳力合创投有限公司等配合研究团队的调研工作，以及在写作过程中给予案例素材、梳理等方面的支持。

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《创新与创业管理》征稿启事

《创新与创业管理》是教育部人文社会科学重点研究基地——清华大学技术创新研究中心主办的学术集刊，为CSSCI(2014—2015)来源集刊。该集刊于2005年创刊，自2014年开始每年两辑，由清华大学出版社出版。

1. 内容简介

发表创新与创业管理领域内高质量的学术论文，包括理论探讨、实证分析、案例解读、文献综述和评论，鼓励和提倡作者对某一创新和创业管理问题进行多学科、多角度的研究。

2. 评审流程

采用匿名审稿制度。在收到稿件1～2天内以电子邮件方式确认；在收到来稿10周内给予作者录用与否答复。

3. 投稿方式

请将电子稿发送至邮箱cxycygltougao@163.com。

4. 编撰要求

请另附单页提供: 作者简介(包括出生年份、籍贯、工作单位、职称、职务、学位、研究方向、电子邮箱、电话联系方式)、基金项目(请注明编号)。

参考文献的标注方法采用顺序编码制，按正文部分引用文献的先后顺序连续编码，并在文章对应处标示出该参考文献序号。具体著录格式请参照新版《文后参考文献著录规则》(GB/T 7714-2005)。

Collaborating Deep Integration of University-Industry-Research Promoted by Resource with Capability Based on Strategic Flexibility: A Case Study on Research Institute of Tsinghua University in Shenzhen

Xia Huijuan1，Xue Lei1，2，Lu Yuanyuan3

(1. School of Economics and Management， Tsinghua University，Beijing 100084,China； 2. Institute for Hospital Management，Tsinghua University， Shenzhen,Guangdong 518055，China； 3. Beijing Administration Institute，Beijing 100048，China)

Research institute is an important organization in terms of university-industry-research collaboration.However，the knowledge about innovation and collaboration mechanism in research institute is limited.Based on the strategic flexibility theory，this paper reports a longitudinal case study to explore the collaboration and innovation evolution process of Research Institute of Tsinghua University in Shenzhen.It finds that organizational advantages and disadvantages would be changed during the environment change；using the strategic methods of building，borrowing and buying，organizational resource would balance again；organizational flexibility is the key factor to releasing resource and capability potential，and it could help to avoid the institutional disadvantages.This paper extends the intension of strategic flexibility theoretically，and the results clarify the innovation-driven mechanism and might be helpful to other university-industry-research collaboration practically.

university-industry-research；collaborative innovation；strategic flexibility；research institute；innovation mechanism；case study

夏惠娟(1990— )，女，甘肃张掖人，清华大学经济管理学院博士研究生，研究方向: 产学研协同创新、高管团队；薛镭(1960— )，男，北京人，清华大学经济管理学院副教授，博士生导师，研究方向: 企业史、医院管理、竞争战略；陆园园(1982— )，女，江苏淮安人，中共北京市委党校讲师，研究方向: 战略管理与创新。

F270

A

次序为中文题目、中文摘要(200字以内)、中文关键词(3～6个)、

、文献标识码、正文、参考文献、附录(如有)、英文题目、英文摘要、英文关键词。